三全吞龍鳳

一年前，位于河南鄭州的三全食品總部大樓內(nèi)，深夜12點(diǎn)仍有一間辦公室燈火通明，三全食品總經(jīng)理陳希正焦急等待大洋彼岸的授權(quán)書，簽字授權(quán)者正是全球股神沃倫·巴菲特。

2013年2月，巴菲特以280億美元完成對(duì)美國(guó)食品巨頭亨氏集團(tuán)的收購，隨后首筆賣出的資產(chǎn)即龍鳳食品，接盤者是起家河南的中國(guó)速凍大王。

從1992年于河南鄭州，三全創(chuàng)辦人陳澤民雇幾名工人手工包湯圓起家，發(fā)展到如今一天生產(chǎn)2000噸速凍食品，既不涉足其他行業(yè)、也不倚賴資本運(yùn)作，只專注一件事情：速凍。目前，中國(guó)超過一半速凍食品出自河南。2013年《福布斯》中國(guó)富豪榜，三全食品陳澤民家族以62.2億元的財(cái)富成為“河南首富”，一手掌握中國(guó)人口中速凍食品35%的市場(chǎng)份額。

陳希半夜在河南等待巴菲特上班簽字，是為滿足三全和亨氏在中美兩家上市公司保持同一天公告。陳希對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》形容，“很緊張，一簽字就要馬上準(zhǔn)備公告，中美兩方保持同一天公告有12個(gè)小時(shí)時(shí)差，只能半夜守候?！?/p>

作為首富及家族繼承人之一，陳澤民的二子陳希目前擔(dān)任三全集團(tuán)總經(jīng)理。當(dāng)他與股神巴菲特“握手成交”一舉拿下龍鳳品牌之后，其第一反應(yīng)竟然承認(rèn)：“別人說‘絲逆襲’是比較客觀的?！?/p>

陳希不免想起與龍鳳第一次親密接觸。1993年北京速凍行業(yè)展覽會(huì)上，成立滿1年的三全展位緊挨著龍鳳食品。陳?；貞?，“我才知道什么叫排面、什么叫綜合陳列?！币贿吺鞘止ぐb的三全，一邊是全自動(dòng)包裝的龍鳳，“那個(gè)漂亮！”。連龍鳳食品的包裝箱在其眼里也是足夠精神—印著整齊劃一品牌Logo，猶如速凍軍隊(duì)一般。

20年后，陳希坐在談判桌的另一頭，成了龍鳳食品買主。但是“三全收龍鳳就是絲逆襲，一個(gè)土八路收購了洋品牌”卻是眾人的看法，現(xiàn)任龍鳳食品總經(jīng)理高冠軍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，這就是其中歐商學(xué)院同學(xué)普遍的觀點(diǎn)。但是陳希覺得，“現(xiàn)在眼睛睜得那么大是沒見過。未來這樣的事情會(huì)越來越多，人們會(huì)習(xí)慣這樣的逆襲?！?/p>

只值1.6億

成立于1977年的臺(tái)灣品牌龍鳳，曾經(jīng)一度占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)超過15%的市場(chǎng)份額，登頂中國(guó)速凍第一品牌。但是，最后被三全以1.6億元人民幣“白菜價(jià)”收購，這讓業(yè)內(nèi)都頗為吃驚：“1.6億太便宜了。”全程負(fù)責(zé)收購的陳希也對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“這個(gè)價(jià)格肯定比我預(yù)想的低”。

2005年，亨氏收購龍鳳價(jià)格不曾公布，但肯定遠(yuǎn)高于三全出價(jià)。被亨氏收購之時(shí)，龍鳳銷售額達(dá)到8億元人民幣，仍處于上升期。到2013年轉(zhuǎn)手時(shí)，龍鳳2012年“扣非”凈利潤(rùn)虧損1.27億元，2013年頭兩月亦虧損3900萬元。

導(dǎo)致龍鳳虧損的主要原因在于，亨氏接手后，采用 了大量的非專業(yè)策略。一是主動(dòng)砍去不賺錢的通路 導(dǎo)致規(guī)模大幅下降，龍鳳品牌于市面上罕見;二是 外行管內(nèi)行導(dǎo)致生產(chǎn)效率比同業(yè)低。同時(shí)，亨氏還 將其擅長(zhǎng)的番茄醬等調(diào)味料引入速凍產(chǎn)品，但這種 飲食習(xí)慣由于不符合中國(guó)人口味被消費(fèi)者逐漸拋棄。

