美二代如何接棒美麗事業(yè)

美容行業(yè)發(fā)展30余年，許多美容企業(yè)都開始面臨新舊交替的接班問題。相較于“美一代”憑借技術(shù)優(yōu)勢白手起家，“美二代”也有著這一代人的鮮明特色。那么，如何才能讓美二代成功接棒美麗事業(yè)獨(dú)當(dāng)一面呢？

中國民營經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了30年，如今大部分民營企業(yè)都面臨一個(gè)挑戰(zhàn)——企業(yè)如何接班的問題。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在中國面臨交接班的民營企業(yè)中，只有近一半的第二代愿意接棒，相當(dāng)于有超過一半的第二代可能不愿意接過父輩們打下的江山。

在美容行業(yè)，這個(gè)問題尤為突出：一方面，大部分美容企業(yè)都是順著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而崛起的；另一方面，“美一代”很多都是美容師出身，有著自己的核心技術(shù)優(yōu)勢，目前他們大部分都到了退休的年紀(jì)。但新興的“美二代”們卻在這兩方面基本都不具備，將面對更加激烈的行業(yè)競爭及經(jīng)濟(jì)增長放緩的大環(huán)境。因此，一些“美一代”們開始出現(xiàn)“傳承焦慮癥”，因?yàn)樽约航K會老去，如果后繼無人，辛苦打拼的事業(yè)似乎就只能面臨轉(zhuǎn)手賣掉，甚至關(guān)門大吉的窘境。

造成美麗事業(yè)后繼無人的原因

其一，美容企業(yè)沒有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制

目前，中國的大部分美容企業(yè)都沒有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，企業(yè)的大小事務(wù)通常都是需要老板事必躬親。即使是一些聘用職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，也沒有建立起基本的信任，缺乏有效的監(jiān)控和激勵(lì)機(jī)制，以致企業(yè)內(nèi)部沒能形成一套可以復(fù)制的管理方法，傳承起來十分困難。

其二，無法在價(jià)值觀上產(chǎn)生共鳴

由于“美二代”的成長軌跡和父母不同，如果能夠從小就在父母身邊耳濡目染，通常能找到繼承的興趣。因?yàn)槿说膬r(jià)值觀的形成在教育啟蒙階段是十分重要的，那些在創(chuàng)業(yè)初期就幫著父母打掃店面，看著店面越開越大、越開越多的美二代，通常更能理解父母的辛苦，也能對創(chuàng)業(yè)的樂趣感同身受。但是，還有大部分美二代是沒有感受過創(chuàng)業(yè)環(huán)境的，伴隨著他們成長的可能是鋼琴、舞蹈等興趣班，或是爺爺奶奶的教育，完全脫離父母的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，便很難和父母在價(jià)值觀上產(chǎn)生共鳴和交流。

其三，美一代缺乏對事業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，美二代看不到美業(yè)未來

有相當(dāng)一部分的美一代對自己的事業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這便無法讓美二代看到美好的遠(yuǎn)景。換句話說，他們沒有給孩子們造夢、點(diǎn)夢。當(dāng)前所面臨的競爭環(huán)境越來越激烈，美一代如果在新興技術(shù)和營銷模式創(chuàng)新上不能與時(shí)俱進(jìn)，那么就很難在這個(gè)行業(yè)占有一席之地。受過高等教育的美二代們雖然在企業(yè)經(jīng)營上沒有太多經(jīng)驗(yàn)，但他們懂得分析利弊，有自己的興趣和強(qiáng)弱項(xiàng)，如果沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃，則很難建立他們接棒的信心。

綜上所述，如果企業(yè)缺乏有效的管理機(jī)制和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有具備從小培養(yǎng)接班人的意識，那么傳承將會很難。就像新希望集團(tuán)董事長劉永好說的，作為一個(gè)企業(yè)家，要想可持續(xù)發(fā)展，把企業(yè)做成百年老店，一定要早做打算，從小培養(yǎng)兒女的興趣。但也要先看他們的意愿，他們愿意就會很努力，不愿意的話，強(qiáng)迫也沒有用。如果兒女想干，也很能干，但畢竟只有少數(shù)幾個(gè)人，光靠他們也是不行的。如果有一個(gè)完善的體系，就算兒女不繼承，企業(yè)仍然會做得很好。

