互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的勝任力培訓(xùn)

和君咨詢2000年成立于北京，歷經(jīng)十多年風(fēng)雨，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為中國本土規(guī)模最大的綜合性咨詢公司之一。公司以“管理咨詢+投資銀行”的雙重專業(yè)能力聞名業(yè)界，基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：和君咨詢+和君資本+和君商學(xué)。目前和君集團(tuán)的管理咨詢師與投資銀行家隊(duì)伍已超千人，系中國商業(yè)原生態(tài)中土生土長起來的最大一支咨詢服務(wù)隊(duì)伍。和君咨詢服務(wù)于各行各業(yè)的客戶累計(jì)超過2000家，其中服務(wù)過的電力企業(yè)有：浙江省電力實(shí)業(yè)總公司、國網(wǎng)天津市電力公司、山東電力建設(shè)第一工程公司、陜西煤業(yè)化工集團(tuán)電力、準(zhǔn)格爾旗浩普電力檢修有限公司、中興電力實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司、神華巴蜀電力有限責(zé)任公司、中國電力、新昌電力公司、華北電力、華能國際電力等。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)體與社會(huì)的雙重要求

在人類社會(huì)進(jìn)化到信息時(shí)代之后，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變著每個(gè)人的生存方式，我們開始步入一個(gè)“個(gè)人主權(quán)”時(shí)代，一個(gè)“everyone for everyone”的時(shí)代。在這個(gè)全新時(shí)代里，馬斯洛需求理論似乎已被顛覆，很多“新新人類”不再從“生理需求和安全需求”一步步走起，而是直奔“自我實(shí)現(xiàn)”，張揚(yáng)自身的個(gè)性，追求自由的發(fā)展。從這個(gè)角度看，組織中的個(gè)體更加傾向于社會(huì)化，如果組織不能給予其更多成長和發(fā)展空間，勢必會(huì)造成人員流動(dòng)。因此，組織中的培訓(xùn)需要升級(jí)為基于個(gè)體的勝任力開發(fā)，讓個(gè)體成長帶動(dòng)組織發(fā)展。

與此同時(shí)，社會(huì)同樣具備強(qiáng)大的自組織能力和進(jìn)化特征，其發(fā)展速度和復(fù)雜度超過以往任何一個(gè)時(shí)期，產(chǎn)業(yè)升級(jí)、跨界頻頻、企業(yè)轉(zhuǎn)型，出現(xiàn)了大量諸如“首席微信運(yùn)營官”“大數(shù)據(jù)分析師”“網(wǎng)店裝修師”“服務(wù)器集群架構(gòu)師”等全新職位。新職位的特征通常表現(xiàn)為專業(yè)復(fù)合化、高精尖化和人性化。從這個(gè)角度看，個(gè)體需要圍繞社會(huì)發(fā)展趨勢重新建構(gòu)自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能特質(zhì)，以適應(yīng)組織發(fā)展的需要。

由以上兩個(gè)角度不難看出，社會(huì)發(fā)展已經(jīng)全然超過了人類的經(jīng)驗(yàn)積累，我們不得不重新審視互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才發(fā)展課題。通過勝任力培訓(xùn)，將個(gè)體成長目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)有效統(tǒng)一起來，才能培養(yǎng)出創(chuàng)新性、復(fù)合性人才，以人力資源帶動(dòng)相關(guān)資源的整體爆發(fā)。

基于勝任力培訓(xùn)的開發(fā)流程和注意事項(xiàng)

“勝任力”的概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭提出，用今天的視角來審視勝任力模型所包含的各個(gè)子維度，在搭建培訓(xùn)體系時(shí)，需要重點(diǎn)開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)該為：創(chuàng)新力、組織協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力、演講能力、說服力和決策力等。從流程的角度看，基于個(gè)體勝任力培訓(xùn)開發(fā)的重點(diǎn)在前端“需求分析”，找到個(gè)體渴望自身突破和挑戰(zhàn)的點(diǎn)，并將更多個(gè)體形成共性的點(diǎn)確定為培訓(xùn)目標(biāo)，進(jìn)而形成基于勝任力提升的培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行針對性的課程研發(fā)，并用線上線下相結(jié)合的學(xué)習(xí)方式，甚至“翻轉(zhuǎn)課堂”的模式，促進(jìn)培訓(xùn)的有效性。培訓(xùn)周期設(shè)計(jì)是一門技術(shù)，企業(yè)需要根據(jù)受訓(xùn)者特點(diǎn)分階段、分科目、分模塊，在不影響正常業(yè)務(wù)的前提下，盡量開發(fā)“短平快”課程。在確定講師的時(shí)候務(wù)必先開展師訓(xùn)工作，讓受訓(xùn)者特點(diǎn)和需求內(nèi)化為講師的行動(dòng)綱領(lǐng)，最后形成完整的《學(xué)習(xí)手冊》和《實(shí)施手冊》。整個(gè)勝任力培訓(xùn)應(yīng)嚴(yán)格遵循企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的基本規(guī)律，扎實(shí)做好每步工作，具體操作流程如圖1所示。