當(dāng)然最重要的是，原本龍鳳創(chuàng)始人臺(tái)商葉惠德希望借助國(guó)際資本、鞏固龍鳳品牌的中國(guó)市場(chǎng)地位，沒想到葉在收購第二年后就被邊緣化，亨氏人員把控龍鳳從CEO到區(qū)域經(jīng)理的各大要職。三全與亨氏談判之時(shí)，雙方皆心知肚明，一條龍鳳食品市占率從14%一路下跌至5%的陡降曲線背后發(fā)生的故事。如果策略出錯(cuò)，再成功的公司也會(huì)一夕間失去江山，此是亨氏收購龍鳳后經(jīng)營(yíng)8年的慘痛結(jié)局。“龍鳳處于虧損境地，業(yè)績(jī)連年下滑”，中投顧問食品行業(yè)研究員簡(jiǎn)愛華評(píng)價(jià)道。

然而，作為三全第一起收購，陳希稱整個(gè)過程是“無心插柳柳成蔭”。當(dāng)時(shí)，正為三全談另一個(gè)項(xiàng)目的一位麥肯錫顧問對(duì)陳希說：“（收購）別的（公司）沒談好，但是龍鳳好像有此（出售）意思?！甭犃T，陳希的聲音立刻拔高興奮地說：“可以啊，這也可以（買）啊?！边@開啟了在麥肯錫的上海辦公室，整整兩年的曲折談判進(jìn)程。

第一次會(huì)談，亨氏對(duì)陳希說的第一句竟是：“你們?nèi)氩幌胭u？”亨氏是習(xí)慣大金主的位置放不下身段，所以一見面反而問三全是否愿意“出售”。搞采購出身的陳希，十分擅長(zhǎng)摸清對(duì)方的心理狀態(tài)，他也單刀直入地回答：“我們不賣，你們賣可能更合適吧，你們玩不轉(zhuǎn)（速凍食品業(yè)）的。”第一次見面便有一股劍拔弩張的味道。

陳?；貞浀溃耙婚_始應(yīng)是心照不宣都知道怎么回事，但是一上來就問這個(gè)問題，令我也很驚訝。但又覺得很好玩?！焙嗍线@樣的美國(guó)公司“就像大觀園里的賈家”，從來就是不缺錢的買主，現(xiàn)在卻要轉(zhuǎn)換身份。陳希把這兩年談判形容為“談戀愛一樣，都不說我愛你”。直到2012年亨氏全球戰(zhàn)略聚焦，決定把速凍業(yè)務(wù)剝離并在2012年年報(bào)上正式公布這一出售戰(zhàn)略，談判才開始切實(shí)推進(jìn)。

經(jīng)歷了磨人的戀愛期，三全最終贏得可遇不可求的收購機(jī)遇。不過，坐在位于上海江場(chǎng)北路的龍鳳辦公室里，陳希已走出收購成功的喜悅情緒，其現(xiàn)在要面對(duì)“婚后生活”。

整合

“收購案在全球范圍失敗是多數(shù)，成功是少數(shù)。成功規(guī)律性在于，一是互補(bǔ)性，二是要有能力駕馭。”熟悉食品行業(yè)的中投顧問食品行業(yè)研究員簡(jiǎn)愛華表示。陳希似乎對(duì)這兩點(diǎn)頗有信心。

首先，在區(qū)域重點(diǎn)市場(chǎng)上三全和龍鳳有所互補(bǔ)。三全在中國(guó)速凍食品市場(chǎng)占有率達(dá)到30%，東北、華北、西北等地區(qū)市占率超過40%到50%份額，在大本營(yíng)河南省占有率高達(dá)60%，但上海卻是三全長(zhǎng)久以來的心結(jié)，其市場(chǎng)占有率僅有十多個(gè)百分點(diǎn)。三全品牌經(jīng)理肖鶴表示，“在上海，就不像我們?cè)诒狈侥敲春??！?/p>

很多內(nèi)資品牌在上海都難以突破，看品牌、重情結(jié)的上海消費(fèi)者心里早已種下了來自臺(tái)灣的“龍鳳”。龍鳳在全國(guó)不到5%份額，在一線市場(chǎng)約達(dá)7%，但在上海其市占率份額甚至超過三全。陳希深感改變消費(fèi)者的心智之難，“改變不了你的小時(shí)候記憶，就像我現(xiàn)在在鄭州招的員工，他們從小吃三全，現(xiàn)在來這里工作就很親切、有感情。”

所以，三全決定是雙品牌互補(bǔ)，與其攻下上海，不如拿下一家已于上海站穩(wěn)腳的品牌。如果三全和龍鳳都只照顧全國(guó)市場(chǎng)，品牌個(gè)性反而易模糊。現(xiàn)在，龍鳳突出海派文化專門針對(duì)華東、華南等沿海市場(chǎng)，三全品牌則全力照顧北方市場(chǎng)，也能更鮮明個(gè)性。

