依托內部人力資源市場?實現(xiàn)員工有序合理流動

自推行“三集五大”體系建設以來，國網江蘇省電力公司（以下簡稱“公司”）持續(xù)加強人力資源集約化管理，優(yōu)化用工策略，嚴把員工入口，規(guī)范各類用工，強化全員培訓和人才培養(yǎng)。在保持用工總量持續(xù)負增長、有效提高隊伍素質的同時，公司用工仍存在單位及專業(yè)之間用工不均衡、結構性超缺員等與“三集五大”體系發(fā)展不相適應的問題，迫切需要發(fā)揮市場在人力資源配置中的基礎性作用，充分挖掘內部潛力，優(yōu)化隊伍結構，促進公司人員的有序合理流動，建立與“三集五大”體系相適應的機構及人力資源配置，為電網發(fā)展、公司發(fā)展提供堅強的人力資源保障。

公司內部人力資源市場工作描述

立足公司人力資源現(xiàn)狀，我們以勞動定員和人力資源需求預測為基礎，以盤活存量、優(yōu)化配置、健全機制、集約提效為目標，結合“三集五大”體系建設，形成“1336”總體工作思路和建設目標，即：構建1個平臺（公司內部人力資源供需平臺），建設3個體系（組織、運行、保障），實施3項激勵（培訓考核、薪酬激勵、生活補貼），推行6種方式（崗位競聘、人才幫扶、勞務協(xié)作、臨時借用、掛職鍛煉、組織調配），持續(xù)優(yōu)化人力資源配置，加快形成統(tǒng)一規(guī)范、職責清晰、流動有序的內部人力資源市場，促進各類用工的優(yōu)化配置與高效利用。

建設內部人力資源市場的具體實踐

建立“制度化”保障，構建人員流動常態(tài)機制

通過建立內部人力資源市場的組織、運行及保障體系，完善人員流動的政策指引和制度保障，促進了員工的有序合理流動，優(yōu)化了現(xiàn)有人力資源配置。

一是建立在公司領導下的各單位為主體的分層級管理架構，公司總體組織協(xié)調內部人力資源市場工作，統(tǒng)籌配置人力資源。各單位根據(jù)管理要求建立健全組織管理體系，成立內部人力資源市場建設領導小組，負責建設和運營本單位人力資源市場，組織內部開展人力資源配置工作。

二是制訂出臺內部人力資源市場建設方案和暫行管理辦法，加強人員流動的政策引導和制度保障，通過規(guī)范市場運行規(guī)則，明確市場運行流程，規(guī)范人力資源配置方式，初步建立內部人力資源市場運營機制。各單位結合崗位和人員特點，制定具體實施細則和相關管理制度。

三是建立內部人力資源市場考核機制，引入單位內部專業(yè)配置均衡度指標和跨單位（地域）人員流動貢獻度指標，全面監(jiān)督管控各單位內部人力資源市場建設及運營管理狀況。將超缺員及用工結構優(yōu)化、內部市場配置等情況與“三定”管理、用工計劃、畢業(yè)生招聘等工作有機結合起來。對工作成績突出的單位和個人給予表彰，對任務落實不好、存在嚴重問題的進行通報批評。

四是完善市場建設激勵機制，對超缺員解決較好的單位進行激勵，對支援艱苦偏遠地區(qū)生產建設的人員給予補貼，對待崗人員實行上崗培訓和考試考核。組織各單位結合自身實際，研究制定激勵措施，加強內部市場人員的管理和培訓，拓展全員績效考核結果在市場配置中的應用，提高對市場的保障支撐作用。

推行“多樣化”舉措，助力員工優(yōu)化配置

通過推行崗位競聘、人才幫扶、勞務協(xié)作、臨時借用、掛職鍛煉、組織調配6種配置方式，豐富員工流動途徑，探索跨地區(qū)、跨單位、跨專業(yè)的人力資源協(xié)作和配置。