勝任力培訓(xùn)的靈魂：管理精髓下放與實(shí)踐提煉上傳的交互

大量實(shí)踐表明，基于個(gè)體勝任力的培訓(xùn)能夠克服傳統(tǒng)培訓(xùn)模式難以解決的問題。這種以個(gè)體勝任力為基點(diǎn)的培訓(xùn)模式，可以讓成員感受到上級(jí)的信任、組織的支持以及更多的公平感，能夠極大地提高被培訓(xùn)者的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)將勝任力培訓(xùn)理念置于“管理精髓——實(shí)踐提煉”相貫通的框架中，可以根據(jù)成員當(dāng)前勝任力水平與勝任力模型的差距，使得培訓(xùn)更具備針對性和個(gè)性化。

首先說，勝任力培訓(xùn)是一個(gè)交互的過程，應(yīng)從實(shí)踐科學(xué)的思維邏輯出發(fā)。給受訓(xùn)者在實(shí)際工作中遇到的困難和問題提供一個(gè)反饋的窗口，同時(shí)，也給受訓(xùn)者在實(shí)際工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)和成績提供一個(gè)展示的平臺(tái)。在一次次的往返過程中，企業(yè)所特有的管理精髓就能夠得以沉淀。其次，企業(yè)開展勝任力培訓(xùn)應(yīng)以“培訓(xùn)課程”與“特色活動(dòng)”兩種形式交叉進(jìn)行?！芭嘤?xùn)課程”通常會(huì)讓受訓(xùn)者理解為一種被動(dòng)接受，因此要從自我管理的角度出發(fā)，引導(dǎo)受訓(xùn)者為自身設(shè)立遠(yuǎn)期、中期、近期目標(biāo)，從自我的心智管理、時(shí)間管理和工作管理入手，描繪成長路線圖。社會(huì)中的每一個(gè)人都不是孤立存在的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)，企業(yè)要引導(dǎo)受訓(xùn)者擁有大局意識(shí)和協(xié)作精神，將個(gè)人的興趣和成就納入整個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門，實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益與整體利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，逐漸形成良好的從業(yè)心態(tài)和團(tuán)隊(duì)精神。在自我管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指引下，受訓(xùn)人就會(huì)擁有清晰的角色認(rèn)知，勝任力培訓(xùn)才能有效推動(dòng)。從人性的本源出發(fā)，受訓(xùn)者更加傾向于能夠展現(xiàn)自我的“特色活動(dòng)”，變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)。成長分享是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代年輕人的特權(quán)，發(fā)自內(nèi)心的真實(shí)感言不僅是自我實(shí)現(xiàn)的一種標(biāo)榜，更是能在團(tuán)隊(duì)中形成共鳴的催化劑，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)受訓(xùn)者的活躍度。在設(shè)計(jì)成長分享的規(guī)劃中，最好選取讀書會(huì)和案例復(fù)盤兩個(gè)維度，讀書會(huì)可以讓受訓(xùn)者找到社會(huì)中的自我，案例復(fù)盤可以讓受訓(xùn)者找到組織中的自我。具體操作要點(diǎn)如圖2所示。

發(fā)揮E-learning在勝任力培訓(xùn)中的作用

筆者建議有能力的企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)方式及內(nèi)容的安排過程中要充分考慮未來的方向，順應(yīng)時(shí)代和人們獲取信息方式的變化，有效利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)線上和線下的有效結(jié)合。信息化時(shí)代的到來為企業(yè)的培訓(xùn)提供了諸多的便利條件，在節(jié)省部分成本的基礎(chǔ)上收到更好的培訓(xùn)效果。同時(shí)也對企業(yè)提出一個(gè)全新命題，就是在進(jìn)行培訓(xùn)課程安排的基礎(chǔ)上要做好企業(yè)E-learning系統(tǒng)的搭建，按照勝任力模塊的不同進(jìn)行內(nèi)容區(qū)隔，逐漸完善企業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)內(nèi)容，使之成為企業(yè)人力資本不斷增值的“企業(yè)大學(xué)”。企業(yè)E-Learning系統(tǒng)的打造不僅能夠適應(yīng)不同員工的個(gè)性化需求，比如說員工可根據(jù)自身的情況，安排學(xué)習(xí)時(shí)間、進(jìn)度、內(nèi)容等，不受時(shí)間、地點(diǎn)限制。這一優(yōu)勢有利于提升培訓(xùn)的人性化，增強(qiáng)學(xué)習(xí)者對于培訓(xùn)的接受程度，從而使得培訓(xùn)更有效率，而且可以多次地反復(fù)學(xué)習(xí)，也極大節(jié)省了聘請培訓(xùn)師的成本。

