領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)：打造組織的領(lǐng)導(dǎo)力通道

隨著中國(guó)企業(yè)的壯大發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力在組織成長(zhǎng)中的作用變得愈發(fā)重要。凡企業(yè)，無(wú)論大小，都很注重培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者。但僅這樣還是不夠，任何優(yōu)秀的企業(yè)，都需要有一支具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才梯隊(duì)。

人才梯隊(duì)，指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化時(shí)，人才梯隊(duì)能夠提供具有合適能力和數(shù)量的人員。通常，標(biāo)桿企業(yè)都會(huì)建立人才梯隊(duì)，確認(rèn)哪些職位需要后備人才計(jì)劃以及具備潛力的后備人選，并事先給予必要的訓(xùn)練。

建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)，是在現(xiàn)有人才正發(fā)揮作用的同時(shí)，做好管理人才儲(chǔ)備工作，以避免一些可預(yù)期或不可預(yù)期的管理人才變動(dòng)情況。比如，管理人才的離職、退休、生病，甚至死亡等。建立一支合格的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，可以確保儲(chǔ)備人才的及時(shí)補(bǔ)充，能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理人才的持續(xù)供給，永遠(yuǎn)有合適的人選。這能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)誤區(qū)

究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)力？恐怕學(xué)術(shù)前沿、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力中心和咨詢公司會(huì)給出不下一百種定義。從廣義范疇上說(shuō)，這些概念都是正確的，它們從不同角度展示了領(lǐng)導(dǎo)力的要素和特點(diǎn)。不過(guò)，并非每一種概念都抓住了關(guān)鍵點(diǎn)，因此出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)效果參差不齊的現(xiàn)象。

目前，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)存在兩個(gè)誤區(qū)：一是盲目拿來(lái)主義，不加思考地模仿西方。西方企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式好嗎？當(dāng)然好！但是，西方的領(lǐng)導(dǎo)力理論、工具和模型并非憑空而來(lái)，而是基于西方企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷中的管理陣痛，經(jīng)過(guò)七十多年摸索找到的對(duì)癥良藥。國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程、未來(lái)的挑戰(zhàn)和市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)外并不一致，如此照方抓藥卻并不對(duì)癥。藥不對(duì)癥會(huì)有什么后果？如果運(yùn)氣好，這藥興許能變成“補(bǔ)藥”，可以強(qiáng)身健體；如果運(yùn)氣不好，說(shuō)不定會(huì)出現(xiàn)補(bǔ)藥綜合癥，導(dǎo)致人力資源部大費(fèi)周章、勞師動(dòng)眾地白忙活一場(chǎng)，不僅于領(lǐng)導(dǎo)力毫無(wú)益處，還反招業(yè)務(wù)部門的反感。

另一個(gè)誤區(qū)是盲目玄學(xué)化，即將老祖宗的東西，如《易經(jīng)》《道德經(jīng)》《孫子兵法》，甚至是《弟子規(guī)》附會(huì)到企業(yè)管理中。這種模式的出發(fā)點(diǎn)很好，想將中華文明中孕育的管理學(xué)思想應(yīng)用到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)上。但是，這些精粹的真正內(nèi)涵有幾個(gè)真懂？就算有人能夠理解，可是老祖宗生活的年代有公司這種組織嗎？組織中會(huì)有不同的價(jià)值取向、復(fù)雜的人際關(guān)系以及全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境嗎？而且，領(lǐng)導(dǎo)力能否從“悟道”“感受”等一系列看不見、摸不著的個(gè)人行為，轉(zhuǎn)變成“可見”“組織化”“可復(fù)制”的團(tuán)隊(duì)性“東西”呢？這也有待斟酌。

拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型

較之前兩種模式，拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力管道理論，就顯得實(shí)用多了。拉姆查蘭是聞名世界的管理顧問(wèn)，其從事領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)多年，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有著系統(tǒng)、深刻的認(rèn)知，能夠精準(zhǔn)地把握住領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)——精細(xì)化和管道。他先將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展細(xì)分成六個(gè)階段，然后再去精準(zhǔn)定義各個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵。以這種理論為基礎(chǔ)創(chuàng)建的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，能夠確保領(lǐng)導(dǎo)力不再是一團(tuán)模糊的定義，而是基于不同職級(jí)、結(jié)合企業(yè)實(shí)際準(zhǔn)確、精細(xì)地定義，既有理論高度，又切實(shí)可用。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型如圖1所示。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)之前，首先要進(jìn)行人才盤點(diǎn)，梳理領(lǐng)導(dǎo)人才層級(jí)，明晰領(lǐng)導(dǎo)力定義，依據(jù)不同層級(jí)，進(jìn)而制定有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃。

