供電企業(yè)管理機(jī)關(guān)績(jī)效考核探索

隨著國(guó)網(wǎng)公司“三集五大”改革的深入推進(jìn)，國(guó)家電網(wǎng)公司從頂層設(shè)計(jì)入手，提出建立“統(tǒng)一的績(jī)效管理制度”的要求，其中管理機(jī)關(guān)實(shí)行“目標(biāo)任務(wù)制”的考核模式?！澳繕?biāo)任務(wù)制”的考核內(nèi)容包括目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)和綜合評(píng)價(jià)兩部分，采取月度監(jiān)控、季度考核預(yù)兌現(xiàn)、年度考核總兌現(xiàn)的方式進(jìn)行考核。但由于管理機(jī)關(guān)崗位職責(zé)不同，管理人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)存在差異，缺乏橫向比較性，加之在考核指標(biāo)確定、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置等技術(shù)上還存在難題，導(dǎo)致管理機(jī)關(guān)“目標(biāo)任務(wù)制”的考核模式在供電企業(yè)管理機(jī)關(guān)中操作性不強(qiáng)，一直難以有效落地。

國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司自實(shí)施“3+1”的組織考核以來(lái)，用組織考核帶動(dòng)員工“目標(biāo)任務(wù)制”考核，有效地化解了針對(duì)管理機(jī)關(guān)員工考核的敏感度和矛盾點(diǎn)，并有效聯(lián)動(dòng)部室責(zé)任制考核和年終中層干部考核，可謂一舉多得。

“3+1”組織考核的內(nèi)涵

國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司“3+1”組織考核體系按照“分層管理、分級(jí)考核”原則，將公司年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作，按月度分解、落實(shí)到管理機(jī)關(guān)，形成月度“重點(diǎn)工作考核”和“綜合計(jì)劃考核”，然后由各管理機(jī)關(guān)根據(jù)目標(biāo)要求和時(shí)間節(jié)點(diǎn)開展工作。為保證各管理機(jī)關(guān)在重點(diǎn)工作和綜合計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中相互協(xié)作的主動(dòng)性，輔助以月度“配合工作考核”，對(duì)涉及公司安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)以及隊(duì)伍穩(wěn)定等企業(yè)管理的高壓線，實(shí)行按季度考核的“特別條款考核”，最終形成以特別條款考核為底線、以月度重點(diǎn)工作考核為點(diǎn)、以配合工作考核為線、以綜合計(jì)劃考核為面的“3+1”的組織考核體系?！?+1”考核體系4方面相互聯(lián)系、互為支撐、協(xié)同考核、共同促進(jìn)，有效保證組織考核的系統(tǒng)性、傳遞性、聯(lián)動(dòng)性和全面性。

特別條款涉及公司安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政以及隊(duì)伍穩(wěn)定，是公司工作再上臺(tái)階的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的底線;重點(diǎn)工作是公司具體的工作任務(wù)，是對(duì)公司年度目標(biāo)的具體落實(shí)，是公司工作的支柱，通過(guò)重點(diǎn)工作支撐起公司工作的整體框架;配合工作是各部門工作間的連接紐帶，通過(guò)配合工作，將各部門的重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，形成公司整體的工作網(wǎng)絡(luò);綜合計(jì)劃是公司工作業(yè)績(jī)的量化，通過(guò)各項(xiàng)數(shù)據(jù)反映公司工作的整體面貌。

“3+1”組織考核做法

職能部門全面參與考核

針對(duì)“3+1”考核，全部明確牽頭組織部門。各牽頭組織部門按照公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)、年度重點(diǎn)工作進(jìn)行指標(biāo)分解，提出考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)值建議，跟蹤分析指標(biāo)完成情況，配合績(jī)效辦公室開展績(jī)效管理工作。