勝任力培訓(xùn)體系實(shí)施時(shí)的注意事項(xiàng)

第一，從個(gè)體和組織兩個(gè)方面綜合落實(shí)實(shí)施要點(diǎn)。多從社會(huì)的角度出發(fā)客觀對待被培訓(xùn)者;明確組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及勝任力范疇;以目標(biāo)和任務(wù)為中心;構(gòu)建融洽的學(xué)習(xí)氛圍。

第二，在確定勝任力結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略和文化的雙重思路。確定培訓(xùn)目標(biāo)細(xì)分為三種陳述：知識(shí)目標(biāo)——培訓(xùn)后受訓(xùn)者將掌握什么;行為目標(biāo)——他們將在工作中做什么;結(jié)果目標(biāo)——通過培訓(xùn)組織要獲得什么最終結(jié)果。

第三，采用演示法、內(nèi)行傳授法和小組學(xué)習(xí)法的多種靈活形式。

演示法屬于受訓(xùn)者被動(dòng)接受信息的一種培訓(xùn)方式，包括傳統(tǒng)的課堂講解法、遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)法等。內(nèi)行傳授法則可以使受訓(xùn)者積極參與學(xué)習(xí)的過程，包括在職培訓(xùn)、情景模擬、商業(yè)游戲、案例分析、行為塑造、交互式錄像以及網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等。小組學(xué)習(xí)法有助于受訓(xùn)者分享各自的意見和經(jīng)驗(yàn)、樹立起對集體或團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、理解動(dòng)態(tài)的人際關(guān)系、了解自己以及同事的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 一般包括探險(xiǎn)學(xué)習(xí)法、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)法和行動(dòng)學(xué)習(xí)法等。

第四，遵循PDCA原則，對勝任力培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。對已被證明的有成效的措施，要使之標(biāo)準(zhǔn)化，制定成為標(biāo)準(zhǔn)，以便后續(xù)的執(zhí)行和推廣。所有問題不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題置入下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。

掌握最新人力資源開發(fā)動(dòng)態(tài)——做好勝任力

培訓(xùn)的保障

基于個(gè)體勝任力的系統(tǒng)培訓(xùn)可以優(yōu)化配置企業(yè)的培訓(xùn)資源，提升員工的培訓(xùn)愿望和培訓(xùn)積極性，最大程度地滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求。把個(gè)體勝任力作為人力資源管理的一種新思路貫穿到組織培訓(xùn)發(fā)展的過程中去，是人力資本真正成為組織獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵途徑。

因此，在進(jìn)行勝任力培訓(xùn)開發(fā)與實(shí)施的同時(shí)，我們還應(yīng)從人力資源開發(fā)的高度系統(tǒng)審視當(dāng)前“選、用、育、留”所發(fā)生的變化。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，外部招聘和內(nèi)部選拔已經(jīng)成為一個(gè)組織中的首要人才戰(zhàn)略，這也是做好勝任力培訓(xùn)的基礎(chǔ)和前提。比如“小米”在用80%的時(shí)間遴選合適的人才，“海爾”則提出賽馬機(jī)制，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷。在使用人才的時(shí)候，盡量發(fā)揮勝任力培訓(xùn)的效果，追求組織的扁平化，向更小組織單元授權(quán)，向更基層的人才授權(quán)，弱化KPI，強(qiáng)化OKR，讓每一個(gè)人才獲得被尊重的體驗(yàn)。在勝任力培訓(xùn)方面追求自主化，組織引導(dǎo)培養(yǎng)方向，人才自主選擇提升路徑。比如“用友”直面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代學(xué)習(xí)方式的改革，主張員工“無時(shí)無刻不在學(xué)習(xí)，工作中學(xué)習(xí)和社會(huì)中學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)的常態(tài)”。組織培訓(xùn)的過程中，強(qiáng)調(diào)講師需快速形成解決問題的建議或方案，讓學(xué)員在課堂中積極練習(xí)并應(yīng)用。在留人方面，尊重個(gè)體性和人才的創(chuàng)造性，兼顧組織目標(biāo)個(gè)人化、個(gè)人目標(biāo)組織化，物質(zhì)激勵(lì)更匹配于個(gè)人的價(jià)值與成長，點(diǎn)燃個(gè)人內(nèi)驅(qū)力，幫助個(gè)人獲得尊重、自我實(shí)現(xiàn)。

總之，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的勝任力培訓(xùn)要結(jié)合這個(gè)時(shí)代的基本特征——人的社會(huì)屬性在增強(qiáng)，組織屬性在減弱，組織更加需要人才，而人才在減少對組織的依賴。當(dāng)企業(yè)做到實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的成功時(shí)，這個(gè)企業(yè)就必然是成功的。（作者系和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人）