國有大型火力發(fā)電企業(yè)員工離職管理對策研究

隨著國家對新能源的鼓勵和支持力度不斷加大，催生了一大批新能源企業(yè)，對人力資源尤其是懂技術(shù)的專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能人員的爭奪更加激烈，加劇了國有大型火力發(fā)電企業(yè)員工的離職。人才流失不僅會給人力資本投資帶來損失、給人力資本帶來重新配置的成本，而且員工的離職對在職員工的心理也產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊，從而影響到機(jī)組的安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。如何采取有效的措施降低人才的流失率，成為發(fā)電企業(yè)各級管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將以大唐寧德發(fā)電公司為例，深入分析人才流失的原因，依此提出有針對性的建議，以期改善人才流失的困境。

大唐寧德發(fā)電公司員工離職率的現(xiàn)狀分析

離職一般分為主動離職和被動離職兩種類型。大唐寧德發(fā)電公司員工離職基本為主動離職，通過對近三年員工離職情況的統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)員工離職呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：

員工離職率分析

寧德發(fā)電公司2012年離職員工11人，2013年離職員工7人，調(diào)走14人，2014年離職15人（截至9月底），員工離職率呈現(xiàn)攀升的趨勢。

離職人員崗位分析

隨著劉易斯拐點(diǎn)的到來，一線操作技術(shù)人員日益稀缺。如表1所示，火力發(fā)電企業(yè)離職員工主要集中于一線生產(chǎn)技能人員，尤其以發(fā)電部集控巡操、副值、主值崗位居多。

離職人員年齡分析

離職人員年齡主要集中于25-30歲之間，進(jìn)廠3-5年，大部分未成家，正處于相對不穩(wěn)定時(shí)期。年輕人心高氣傲，追求自我，使他們不滿足于現(xiàn)狀，選擇離職。

員工離職對企業(yè)的影響

增加人力資源成本

人力資源成本是一個組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。為滿足公司的正常生產(chǎn)運(yùn)行，公司每年需招聘一定數(shù)量的新員工，在獲取人力資源的過程中會產(chǎn)生招募和錄用成本等成本。發(fā)電企業(yè)運(yùn)行及檢修崗位技術(shù)要求高，一個大學(xué)畢業(yè)生需經(jīng)過一年見習(xí)期的培養(yǎng)才能正式上崗，人力資源開發(fā)成本較高。經(jīng)過幾年的理論及現(xiàn)場實(shí)操的培訓(xùn)，新入職員工成長為技術(shù)中堅(jiān)力量，一旦辭職，企業(yè)還將面臨員工離職前的低效成本和空職成本。員工大量離職，公司不得不重新啟動招聘，以填補(bǔ)空缺，將不斷推高人力資源的成本。

影響企業(yè)安全運(yùn)行

國有企業(yè)因定編定崗的原因，關(guān)鍵技術(shù)崗位上的員工離職，會造成人才斷層。因?yàn)樯a(chǎn)所需，部分員工只能先上崗，邊干邊學(xué)，但是干中學(xué)，企業(yè)需要付出高昂的成本，特別是發(fā)電廠這類技術(shù)要求較高、危險(xiǎn)性大的企業(yè)。從2013年以來，公司發(fā)電設(shè)備接連發(fā)生的事故與人員的素質(zhì)有極大的關(guān)系。員工離職還會形成示范效應(yīng)，人心浮動，工作安于應(yīng)付，埋下安全隱患，造成惡性循環(huán)。

降低員工忠誠度

一個員工的離職會刺激更大范圍員工的流失，離職者提醒了其他員工還有別的選擇，也給那些勇氣不夠的遲疑者以鼓勵。從而在員工內(nèi)心會逐漸產(chǎn)生懷疑企業(yè)實(shí)力、否定企業(yè)前景的心態(tài)，對企業(yè)喪失信心，進(jìn)而否定自己的選擇，忠誠度下降。

員工離職原因分析

區(qū)位劣勢制約

大唐寧德發(fā)電公司地處閩東革命老區(qū)，革命老區(qū)資源稟賦低，經(jīng)濟(jì)發(fā)展先天不足;加之比鄰臺灣，閩東地區(qū)無法像其他沿海城市一樣，通過吸引外資充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢而形成大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，也就不能形成人才的聚集效應(yīng)、從而很好地吸納和留住人才，閩東地區(qū)現(xiàn)有的人才也會被沿海其他城市吸走。公司每年都會引進(jìn)一批優(yōu)秀的高素質(zhì)人才，但由于福安市缺乏大規(guī)模的、完整的產(chǎn)業(yè)體系，一方面這些人才不能在本地區(qū)產(chǎn)業(yè)體系內(nèi)自由流動，發(fā)展受限;另一方面所引進(jìn)人才的配偶無法找到合適的發(fā)展空間。最終，不得不向經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快、產(chǎn)業(yè)體系完備的城市流動。