簡(jiǎn)愛華亦認(rèn)同互補(bǔ)效應(yīng)，“三全食品在過去2010、2011等年度有虧損的子公司都是集中在南方，龍鳳則能幫助三全未來恢復(fù)南方市場(chǎng)份額，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。”

在駕馭能力上，三全也頗有信心成為“龍鳳的拯救者”。以渠道為例，亨氏當(dāng)時(shí)為“止虧”讓龍鳳退出華南市場(chǎng)，殊不知在中國(guó)規(guī)模至關(guān)重要，有眼下的規(guī)模才會(huì)有未來長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)。簡(jiǎn)愛華亦表示，“亨氏僅覆蓋重點(diǎn)商超，沒形成豐富的渠道層次，使產(chǎn)品接觸的潛在消費(fèi)群有限?！睆拇蟊娀ㄎ黄鸺业娜珓t渠道布局廣泛，且作為龍頭老大對(duì)經(jīng)銷商擁有強(qiáng)大話語權(quán)，這都有利于龍鳳快速拓展渠道。現(xiàn)在，陳希決心恢復(fù)龍鳳的華南布局，目標(biāo)是至少恢復(fù)其歷史銷售額的最高點(diǎn)。

但逆襲“屌絲”要想扮演拯救者，首先要“駕馭”住龍鳳內(nèi)部的管理層、員工。三全用真本事說服對(duì)方。溝通之前，直接請(qǐng)龍鳳管理層去鄭州三全總部參觀?！翱赐耆S后，很多人就轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的觀念?！痹邶堷P工作十多年的老員工孟慶江告訴《環(huán)球企業(yè)家》。20年前是“屌絲”，但是“三全現(xiàn)在已經(jīng)不是了”。三全的規(guī)模管理、機(jī)械化自動(dòng)化水平使其勞動(dòng)效率早已遠(yuǎn)超龍鳳，“龍鳳的自動(dòng)化程度還不是低一點(diǎn)、半點(diǎn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如了”，孟表示。

這是因?yàn)樵诤嗍项I(lǐng)軍下，其美國(guó)團(tuán)隊(duì)只研究美式速凍，根本沒有團(tuán)隊(duì)專門研究生產(chǎn)中式產(chǎn)品的機(jī)器設(shè)備。亨氏在美國(guó)也有速凍食品業(yè)務(wù)，且自認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)可復(fù)制到中國(guó)。但事實(shí)上，中國(guó)的餃子湯圓與美國(guó)的披薩意大利面完全不同，美國(guó)人沒決心從頭學(xué)起。當(dāng)龍鳳的勞動(dòng)效率還停留在2005年轉(zhuǎn)手亨氏的水平時(shí)，整個(gè)行業(yè)則發(fā)生著快速的變化。陳希表示，“任何人的暫時(shí)領(lǐng)先都不是值得驕傲、可以掉以輕心的事，中國(guó)變化太快了，唯有不斷變化、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新?！?/p>

參觀之后，再經(jīng)過不斷的會(huì)議溝通，陳希承認(rèn)原龍鳳團(tuán)隊(duì)是“穩(wěn)定了一批，亦流失了一批?！?/p>

陳希選擇盡量規(guī)避兩種企業(yè)文化沖突，即雙方保持獨(dú)立運(yùn)作。當(dāng)然，三全已開始對(duì)龍鳳加工廠進(jìn)行設(shè)備更新提高生產(chǎn)效率、降低成本、提升利潤(rùn)水平，不過除了物流、采購等進(jìn)行整合以發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)、品牌、研發(fā)上三全與龍鳳將各自獨(dú)立 。

但是面對(duì)龍鳳按部就班、有條有理的文化，三全希望在尊重的同時(shí)注入其“狼性基因”。這一基因直白來說是目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向，看準(zhǔn)目標(biāo)后，有勇氣、毅力和霸氣無論如何一定要拿下。陳希的做法一是將三全的管理梯隊(duì)融入到龍鳳，二是改變激勵(lì)方案，更強(qiáng)調(diào)客觀結(jié)果，但他也坦承，“超出我們預(yù)想的是文化差異，要想磨合還是很難，這對(duì)我們還是一個(gè)新課題?！?/p>

“絲”哲學(xué)

“屌絲”自有一種極強(qiáng)的韌性，朝自己的目標(biāo)不斷嘗試不言放棄，比如，花8年時(shí)間才最終完成上市，從2001年策劃“狀元”品牌開始漫長(zhǎng)的品牌運(yùn)作摸索之路?！安灰胫缭绞桨l(fā)展，每天改變一點(diǎn)，如今的成績(jī)都是一點(diǎn)點(diǎn)積累出來的?！标愊Ｕf。