各領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)靠晉升的蛻變點(diǎn)連接，各人才梯隊(duì)相互關(guān)聯(lián)，自下而上構(gòu)成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力管道。我們從領(lǐng)導(dǎo)力管道模型可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力是自下而上發(fā)展的。從“個(gè)人貢獻(xiàn)者”的自我管理能力，發(fā)展到“領(lǐng)導(dǎo)他人”的領(lǐng)導(dǎo)力，升級(jí)到“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者”的領(lǐng)導(dǎo)力，上升到“職能領(lǐng)導(dǎo)者”的領(lǐng)導(dǎo)力，成就于“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不僅針對(duì)個(gè)人，也針對(duì)組織。晉升時(shí)，必須確保管理者已具備相應(yīng)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力，否則便會(huì)引起領(lǐng)導(dǎo)通道的堵塞。

其實(shí)，“領(lǐng)導(dǎo)力趕不上職位晉升”在中國(guó)是很普遍的現(xiàn)象：公司迅速壯大，于是便將優(yōu)秀一線員工提升為一線經(jīng)理，希望他能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得更好的成績(jī)。想法不錯(cuò)，可是他能勝任經(jīng)理的職位嗎？他仍然花大多數(shù)時(shí)間做自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)工作，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方面十分犯怵，因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)能力沒(méi)有上來(lái)。他坐在管理者的位置上，做著下屬的工作，卻不會(huì)花時(shí)間培養(yǎng)下屬和打造團(tuán)隊(duì)。這種情況下，他既耽誤了自己的成長(zhǎng)，也盜竊了下屬的時(shí)間。

那么，在什么時(shí)間培養(yǎng)所在層級(jí)必需的領(lǐng)導(dǎo)力呢？拉姆查蘭認(rèn)為，最佳時(shí)機(jī)當(dāng)屬各層級(jí)之間的轉(zhuǎn)折期。企業(yè)應(yīng)在將領(lǐng)導(dǎo)者扶上更高層級(jí)時(shí)，及時(shí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變計(jì)劃。實(shí)施過(guò)程中應(yīng)抓住三個(gè)主要因素：第一，工作價(jià)值；第二，時(shí)間管理；第三，該層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能。這三項(xiàng)因素形成一個(gè)相互影響制約的“領(lǐng)導(dǎo)力之輪”。首先，要重新認(rèn)知新崗位的工作價(jià)值，要知道領(lǐng)導(dǎo)成員完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于埋頭苦干。認(rèn)清楚這一點(diǎn)后，新任領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)篤定地將時(shí)間和精力分配到領(lǐng)導(dǎo)工作上來(lái)，盡管開始會(huì)面臨各種挫敗。最后，才是這一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能的學(xué)習(xí)。

拉姆查蘭僅用幾條線，便勾勒出了“領(lǐng)導(dǎo)力”“領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)”“組織”“領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變”等因素之間的復(fù)雜關(guān)系。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，精準(zhǔn)明確地分層定義領(lǐng)導(dǎo)力，并實(shí)現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制，打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力通道，為組織源源不斷地注入新鮮的領(lǐng)導(dǎo)人才，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略快速而扎實(shí)地落地。

建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)的步驟

為了更直觀地闡述領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)建設(shè)，我們?cè)O(shè)計(jì)了人才梯隊(duì)建設(shè)圖，具體如圖2所示。

第一步：制定人力資源規(guī)劃。規(guī)劃什么呢？未來(lái)人才需求的數(shù)量、質(zhì)量。這個(gè)過(guò)程，需要先由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組。然后，結(jié)合公司戰(zhàn)略計(jì)劃，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。如此，未來(lái)人才需求的數(shù)量和質(zhì)量就自然明了了。

第二步：構(gòu)建公司各職位勝任素質(zhì)模型。針對(duì)公司各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書和崗位要求，構(gòu)建勝任力模型。人才能力素質(zhì)的提升是人才梯隊(duì)的保障，只有建立起每個(gè)職位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，才能明確各個(gè)職位需要什么樣的能力，才會(huì)使人才培養(yǎng)更加具有針對(duì)性。那么，具體應(yīng)該如何操作呢？人力資源部要在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，包括制定出各崗位的發(fā)展方向，建立人才任職資格體系。這其中，職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。同時(shí)，由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)專家小組討論通過(guò)后，即可實(shí)施。