三年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)美二代接棒美麗事業(yè)

對于許多“美二代”而言，大多數(shù)受過良好的高等教育，有的甚至是留學(xué)海歸。面對父母辛苦打拼下來的一番家業(yè)，大部分“美二代”要思考的并不是要不要繼承的問題，而是要怎么做得更好，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的問題。受“子承父業(yè)”的中華傳統(tǒng)文化的影響，接棒似乎是理所當(dāng)然的事情，也是國內(nèi)外很多家族企業(yè)的習(xí)慣做法。那么，從美一代開始有退休的想法，到美二代上任并獨(dú)當(dāng)一面，大概需要多長時(shí)間才能完成交接？又該注意哪些問題呢？筆者建議至少需要3年以上的規(guī)劃和過渡。

第一年，完善管理機(jī)制。

這看起來很虛，但卻是最重要的事情。企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，最關(guān)鍵的不是人，而是機(jī)制。因?yàn)槿耸亲畲蟮牟淮_定因素，有了完善的機(jī)制才能確保不管是誰接班，都能保證經(jīng)營的持續(xù)性。國外很多家族企業(yè)便是如此，大的有500強(qiáng)企業(yè)，如福特、索尼，小的也有一些小店，如咖啡店、小作坊、鐘表制造等。幾百年的組織經(jīng)營成功的奧秘只有一個(gè)，那就是管理機(jī)制。

第二年，傳遞價(jià)值觀讓企業(yè)和接班人相互磨合。

這一年，企業(yè)的經(jīng)營者一定要與接班人一起工作，通過實(shí)踐傳遞自己的價(jià)值觀，也讓企業(yè)員工接受新的管理者，度過磨合和熟悉的過程。這其間，也應(yīng)該鼓勵(lì)美二代大膽創(chuàng)新，在原來的基礎(chǔ)上順勢而為，保留好的傳統(tǒng)和優(yōu)勢，引入自己新的想法，循序漸進(jìn)，不要讓員工感覺一下子變化太大，更不要“新官上任三把火”，而是要肯定父輩們的成績，在員工都認(rèn)同自己之后，再慢慢實(shí)施變革。父輩們的做法有些可能看起來會感覺“老土”，但這么多年都被證實(shí)是有效的，就應(yīng)該發(fā)揚(yáng)光大，接棒前期切不可大刀闊斧做改革。

第三年，美一代退居二線充當(dāng)顧問。這個(gè)時(shí)期一定要放手讓美二代去做，注意一定不要再事事過問，一些艱難的決定要讓他們自己來做，有些棘手的事務(wù)要讓他們親自去處理，插手過多只會讓美二代們?nèi)匀淮嬖谝蕾囆裕约航?jīng)歷過的事情要引導(dǎo)他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過交流分享自己可能會怎么做，這么做的利弊是什么，鍛煉他們面對逆境時(shí)的心態(tài)、調(diào)整能力和處事能力。

實(shí)際上，具體需要用幾年的時(shí)間來完成交接班，要看企業(yè)的管理基礎(chǔ)和接班人的實(shí)際情況，但基本上都要經(jīng)歷上述這三個(gè)階段。比如方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔，在培養(yǎng)兒子茅忠群的時(shí)候就提出“帶三年、幫三年、看三年”的觀點(diǎn)，這也是本土民營企業(yè)接班的成功例子。從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營來講，創(chuàng)始人的精神和價(jià)值觀是很重要的，它甚至?xí)蔀檫@個(gè)企業(yè)永恒不變的、指引方向的明燈，這就要求美容企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，從繁雜的事務(wù)中擺脫出來，花更多的精力思考企業(yè)的未來，思考如何搭建企業(yè)發(fā)展所需要的機(jī)制，這就好像建造高樓大廈，地基和結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比玻璃幕墻和燈光來得重要。