一是規(guī)范人員“硬流動”方式，明確組織調配、公開競聘實施要求及流程，管理崗位、技術崗位和生產崗位補員可以通過組織調配或崗位競聘方式進行人員補充。由低層級崗位調整到高層級崗位、由基層單位調整到管理機關的，一般均應以崗位競聘方式通過考試考核擇優(yōu)錄用。

二是推行人員“軟流動”配置，實現(xiàn)人力資源共享。規(guī)范掛職鍛煉、勞務協(xié)作、臨時借用及人才幫扶等配置方式的適用范圍、基本要求和實施流程，明確各單位可結合實際情況選擇合適的配置方式，有效管理和配置現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)人力資源的充分共享，降低人力資源管理和使用成本。

三是研究制定超員崗位人員優(yōu)化流程，通過“選（選拔）、爭（競爭）、育（培訓）、流（分流）”4個環(huán)節(jié)，有序實施6個步驟（組織選調—公開競聘—競爭上崗—轉崗培訓—待崗培訓—人員分流），明晰超員單位、崗位人員優(yōu)化分流路徑，引導超員崗位人員向缺員崗位流動，進一步均衡內部人力資源配置。

四是通過引入競爭機制、加大績效考核力度等方式，使發(fā)展意愿強、崗位能力突出、工作業(yè)績優(yōu)秀的員工得到合理的待遇和更多的發(fā)展機會。對不能適應崗位工作要求或考核不合格的人員進行轉崗培訓或進入內部人才市場待崗安排，形成崗位能上能下、待遇隨崗變化的動態(tài)管理機制。

依托“信息化”建設，實現(xiàn)流動全過程管控

依托國網公司統(tǒng)一建設的內部人力資源供需平臺，實現(xiàn)對各單位人力資源優(yōu)化配置的全過程管理和監(jiān)控，動態(tài)把握內部市場變化趨勢。

一是組織各單位詳細分解定員，建立超缺員信息庫。組織各單位從機構、專業(yè)、崗位等維度分解定員，分析“顯性”超缺員現(xiàn)狀。綜合考慮員工年齡、學歷、技能、崗位匹配度等能力因素，設置超缺員權重系數(shù)，合理分析“隱性”超缺員現(xiàn)狀，確定人力資源實際需求。

二是常態(tài)化開展人力資源現(xiàn)狀分析，分層級定期發(fā)布崗位及人才供給信息。與ERP人資管控系統(tǒng)對接，動態(tài)分析調整人員配置現(xiàn)狀。針對缺員崗位，按照“三定”管理要求，明確崗位任職標準，發(fā)布崗位需求信息；針對超員崗位，根據(jù)核定編制和人員配置現(xiàn)狀，發(fā)布人員供給信息。

三是落實人員配置，開展效果分析評價。根據(jù)員工自身實際及崗位任職要求，查詢落實崗位及人員匹配信息，符合條件的供需雙方進行溝通確認，經審核批復后進行配置落實，完成配置信息錄入，定期開展人員配置效果的分析評價與反饋提升工作。

實施“動態(tài)化”閉環(huán)管理，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置

引入PDCA流程循環(huán)，緊緊抓住計劃制定（P階段）、執(zhí)行實施（D階段）、監(jiān)督檢查（C階段）、評價改進（A階段）4個環(huán)節(jié)，持續(xù)推進診斷→分析→改進→提升→再診斷的循環(huán)工作機制，將人力資源需求預測、診斷分析與內部人力資源市場建設有機結合，以人員配置現(xiàn)狀為基礎，開展人力資源需求預測，對照“兩個一流”建設目標，深入分析人力資源配置和內部人力資源市場建設中存在的問題，實時調整市場建設導向和實施重點，持續(xù)拓展人才流動和配置方式，完善內部人才配置流程和管理規(guī)范，提升人力資源集約化管理水平。

公司內部人力資源市場特色與亮點

創(chuàng)新開展班組承載力評估，分析“隱性”超缺員實際情況

在詳細分解定員，統(tǒng)計現(xiàn)有人員情況，分析“顯性”超員的基礎上，科學量化班組實際工作量，分析影響班組承載力的年齡結構、學歷層次、勝任能力等關鍵因素，確定了以員工的工作時間與工作次數(shù)為分析維度構建班組工作承載力模型，以較為直觀的“九宮格”形式合理評價班組工作承載力，分析“隱性”超缺員的實際情況，動態(tài)調整超缺員信息庫，確定人力資源實際需求。