地域文化侵蝕

閩東地區(qū)崇尚經(jīng)商的文化氛圍濃厚。大唐寧德發(fā)電公司員工工作生活在閩東地區(qū)，難免受當(dāng)?shù)匚幕挠绊懀绕涫悄贻p人，看著當(dāng)?shù)厝恕昂群炔?、聊聊天、談?wù)勆狻?，生活得輕松愜意，對經(jīng)商慢慢充滿憧憬。加之，福建地處沿海，一些新的觀念、思潮傳播較快，員工曾經(jīng)所期望的穩(wěn)定工作、安逸生活，逐漸因?yàn)橐恍┬滤汲钡臎_擊而被打破，并試圖改變現(xiàn)在的工作、生活方式。

管理缺乏預(yù)警

由于招聘條件的限制，接收的畢業(yè)生為全日制本科以上學(xué)歷，專業(yè)為與發(fā)電相關(guān)專業(yè)，側(cè)重于汽機(jī)、鍋爐、電氣，以電力院校為主。招收的畢業(yè)生較優(yōu)秀，期望值較高，在滿足企業(yè)對高素質(zhì)人員需求的同時(shí)，也帶來了潛在的隱患。一些優(yōu)秀的畢業(yè)生在就業(yè)初期因盲目尋找工作，對自己從事的崗位無要求。進(jìn)廠后在工作過程中逐漸凸顯的個人能力、職業(yè)傾向與所做的工作存在分歧，公司沒有注意到員工個人需求，沒有采取相應(yīng)的措施進(jìn)行疏導(dǎo)，周邊就業(yè)機(jī)會增加時(shí)，就會導(dǎo)致員工離職。

員工離職管理停留于事后控制，沒有對離職員工的全面管理和預(yù)警機(jī)制，處于被動接受離職申請，疲于辦理離職手續(xù)的狀態(tài)。沒有定期對離職傾向進(jìn)行評估，未能采取有效的留人措施，與有離職傾向的員工缺乏“交心”，對于離職人員基本信息的分析不夠全面。

薪酬水平無優(yōu)勢

國有大型火力發(fā)電企業(yè)每年的工資總額由上級公司核定，增長的幅度一定，增加的工資總額幾乎都被新入職員工崗位晉升所消耗，所以在職老員工感受不到工資的增長，特別是隨著企業(yè)管理的日趨規(guī)范，職工收入增加的途徑越來越少。而公司所在地處于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東南沿海地區(qū)，房價(jià)、物價(jià)等生活水平較高，同樣的工資水平購買力大打折扣。另外，新能源發(fā)電企業(yè)，尤其是一批核電相繼投產(chǎn)以后，核電企業(yè)的高收入對火電企業(yè)的職工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊。

職業(yè)發(fā)展受阻

人才流失與職業(yè)發(fā)展空間存在反比例關(guān)系，即員工職業(yè)發(fā)展空間大、人才流失率就低，反之，則高。究其原因，主要是單一型職業(yè)發(fā)展路徑弊端所造成的。圖1是火力發(fā)電企業(yè)兩大主要生產(chǎn)部門的員工職業(yè)發(fā)展路徑圖。

在這種發(fā)展路徑模式下，員工職業(yè)發(fā)展只有一個通道，目標(biāo)就是晉升。在建廠之初，崗位大量空缺，職業(yè)生涯發(fā)展的渠道非常暢通，這種模式能極大地調(diào)動員工的積極性。但是，隨著人員的逐漸飽和，職工的職業(yè)生涯發(fā)展速度逐漸減慢。從實(shí)際情況看，發(fā)電部2004年畢業(yè)的大學(xué)生5年后一般都到了機(jī)組長及以上崗位，而2007年、2008年畢業(yè)的大學(xué)生目前仍然有些在副值、主值崗位，2010年、2011年入職的員工大部分也走上了副值、主值崗位。當(dāng)員工已經(jīng)適應(yīng)了快速提升，職業(yè)提升與入職年限不匹配時(shí)，心理就會產(chǎn)生落差，滋生離職的念頭。

家庭因素影響

火力發(fā)電廠普遍存在男女比例失調(diào)的問題，大唐寧德發(fā)電公司在職員工379人，其中男性職工315人，女性職工64人，性別失衡嚴(yán)重。員工平均年齡只有30.9歲，年輕員工的婚姻就成為一個問題。一方面因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)及電廠地理位置的原因，很難找到配偶;另一方面即使找到配偶，大多另一半在異地，而公司無法解決家屬就業(yè)問題，造成兩地分居。因此，實(shí)現(xiàn)家庭團(tuán)聚是絕大數(shù)員工離職的“導(dǎo)火索”。

工作條件艱苦

新建的火電廠廠址一般位于偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，與市區(qū)的距離較遠(yuǎn)，車程都在1個小時(shí)以上。剛參加工作三至四年的新員工無力在市區(qū)買房子，只能以廠為家，生活環(huán)境相對單一、乏味。老員工即使在市區(qū)買房安家，每天早出晚歸，家庭和工作不能兼顧。加之火力發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性的特點(diǎn)，一線員工五班三倒，作息時(shí)間不規(guī)律，對正常工作時(shí)間的向往，成為一部分人離職的訴求。

