大象之舞

靜候在電視機前，等待伴隨“日立牌是Hitachi”廣告曲在屏幕上飛越天空的鐵臂阿童木—上個世紀80年代熱播動畫片《鐵臂阿童木》也讓日立品牌及其家電產(chǎn)品在中國家喻戶曉。如今，日立似乎早已逐漸淡出了一般消費者的視線。

IBM公司前任總裁郭士納一書《誰說大象不能跳舞》中把IBM比作一頭大象，而日立則是同樣體量龐大的日本大象。除了普通消費者熟悉的電視等家電，日立其實是由947家公司組成的龐大集團，涵蓋汽車系統(tǒng)、醫(yī)療設備、鐵路系統(tǒng)等諸多業(yè)務。但運營效率低下而遲緩是其頑疾。此外，缺乏全球排名第一的業(yè)務，并且其利潤率低于通用電氣、西門子等競爭同行，也是日立面臨的課題。

但剛剛發(fā)布了2014財年第二季度業(yè)績的日立制作所，似乎用數(shù)字證明他們正在力求改變這種局面。其在2014財年的營業(yè)利潤有望連續(xù)第二年創(chuàng)出歷史新高。2013財年日立銷售額增長6.4%至9.6萬億日元，營業(yè)利潤增長26.3%至5328億日元。這亦是其在2007財年至2009財年期間創(chuàng)下9524億日元的當期凈虧損后，業(yè)績連續(xù)四年出現(xiàn)增長。與此同時，曾經(jīng)風光無限的日本機電、電子制造業(yè)集體遭遇重挫，2012財年，夏普和松下分別創(chuàng)下了其公司發(fā)展史上最大赤字，而索尼除2012年盈利外，近七年時間內(nèi)凈虧損已超萬億日元。對于日本機電巨頭日立而言，強勁的增長勢頭和亮眼業(yè)績表現(xiàn)，足以讓它佇立于日本機電、電子制造業(yè)復蘇的潮頭。

作為日立最為重要和最大的海外市場—中國市場同樣存在上述問題，但面臨的挑戰(zhàn)更大，例如中國本土企業(yè)的崛起、來自國際巨頭們的爭奪，以及變幻莫測的市場環(huán)境等。不過，日立視中國市場的支持為其實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)增長的重要保證。僅2013財年，來自中國市場的銷售額就占日立在全球合并銷售額的11%，高達1.07萬億日元（約合671億元人民幣）。而在日立的規(guī)劃中，到2015財年日立中國市場銷售額要達到1. 22萬億日元（約合763億元人民幣）以上。為此，日立中國已經(jīng)做好了充分的功課，準備讓大象起舞。

風向標

會講一口流利中文的水本真治于今年4月被派駐中國市場，擔任日立（中國）有限公司總經(jīng)理，這是其職業(yè)生涯中第三次來到中國任職。與此前兩次經(jīng)歷相比，水本真治眼下工作更具有挑戰(zhàn)性。如何在競爭激烈的中國市場保持業(yè)績增長，制定正確的在華發(fā)展戰(zhàn)略，并作為地區(qū)總部公司的負責人配合中國總代表去引領(lǐng)和協(xié)調(diào)176家集團公司開展業(yè)務，發(fā)揮集團的綜合實力等，這些都是他需要解決的一系列難題。

不過，熟悉中國市場的水本真治顯然信心十足，“未來我們肯定會不斷擴大在華業(yè)務，并且將每一項業(yè)務都做強做大，由龍頭業(yè)務帶動規(guī)模較小的業(yè)務，一起往前發(fā)展?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說道。

事實上，日立集團早在上個世紀70年代就進入中國市場，成為第一家開設駐京事務所的日本企業(yè)。由于當時中國正大力發(fā)展工業(yè)和基礎(chǔ)設施建設，日立便主要向中國提供大批成套設備及技術(shù)。隨著中國家電消費市場的興起以及中國政府提倡的國產(chǎn)化方面的合作，日立開始在中國成立合資公司，在變壓器、電動機、以及家用電器等領(lǐng)域與中國企業(yè)開展合作。

