謹防“提拔后遺癥”

案例回放

提拔店長卻造成人才離職

某連鎖美容院新開了一家門店，需要在普通店員中提拔一名店長。于是，該連鎖美容院開始在多家門店物色人選。經(jīng)過一番考察后，管理層認為新店長最好能在A店或B店中產(chǎn)生。后來，公司又討論認為，A店是個大店，員工素質普遍較高，其中有兩名主管明顯占有工作能力和經(jīng)驗上的優(yōu)勢，可作為目標人選。于是，公司決定在這兩名主管中提拔一名。這兩名主管，論工作能力，劉麗獲勝的機會多一些。因為她在這個美容院的工作時間久，且經(jīng)驗豐富，而且在每年的年終總結中她都會滿載而歸。她本人也覺得自己的優(yōu)勢明顯，符合新店長的選拔條件?？墒?，最后宣布的結果卻讓她大吃一驚，因為她成了另一名主管的手下敗將。

事后，上級領導向她透露，雖然劉麗的工作能力強，做事踏實，但因為她做人做事太“正直”，造成店長對她的印象并不好，覺得她的性格不適宜做領導。主要原因是在競聘期間，正巧趕上圣誕節(jié)，店長買了一些糖果與店員一起慶祝，事后卻讓兩位主管各交50元錢。劉麗知道公司剛給門店下發(fā)了一筆過節(jié)經(jīng)費，而之前，店長在晨會上又說這筆費用是她自己出的，不需要員工分攤。所以，劉麗認為她不應該出這50元錢。而另一位主管卻什么異議也沒有，當場掏出50元錢，并表示擁護店長的安排。劉麗知道了自己落選的消息后，她認為自己的落選和那50元錢不無關系。因為就在前不久，在門店里的人氣考評和公司內(nèi)部的競聘演講中，她都略勝對手一籌。為此，劉麗感到很窩囊，并萌發(fā)了辭職的念頭。

店長反思

為何總是提拔一方就要損失一方？

在很多連鎖美容院存在這么一個問題：一些中層管理者的位置一直被有能力的員工所“覬覦”。因為對店員來說，中層管理位置是極具誘惑力的，不但意味著薪水的提高，而且還會有更多的發(fā)展機會和上升空間。因此，當連鎖企業(yè)某一中層管理位置出現(xiàn)空缺，高層決定物色人選的時候，店員之間的競爭會相當激烈，競相爭逐，有的甚至互相攻訐。這時候，如果選拔制度不健全，民主決策透明度低，宣傳力度不夠，思想工作做得不到位，管理方法簡單粗暴的話，不僅容易造成員工之間的不團結現(xiàn)象，還會誘發(fā)落選者日后不配合，甚至處處為難當選者的“提拔后遺癥”，嚴重制約企業(yè)的良性發(fā)展。

管理提示

對于一個有能力、有抱負的美容院店員來講，希望美容院能為自己提供的利益主要有兩個方面：一是薪水，二是發(fā)展機會。前者是普遍的、剛性的欲求，而后者則是非普遍，亦非必須的職場承諾。但筆者認為，盡管發(fā)展機會并非人人都有，但從團隊建設和人力資源管理的角度來看，美容院管理者必須樹立以人為本的管理理念，應該給每一個店員都提供可發(fā)展的平臺，讓所有的員工都有捕捉發(fā)展機會的條件，而不能以個別管理人員的喜好來左右員工的發(fā)展機會。

事實上，美容院店員的職業(yè)生涯與門店店長關系極大。店長應從大局出發(fā)，尊重每一個店員的價值與尊嚴，以公正、平和的心態(tài)對店員的職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃提供幫助與關懷，并為他們的工作創(chuàng)造一個相對協(xié)調(diào)、健康的環(huán)境。這樣才有可能將絕大部分店員團結在自己身邊，從而有效地降低員工的流動性。像上面案例中那位店長的做法是不可取的，只有充分挖掘每個員工的閃光點，用其所長，避其所短，多一分寬容，少一分抱怨，決不搞打擊報復，這樣的店長才算得上是稱職的管理者。