另外，在“3+1”的組織考核體系中，所有管理機(jī)關(guān)既是考核內(nèi)容的執(zhí)行者，又是考核內(nèi)容的監(jiān)督者。例如，A部門負(fù)責(zé)對(duì)B部門進(jìn)行考核，B部門負(fù)責(zé)對(duì)C部門進(jìn)行考核，同時(shí)C部門又負(fù)責(zé)對(duì)A部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果匯總到牽頭組織部門，充分調(diào)動(dòng)了各管理機(jī)關(guān)對(duì)績(jī)效管理的參與度，而且大大減少了績(jī)效管理辦公室的工作壓力?？?jī)效管理辦公室只需要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、匯總“3+1”項(xiàng)考核結(jié)果，這樣不但提高了考核的工作質(zhì)量，而且形成了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、科學(xué)精益、操作簡(jiǎn)便的常態(tài)管理機(jī)制。

引入部門績(jī)效管理難度系數(shù)

績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升。

國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司持續(xù)開展“三集五大”建設(shè)后，各管理機(jī)關(guān)的職能發(fā)生一系列變化，所以不同的管理機(jī)關(guān)在管理風(fēng)險(xiǎn)和管理難度上有所差異，這種差異是由于不同管理機(jī)關(guān)考核指標(biāo)本身難易程度的不同而帶來(lái)的。比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單。為此，國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司確定了管理機(jī)關(guān)考核難度系數(shù)，難度系數(shù)分為1.35、1.3和1.25三個(gè)層級(jí)，實(shí)施差異化管控，同時(shí)根據(jù)員工崗位職責(zé)制定差異化考核細(xì)則，對(duì)各部門和人員進(jìn)行整體調(diào)控。難度系數(shù)的差異形成了不同部門人員薪酬的差異，從而有效激發(fā)了員工工作的積極性。

統(tǒng)一了量化考核指標(biāo)和計(jì)算公式

“3+1”考核體系每月考核總分值設(shè)置為100分，實(shí)行扣分值，綜合計(jì)劃、重點(diǎn)工作、配合工作、特別條款4個(gè)部分不設(shè)置分值比例。遵循月度統(tǒng)計(jì)、月度兌現(xiàn)的原則。

分值測(cè)算公式：部門月度考核得分=100×管理難度系數(shù)-∑綜合計(jì)劃考核-∑重點(diǎn)工作考核-∑配合工作考核-∑特別條款考核。

按月分解到各管理機(jī)關(guān)的目標(biāo)和任務(wù)清楚明白，考核扣分標(biāo)準(zhǔn)具體，考核流程合理，“3+1”項(xiàng)考核均由相應(yīng)的文件支撐，對(duì)考核材料報(bào)送時(shí)間、報(bào)送質(zhì)量、完成標(biāo)志、扣分類別、扣分分值都有明確規(guī)定，考核得分計(jì)算公式統(tǒng)一，具有極強(qiáng)的可操作性。

實(shí)現(xiàn)了考核過(guò)程閉環(huán)運(yùn)作

管理機(jī)關(guān)考核包含了工作計(jì)劃下達(dá)、完成材料申報(bào)、資料分組檢查、會(huì)議考核、結(jié)果反饋、績(jī)效申訴、結(jié)果公示、薪酬兌現(xiàn)、過(guò)程監(jiān)督多個(gè)環(huán)節(jié)，按照PDCA循環(huán)的要求，實(shí)現(xiàn)了管理機(jī)關(guān)考核的閉環(huán)運(yùn)作，最大限度地降低考核帶來(lái)的負(fù)面影響，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提升工作積極性。

“3+1”組織考核與員工考核的聯(lián)動(dòng)

聯(lián)動(dòng)管理機(jī)關(guān)部室月度考核

次月初，考核分值計(jì)算出來(lái)，經(jīng)績(jī)效管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，即可進(jìn)行部門月度綜合獎(jiǎng)金的一次兌現(xiàn)，通過(guò)一次分配，考核得分作用于部門獎(jiǎng)金綜合。兌現(xiàn)方式是：部門個(gè)人獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)*本部門月度考核得分/100。