三全的自我目標(biāo)也從90年代的“中華湯圓王”發(fā)展為“速凍食品專家”，在2003年取得12.7%的市場(chǎng)份額問鼎速凍行業(yè)第一之后，又開始瞄準(zhǔn)更廣闊的“餐桌市場(chǎng)”，定位“餐桌食品領(lǐng)導(dǎo)者”。其在速凍領(lǐng)域再?zèng)]有下過第一的位置，與其他對(duì)手的差距也越拉越大。

“屌絲”也自有其生存法則。保持良好現(xiàn)金流便是其第一生存要義，專注速凍不投資房地產(chǎn)等行業(yè)、不進(jìn)行資本運(yùn)作急速擴(kuò)張等風(fēng)格導(dǎo)致其賬面上的資金數(shù)額龐大。陳希對(duì)此的解釋是，“屌絲就是這樣，只能靠自己，時(shí)刻提醒自己是一家民營(yíng)企業(yè)，多存一點(diǎn)余糧，以備不測(cè)?！?/p>

另一條生存法則是“大眾市場(chǎng)在哪兒，我們就要去哪兒”，這個(gè)思路從創(chuàng)立一直延續(xù)至今。中國(guó)市場(chǎng)有“規(guī)?！辈庞猩?，而“屌絲”首先想的就是“活下去”。與之鮮明對(duì)比的是灣仔碼頭背靠母公司美國(guó)通用磨坊的全球布局，“七年磨一劍”，即使前期一直虧損仍持續(xù)投入高端品牌形象的積累，等待中國(guó)高端市場(chǎng)的成熟。

三全也在伴隨中國(guó)大眾市場(chǎng)成熟而不斷自我進(jìn)化。產(chǎn)品、渠道、品牌是企業(yè)最核心的三點(diǎn)，三全在不同歷史階段各有側(cè)重地學(xué)習(xí)。1992年是賣方市場(chǎng)、短缺經(jīng)濟(jì)，“有貨就能賣”重在實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)”。1998年，創(chuàng)始人陳澤民大兒子陳南接任總經(jīng)理，面對(duì)“渠道”戰(zhàn)爭(zhēng)。其采取銷售子公司制實(shí)現(xiàn)深度分銷，形成速凍行業(yè)最完善的分銷網(wǎng)絡(luò)，保證產(chǎn)品在7天之內(nèi)推廣到全國(guó)各地終端。

二兒子陳希是現(xiàn)任總經(jīng)理，他認(rèn)為當(dāng)下行業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是品牌，“看誰能贏得消費(fèi)者的喜歡和信任”，陳希表示，“主要問題抓住了，未來市占率的提高就順理成章。”

目前，陳澤民夫婦和兩個(gè)兒子所持有的三全股份高達(dá)40.92%，而三任“陳當(dāng)家”又能順利交接、各負(fù)使命，其家庭氛圍頗為民主。比如，最簡(jiǎn)單的例子便是“餐桌文化”。陳希回憶，父親單位遇到的事情或者買個(gè)彩電等家庭重大事情都要在餐桌上“七嘴八舌說一說”，甚至小時(shí)候姥姥家吃飯也是大家一塊聊，“潛移默化傳承了怎么做人、怎么認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的價(jià)值觀”，業(yè)務(wù)怎么發(fā)展、管理怎么改、如何交接班，這些都在餐桌上聊出來。他表示，“從來不缺少爭(zhēng)論，但是爭(zhēng)論達(dá)到共識(shí)就一起努力干?！?/p>

陳希一畢業(yè)就加入三全，25歲負(fù)責(zé)首個(gè)項(xiàng)目便是為三全建起第一家工廠，“2000萬的項(xiàng)目當(dāng)時(shí)全貸款，全交給我”，他回憶道，“現(xiàn)在想想不可思議”。不過，沒有2000萬起步，也就沒有陳?，F(xiàn)在一年數(shù)億的投資。

這一項(xiàng)目帶來的內(nèi)心喜悅也被陳希視作不斷前行的動(dòng)力。他還記得當(dāng)時(shí)被帶到一大塊玉米地，被告知“這些都是開發(fā)區(qū)了，你先去選，選了哪塊就是哪塊”。曾經(jīng)的玉米地如今依然是三全鄭州的基地。

“看到工人來了、貨車出去了，就覺得這事有點(diǎn)神奇。成就感就是這樣，世界上本來沒這塊東西，靠你腦子里的東西讓它成為現(xiàn)實(shí)?！?陳希說，“別人說什么就說吧，我們還是照常做。說我們屌絲，是之前品牌有點(diǎn)低，這正是我們?cè)诟淖兊?。?/p>