員工離職對策分析

人力資源管理的重要工作是要吸引和留住優(yōu)秀人才，而留人的關(guān)鍵是要留心，要讓員工對企業(yè)產(chǎn)生成就感、歸宿感。需將待遇留人、事業(yè)留人、感情留人有機(jī)集合起來，加強(qiáng)員工招聘、離職人員管理。

嚴(yán)格員工招聘關(guān)

把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，同時(shí)借助相關(guān)人才測評工具，對應(yīng)聘畢業(yè)生的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩酒髽I(yè)文化的認(rèn)同程度等方面進(jìn)行測評。在面試階段進(jìn)行職業(yè)定位調(diào)查，明確職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展通道，做好引導(dǎo)及崗位職責(zé)解釋工作。從能力、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上選擇最適合公司的員工，而不僅僅是招聘優(yōu)秀畢業(yè)生。

多渠道增加一線員工的收入

一方面要不斷與上級公司溝通協(xié)調(diào)，積極爭取增加工資總額，且工資總額的分配要向一線員工傾斜;另一方面，本著價(jià)值回報(bào)的原則，可在薪酬制度中增加技術(shù)晉升等級，等級的設(shè)置比照管理崗位設(shè)置。當(dāng)某位員工達(dá)到晉升要求，但卻沒有職位的空缺或不適合擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，可以按照技術(shù)等級進(jìn)行晉升，薪酬參照同等級管理人員的薪酬給付。以此增強(qiáng)運(yùn)行崗位的吸引力，讓一線員工“安心”和“踏實(shí)”。

拓寬人才成長渠道，努力盤活資源

首先，公司要引導(dǎo)員工建立符合自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，營造想干事有機(jī)會、能干事有舞臺的氛圍。其次，適當(dāng)增加崗位配置職數(shù)，促進(jìn)崗位A、B角輪換，豐富工作內(nèi)容，鍛煉崗位技能，營造事業(yè)留人的成才環(huán)境。再次，要超前儲備人才，加強(qiáng)對其培養(yǎng)，待條件成熟，可向兄弟單位輸送高級生產(chǎn)技能、專業(yè)技術(shù)人才，努力盤活內(nèi)部資源。

提升三產(chǎn)公司創(chuàng)收能力，創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會

國有火力發(fā)電企業(yè)可引入社會資本，發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，走出一條從多種經(jīng)營方向擴(kuò)大再生產(chǎn)的新出路，以此創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會。三產(chǎn)公司要充分利用發(fā)電廠這個平臺，不斷地探索走出去，增強(qiáng)自身的造血功能。順應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢，爭取在地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中，占據(jù)有利位置，不斷壯大，逐步降低對主業(yè)的依賴，吸納職工家屬就業(yè)。

感情留人，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

發(fā)電廠地處偏遠(yuǎn)農(nóng)村，員工生活枯燥，因而要想吸引優(yōu)秀的人才，必須以人為本，切實(shí)關(guān)注員工的需求，關(guān)心員工的身心狀態(tài)，以此彌補(bǔ)發(fā)電企業(yè)自身的不足。

一是通過廣泛開展文化體育活動，豐富員工的業(yè)余文化生活。在各類活動的時(shí)間、空間和方式上，要考慮不同部門員工工作的特點(diǎn)，尤其是運(yùn)行員工的作息時(shí)間，進(jìn)行人性化的設(shè)計(jì)和安排，提高員工參與活動的積極性。

二是充分發(fā)揮工會、團(tuán)委的作用，定期組織單身員工聯(lián)誼活動。公司要創(chuàng)造條件，積極聯(lián)系周邊單位開展聯(lián)誼活動，更加貼近員工生活，解決員工實(shí)際困難，拓寬公司員工交友渠道，并形成長效機(jī)制，提高在職員工的穩(wěn)定性。

三是建立公司喜報(bào)制度，在員工獲得各等級的勞動模范、技術(shù)能手、先進(jìn)個人等榮譽(yù)稱號后，以公司的名義向獲獎員工的父母（或其他家屬）發(fā)送喜報(bào)。表彰員工成績，拉近員工家屬與公司的距離，從而增強(qiáng)員工對自己的“認(rèn)同感”和在公司的“歸屬感”，將有助于提高員工“忠誠度”。

加強(qiáng)員工離職管理

要從根本上解決人才流失的困境，對員工離職管理需從事后控制轉(zhuǎn)為事前和事中控制，由被動接受變成主動控制。與有辭職傾向的員工進(jìn)行充分的溝通，了解離職真實(shí)原因，調(diào)整員工心態(tài)，盡可能解決他們的實(shí)際困難，挽留優(yōu)秀員工。定期進(jìn)行離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，完善離職人員信息管理，監(jiān)控公司人員流失情況。規(guī)范離職面談，以建立預(yù)警機(jī)制。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有一些諸如人際溝通、員工心態(tài)、蝴蝶效應(yīng)等隱性因素，控制人員的合理流動還需要結(jié)合企業(yè)文化、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡層次等方面采取具有針對性的措施。（作者供職于福建大唐國際寧德發(fā)電有限責(zé)任公司人力資源部）