后起之秀

如今，中國已成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。盡管工業(yè)版圖依舊被外資跨國公司和國有企業(yè)主宰，但投資者更感興趣的目標(biāo)，已變成那些高增長行業(yè)的“后起之秀”。

放眼全球，來自老牌發(fā)達(dá)國家的跨國公司幾乎主導(dǎo)了所有行業(yè)，其中又以美歐和日本公司居多。與此同時(shí)，在過去30年間發(fā)展中國家的跨國企業(yè)也在強(qiáng)勢崛起。因此當(dāng)中國企業(yè)決定征戰(zhàn)世界時(shí)，他們將同時(shí)面臨來自發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家同行的挑戰(zhàn)。加入這場游戲，并不意味著一定能贏得勝利。

數(shù)年前，當(dāng)索尼公司富有傳奇色彩的首席執(zhí)行官盛田昭夫（Akio Morita）開始其國際化征程時(shí)，日本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)品還很稀少。二戰(zhàn)前貼有“日本制造”標(biāo)簽的出口商品，在國際市場上口碑很差。多數(shù)歐美消費(fèi)者一想到日本，腦海中浮現(xiàn)的無非就是油紙傘、和服、玩具和便宜的五金制品等。

所以，當(dāng)盛田昭夫與其高管團(tuán)隊(duì)選擇“索尼”這個(gè)名字時(shí)，也并非為了隱瞞商品原產(chǎn)國，但顯然，他們也不想過分強(qiáng)調(diào)自己的日本身份，以免產(chǎn)品在未能充分展示品質(zhì)前就遭到國外消費(fèi)者拒絕。于是，索尼產(chǎn)品上的“日本制造”字體變得越來越小，甚至能做多小就做多小。直到引發(fā)美國海關(guān)不滿，要求索尼公司至少保證其易于辨認(rèn)。

接下來，讓我們快進(jìn)到2007至2008年。當(dāng)時(shí)我曾跟幾家信息與通訊行業(yè)的中國公司合作。我們研究了一些經(jīng)典的商業(yè)運(yùn)作案例，部分中方管理人員覺得競爭對手過于強(qiáng)大，因而態(tài)度悲觀。我告訴他們說，這些案例主要來自發(fā)達(dá)國家的跨國公司，他們的傳統(tǒng)做法很快就會(huì)面臨來自新興國家的挑戰(zhàn)，中國將首當(dāng)其沖。

他們覺得這個(gè)前景雖然很美，卻不夠現(xiàn)實(shí)。在他們看來，與來自發(fā)達(dá)國家且資本實(shí)力雄厚的巨型跨國企業(yè)競爭毫無勝算。他們認(rèn)為，自己擺脫極度貧窮、饑荒肆虐的生活才不到一代人的時(shí)間，因此常常無助地問道：“那么，我們又該怎樣獲得成功？”

在我看來，國家形象并非無關(guān)緊要。那些想要開發(fā)國際市場的本土管理者們，往往也會(huì)對祖國有一定成見。更重要的是，這會(huì)影響到他們的自我評價(jià)和對于自身潛力的認(rèn)知。而那些獲得成功的跨國企業(yè)，無一例外都突破了狹隘思維定式。他們的領(lǐng)導(dǎo)者們非常清楚，如果你把公司出身地當(dāng)作缺陷來看，也就很難獲得國際視野。

對新興的跨國企業(yè)而言，它們面臨的主要困難，并不是如何從價(jià)值鏈底端融入國際市場。因?yàn)樽鳛閬碜载毟F國家的公司，它們理所當(dāng)然擁有一定成本優(yōu)勢。真正的困難在于，有太多的公司都僅僅滿足于活在價(jià)值鏈最低端。

不管是因?yàn)橐庵静粔驁?jiān)定、對管理機(jī)制缺乏自信，還是不愿投入資源應(yīng)對挑戰(zhàn)，只要公司對自身評價(jià)不高，總以二等公民自居，他們就不太可能充分發(fā)揮潛力。

我還想講一個(gè)例子，來證明優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)并非西方獨(dú)有?，F(xiàn)在，海爾已經(jīng)是源自中國的跨國消費(fèi)電子產(chǎn)品和家電巨頭。該集團(tuán)擁有8萬名員工，2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入300億美元。但在張瑞敏最早建立公司時(shí)，最大的障礙就是陳舊的思維定式—認(rèn)為追求質(zhì)量是國外的做法，低廉的價(jià)格勢必將帶來低劣產(chǎn)品。

為貫徹自己的理念，張瑞敏把80臺(tái)冰箱從生產(chǎn)線上拿下，這些產(chǎn)品都有劃痕之類的細(xì)小缺陷，張命令員工把它們砸成碎片。最初員工們都認(rèn)為老板瘋了。因?yàn)樵谥袊?，但凡有一點(diǎn)兒用途的東西都不會(huì)被這樣隨便丟棄。但這件事卻吸引了所有人的注意力。他們確信張是認(rèn)真的。如果要戰(zhàn)勝國際競爭對手，你就要做到最好，并且有力爭最佳的心態(tài)。

只有這樣，才能贏得未來。

（本刊系列專欄文章不代表本刊觀點(diǎn)）