所以，本部門月度被考核的分?jǐn)?shù)越少，部室綜合獎(jiǎng)金就越多，這有效激勵(lì)了同一部門管理人員都為完成本部門的重點(diǎn)工作和業(yè)績(jī)指標(biāo)而努力，有效地加強(qiáng)了同一部門管理人員的動(dòng)力和合力。另外，由于部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的崗位系數(shù)和調(diào)節(jié)系數(shù)高于普通員工，所以同一考核分值作用于一個(gè)部門中，對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的影響大于普通員工，很好地體現(xiàn)了部門內(nèi)部的責(zé)任分工。

聯(lián)動(dòng)管理機(jī)關(guān)員工“目標(biāo)任務(wù)制”考核

管理機(jī)關(guān)員工“目標(biāo)任務(wù)制”的考核一直難以推進(jìn)，原因在于直接針對(duì)員工的考核會(huì)讓管理機(jī)關(guān)員工產(chǎn)生較強(qiáng)的抵觸情緒。而如果先進(jìn)行對(duì)管理機(jī)關(guān)的組織考核，再將組織被扣分的原因落實(shí)到具體責(zé)任人，更容易被管理機(jī)關(guān)員工接受和信服。然后再實(shí)施管理機(jī)關(guān)“目標(biāo)任務(wù)制”的考核方法，計(jì)入員工考核得分，在部門獎(jiǎng)金二次分配中進(jìn)行體現(xiàn)。二次分配公式：個(gè)人獎(jiǎng)金=[部室個(gè)人獎(jiǎng)金總額/∑（個(gè)人考核得分*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)）]*個(gè)人考核得分?jǐn)?shù)*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)。

另外，因個(gè)人原因造成的重點(diǎn)工作、綜合計(jì)劃及配合工作考核扣分，個(gè)人考核結(jié)果將同時(shí)與年終歸級(jí)、崗位薪點(diǎn)工資升降掛鉤，并應(yīng)用于職工崗位調(diào)整、職級(jí)晉升、專家人才的評(píng)選、培訓(xùn)開發(fā)、評(píng)優(yōu)評(píng)先和職業(yè)發(fā)展通道等多個(gè)方面。

聯(lián)動(dòng)管理機(jī)關(guān)中層管理人員年終考核

管理機(jī)關(guān)中層管理人員年度業(yè)績(jī)考核項(xiàng)目由公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、部門責(zé)任制月度考核、管理難度系數(shù)K1、績(jī)效系數(shù)K2、調(diào)節(jié)系數(shù)K3組成，其中的部門責(zé)任制月度考核是由“3+1”組織考核12個(gè)月得分的平均值按照一定的兌換方式算出?！?+1”的組織考核體系與中層管理人員年終考核的聯(lián)動(dòng)，使管理機(jī)關(guān)中層管理人員始終圍繞公司重點(diǎn)工作和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)開展工作。公司設(shè)置安全管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)和負(fù)面新聞事件等否決性目標(biāo)作為特別考核條款，也豐富和健全了對(duì)中層管理人員“一崗雙責(zé)”的管理要求。

國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司“3+1”的組織考核體系，在實(shí)踐中取得了良好的效果，在促進(jìn)員工考核上也起到了很好的帶動(dòng)作用，有效地增強(qiáng)了工作的計(jì)劃性，推動(dòng)了公司各項(xiàng)重點(diǎn)工作的開展和業(yè)績(jī)指標(biāo)的提升。但在實(shí)施過(guò)程中，還有很多問(wèn)題值得我們?nèi)ド钊胙芯?。比如：配合工作的考核在?shí)施過(guò)程中隨意性較大，沒(méi)有明確的針對(duì)性;“3+1”的組織考核體系與管理機(jī)關(guān)員工考核二次分配的應(yīng)用還存在盲區(qū)等問(wèn)題，都有待我們?cè)谝院蟮墓ぷ髦欣^續(xù)改進(jìn)。（作者賈良彥系國(guó)網(wǎng)安徽蚌埠供電公司人力資源部總經(jīng)理助理兼人資部主任;張明寶供職于國(guó)網(wǎng)安徽蚌埠供電公司人力資源部）