第三步：進(jìn)行人才職業(yè)生涯規(guī)劃。在勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，制定出各崗位的發(fā)展方向，以及針對(duì)各個(gè)職位發(fā)展構(gòu)造的職業(yè)發(fā)展路徑圖。職位發(fā)展路徑圖可以是橫向的，也可以是縱向的，使得員工能夠多渠道的發(fā)展。某企業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑如圖3所示：

第四步：后備人才的甄選。構(gòu)建完成員工職業(yè)發(fā)展路徑圖之后，企業(yè)應(yīng)著力于對(duì)后備人才的甄選工作。對(duì)后輩人才的甄選需要把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：

一是組建小組。一般來(lái)說(shuō)，后備人才選拔小組由對(duì)人力資源部或者對(duì)后備人才情況比較了解的管理層所構(gòu)成。這是關(guān)鍵。

二是明確標(biāo)準(zhǔn)。組建選拔小組后，需要確定后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，這是后備人才甄選的必經(jīng)環(huán)節(jié)。后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)既包括學(xué)歷、證書、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括崗位所需要具備的任職能力、企業(yè)和崗位所要求的職業(yè)素養(yǎng)等。

三是確定方式。選拔的方式有筆試、演講、提交報(bào)告等多種，選拔方式的確定需要人力資源部與后備人才選拔小組共同協(xié)商決定。

四是發(fā)布通知。企業(yè)在實(shí)施后備人才甄選時(shí)應(yīng)發(fā)出相關(guān)的通知，對(duì)后備人才甄選的標(biāo)準(zhǔn)，方式、時(shí)間、地點(diǎn)等進(jìn)行明確宣告。

第五步：后備人才的培養(yǎng)。對(duì)于選拔出來(lái)的后備人才，需要有針對(duì)性地進(jìn)行培養(yǎng)。在培養(yǎng)的過(guò)程中，要注意各種培訓(xùn)方式的組合。一般情況下，中、高層人員的培養(yǎng)更側(cè)重管理能力，可以通過(guò)輪崗、承擔(dān)更多責(zé)任、管理課程培訓(xùn)等方式進(jìn)行?；鶎影嘟M長(zhǎng)的培養(yǎng)，則更多是管理技能的培養(yǎng)。

此外，還要注意把培訓(xùn)工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里。比如，部門負(fù)責(zé)人要在一個(gè)季度或者半年，必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表并及時(shí)與成員溝通，使其明白自己的發(fā)展方向、優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

第六步：后備人才的使用。后備人才培養(yǎng)的過(guò)程中，還需要給予某種程度的授權(quán)，大膽使用后備人才。這樣，可以給后備人才鍛煉的機(jī)會(huì)。在培養(yǎng)方面，或許公司已經(jīng)提供了大量的關(guān)于管理技能的培訓(xùn)，但如果后備人才沒(méi)有機(jī)會(huì)去運(yùn)用這些學(xué)習(xí)到的管理技能，那么學(xué)得再多也僅僅只是紙上談兵。如果是這樣，一旦后備人才被真正提拔，那么適應(yīng)階段就會(huì)面臨重重困難。

第七步：后備人才的考評(píng)。針對(duì)后備人才的培養(yǎng)與使用，企業(yè)還需要建立對(duì)后備人才的考評(píng)機(jī)制。后備人才的考評(píng)機(jī)制至關(guān)重要，決定著企業(yè)用人的準(zhǔn)確與否。這樣，當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺的時(shí)候，通過(guò)平時(shí)收集的考核記錄，即可確定在能力方面誰(shuí)更勝任這個(gè)崗位。

為保證以上七個(gè)步驟的順利進(jìn)行，還要重點(diǎn)注意兩個(gè)問(wèn)題：一是制定合理的梯隊(duì)人才的淘汰機(jī)制，即有晉升必然有淘汰，對(duì)于表現(xiàn)較差的后備人才，依據(jù)后備人才梯隊(duì)淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。淘汰機(jī)制能充分調(diào)動(dòng)培養(yǎng)對(duì)象的積極性，保證人才梯隊(duì)系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)；二是人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的“閉合”流程，即領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是隨著企業(yè)發(fā)展和組織建設(shè)不斷循環(huán)和升級(jí)的，從而持續(xù)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。（作者系北京華信博達(dá)管理顧問(wèn)公司咨詢顧問(wèn)）