深化需求預測模型應用，實現(xiàn)人員內部優(yōu)化和外部補充的有序銜接

優(yōu)化人力資源需求預測模型設計，完善模型數(shù)據(jù)采集指標、調節(jié)系數(shù)、模型預測公式等在內的指標數(shù)據(jù)體系，加大模型應用力度的同時，與內部人力資源市場形成聯(lián)動，動態(tài)調整需求預測結果，對內部人力資源市場無法有效解決的缺員問題，合理編制新進人員補員計劃，強化補員的針對性和有效性，實現(xiàn)盤活人員存量的同時，同步用好人員增量。

充分發(fā)揮薪酬激勵導向，引導集約挖潛、減人增效

開展《基于“五大”體系架構的工資總額分配模型》課題研究，構建與優(yōu)化“四維度、十七要素”分配模型，引導各單位在普遍缺員的情況下，合理地提出增人計劃，強化薪酬分配與效率效益、員工隊伍素質掛鉤的分配思路；推行缺員崗位“一崗多能津貼”“兼崗津貼”等薪酬激勵試點，通過發(fā)放“多能”津貼、“兼崗”津貼等方式，發(fā)揮考核激勵的“催化劑”效應，激活現(xiàn)有人員潛力。對超員崗位，試行按超員比例實行獎金總額扣減，構建起激勵各單位主動尋求優(yōu)化的長效運行機制。

公司內部人力資源市場試點成果及實踐效果

選取常州供電公司作為內部人力資源市場建設試點，積極探索建立“易推廣、可復制”的市場運行模式。針對其整體超員但主業(yè)長期職工超員的現(xiàn)狀，常州供電公司通過優(yōu)化用工方式，逐步提高主業(yè)核心業(yè)務配置率，加快實施非核心業(yè)務委托，減少勞務派遣用工比例；優(yōu)化業(yè)務流程，對多層級、多頭管理業(yè)務針對性實行集中管理或簡化業(yè)務管理層級。2013年共集中并簡化營銷檔案、配農網工程建設等管理業(yè)務4項、流程2項，轉移從業(yè)人員36名。對部門配置不平衡問題，以薪酬獎勵為導向，采取雙向選擇、公開競聘等配置方式，均衡輸電運檢、配電運檢、營銷部等班組人員配置，優(yōu)化人員24人次，專業(yè)最高配置率從134%降低至98%。針對部門內部缺員問題，設立復合型技能津貼，鼓勵內部員工掌握其他專業(yè)技能，實現(xiàn)從轉崗向“兼崗”“多能”角色轉變。

通過內部人力資源市場建設，規(guī)范了公司組織調配、崗位競聘、掛職鍛煉、臨時借用、人才幫扶、勞務協(xié)作6種運行管理方式，配套制定了相應管理制度，公司人員調配制度體系更趨完善、有章可循。同時，能夠依托內部市場信息平臺，做好定員分解，準確把握各單位超缺員現(xiàn)狀；利用內部市場信息平臺發(fā)布供需雙方信息，搭建供需雙方優(yōu)選平臺，有利于公司公平、公開、公正地統(tǒng)籌調配人力資源，初步解決專業(yè)及單位之間人員配置不均問題，緩解結構性超缺員矛盾。

截至2013年底，公司通過內部人力資源市場優(yōu)化人員配置近900人次。其中崗位競聘83人次、掛職（崗）鍛煉109人次、臨時借用161人次、人才幫扶5人次、勞務協(xié)作414人次。此外，通過雙向選擇、委托培養(yǎng)等其他方式實現(xiàn)優(yōu)化配置共計128人次，有效盤活了人力資源存量，提升了人力資源整體配置效率。（作者系國網江蘇省電力公司人力資源部副處長）