眼下在中國市場，日立的業(yè)務領(lǐng)域十分廣泛，包括信息通信、電力、建筑機械、汽車、金融服務等十大領(lǐng)域?！斑@都是根據(jù)中國經(jīng)濟形勢和政策的變化，以及日立自身的發(fā)展狀況，在戰(zhàn)略思考之下所做的調(diào)整?！彼菊嬷胃嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，在他看來，在開展業(yè)務的同時把握中國政策的發(fā)展方向，對于日立在華的發(fā)展尤為重要。

日立采取了多種方式進行把握和解讀中國政策，例如內(nèi)部有專門的涉外部門，日立綜合計劃研究所還向日立（中國）有限公司派駐了一個名為經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)研究中心的部門，以此隨時關(guān)注、研究中國政策的發(fā)布及具體內(nèi)容。就在今年7月，日立（中國）有限公司還在公司內(nèi)部成立了戰(zhàn)略企劃本部，針對中國政策和事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行研究。此外，日立還與地方的合作企業(yè)進行溝通，了解當?shù)卣?，“從上層到基層、從?nèi)部到外部，我們通過雙重檢驗的方式來把握業(yè)務發(fā)展方向。”水本真治說道。

“每當中國有新的經(jīng)濟政策出現(xiàn)時，日立總會根據(jù)這一政策迅速調(diào)整和布局它的業(yè)務。這亦是其能夠迅速判斷中國發(fā)展機遇，獲得成功的關(guān)鍵因素?！比毡酒髽I(yè)（中國）研究院院長陳言對《環(huán)球企業(yè)家》說道。

眼下，日立正在城鎮(zhèn)建設、健康養(yǎng)老、智慧城市、節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域積極投資和布局，“隨著中國新型城鎮(zhèn)化的發(fā)展，中國市場內(nèi)需會進一步擴大，電梯、建筑機械、鐵路建設等市場充滿潛力，日立的產(chǎn)品恰恰能夠覆蓋這些領(lǐng)域?！彼菊嬷握f道，此外，在低碳經(jīng)濟和智慧城市的大背景下，日立還將積極推動環(huán)境保護、智能電網(wǎng)和智能交通的發(fā)展。

本土化

把握了宏觀政策方向之后，日立還需要做很多“接地氣”的工作，因為很多在日本的技術(shù)和產(chǎn)品并不適合直接運用到中國?！爸袊腿毡镜氖袌鲂枨蟛煌热绨l(fā)電廠，日本普通發(fā)電廠的裝機容量一般是10萬千瓦，大些的是50萬千瓦。而在中國，需求規(guī)模大大增加，因此也需要企業(yè)能夠建設更大容量的發(fā)電廠?！标愌越榻B道。

為了更好地適應本地市場的需求，日立于2000年在中國成立了專門的研發(fā)團隊。2005年4月，日立還成立了日立（中國）研究開發(fā)有限公司，并在北京和上海設立了研究開發(fā)中心，主要針對信息通信、能源、醫(yī)療、材料、軟件等領(lǐng)域進行研究?！叭樟⒃谥袊O立的研發(fā)團隊可以結(jié)合中國具體情況進行項目的研發(fā)和建設，滿足了中國市場的特殊需求?！标愌栽u價說。目前，日立在中國從事研發(fā)相關(guān)工作的員工共有約2300人，幾乎都為中國本土人員。而按照規(guī)劃，到2015財年，日立在中國的研發(fā)相關(guān)人員還要增加到3000人。

當然，要想贏得中國市場，僅憑內(nèi)部力量還遠遠不夠。例如在中國的裝備制造市場，中國兩大本土企業(yè)南車集團和北車集團長期占據(jù)著主導地位，日立想從中分得一杯羹并不容易。為此，日立通過在裝備制造的細分領(lǐng)域，如信號處理系統(tǒng)、電機控制、車輛本體周邊等項目，與中國相關(guān)企業(yè)進行合作。

目前，日立已與中國某鐵路裝備生產(chǎn)企業(yè)合作，生產(chǎn)國產(chǎn)化的鐵路電氣設備。在信號系統(tǒng)領(lǐng)域，日立還準備與中國的合作伙伴在青島設立合資公司，以便在中國市場開展業(yè)務?！案魅∷L，才能更好發(fā)揮日立優(yōu)勢，開拓中國市場。”水本真治表示。

通過與本土企業(yè)合作、深入細分領(lǐng)域，日立已在中國鐵路、軌道交通領(lǐng)域取得了不少成績，在中國市場，日立不僅為重慶市提供了中國首條單軌列車，還向北京、上海、西安提供了地鐵的車輛電氣產(chǎn)品。

組合拳

在日立龐大的業(yè)務條線中，以電梯業(yè)務為主導的社會產(chǎn)業(yè)、建筑機械、電子裝置系統(tǒng)以及高性能材料等業(yè)務在中國市場發(fā)展迅猛，且銷售額表現(xiàn)亮眼，但從全球業(yè)績來看，日立整體的利潤率較低，2013財年的利潤率（EBIT息稅前利潤率）僅為6%，遠低于歐美等競爭對手。為此，日立提出了未來的努力方向，要在2015財年將整體的利潤率（EBIT息稅前利潤率）提高至7%以上，其中信息通信系統(tǒng)、高性能材料等重量級業(yè)務更要推向10%甚至更高。

如何在極具發(fā)展?jié)摿Φ闹袊袌隼^續(xù)保持增長優(yōu)勢，并提升利潤率，日立的答案是將IT技術(shù)和社會產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設施兩大板塊融合起來，培育出日立的社會創(chuàng)新事業(yè)，這一發(fā)展模式也被外界稱之為“通用電氣+IBM”。目前，日立在優(yōu)勢領(lǐng)域單賣設備的傳統(tǒng)模式已逐步轉(zhuǎn)變，更尋求于將產(chǎn)品和IT信息技術(shù)進行有機融合，在銷售設備的同時，也增加軟件產(chǎn)品，并進一步打造綜合的解決方案。

例如在中國市場為了在與全球電梯制造商的激烈競爭中更具優(yōu)勢，日立在出售電梯設備的同時，還可將其開發(fā)的遠程監(jiān)控系統(tǒng)打包銷售給客戶，以保證乘客在乘坐高速運行的電梯時的安全和舒適。

此外，在中國低碳經(jīng)濟的大背景下，日立的優(yōu)勢業(yè)務也需要轉(zhuǎn)型。“中國城鎮(zhèn)化發(fā)展很快，解決環(huán)保問題的難度也日益加大。日立如果拿以前做環(huán)保的那一套內(nèi)容在中國不一定行得通?！比樟⒅谱魉鶊?zhí)行役會長中西宏明曾如是感慨道，日立可以采用IT手段，把一線的大數(shù)據(jù)放到軟件中進行分析，并且最終形成數(shù)據(jù)庫，支持基礎(chǔ)設施和節(jié)能環(huán)保工作的發(fā)展。

為提升利潤率，日立在業(yè)績考核標準方面打破了以往更注重銷售額的傳統(tǒng)，開始更加注重企業(yè)的現(xiàn)金流和利潤額。因此，水本真治在華任職期間最為關(guān)心的事情之一就是如何加強對未回收貨款的回收，使現(xiàn)金流變得更好，并根據(jù)業(yè)務的增長回報來進行投資。

如何讓日立在中國發(fā)展得更好，在水本真治看來，還有兩個方面要不斷給予關(guān)注和強化。首先是日立的日方高層管理者需要不斷更新思維，跟上中國的發(fā)展形勢，根據(jù)中國具體情況看待問題。此外，為進一步確保日立在中國市場的本地化生產(chǎn)和本地銷售，以及建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，日立還需要加強培養(yǎng)本地人才。“既然在中國開展工作，就應該讓更懂得中國市場的本地人才來領(lǐng)導經(jīng)營日立的業(yè)務，所以現(xiàn)在人才培養(yǎng)是我當前面臨的很重要的任務之一。”水本真治說道。