用創(chuàng)新、模仿的雙色鏡看清迷霧

去年的一次培訓(xùn)班上，有一門課程——“績效管理前沿理論”，授課者是人民大學(xué)李剛博士。說是課程，不如說是講座更準(zhǔn)確，因為只有一天時間。短短一天，李博士把他寫在《組織的進(jìn)化》這本書里的研究成果作了一個粗略介紹。

這一天的課，講的人很累，聽的人也很累！課堂氣氛怪異，沒能給大家?guī)碓⒔逃跇贰⒁巳雱俚挠淇旄?。這樣的課，本應(yīng)該事過境遷、置之腦后的。但是，與那么多或生動或枯燥的講座相比，他在理論上的獨創(chuàng)性、新穎性，在邏輯起點上的獨到、樸實、精準(zhǔn)，總是讓人覺得其中隱藏著奧妙，棄之不舍，離之不忍。于是，在買來《組織的進(jìn)化》之后，順著李博士的引導(dǎo)，仔細(xì)閱讀全書，慢慢探尋了一番。

一個新的發(fā)現(xiàn)

將工作分為創(chuàng)新與模仿，是這本書的起點邏輯，李剛博士以他獨有的敏銳眼光捕捉到了這個靈感，完成了一套理論的原始概念構(gòu)建，這是他一個新的發(fā)現(xiàn)。記得李博士在課堂上有一個習(xí)慣，每到一個得意處，會打個響指，蹦出口頭禪——Bingo！這個靈感、這個新發(fā)現(xiàn)，大概是他第一次打著響指，喊出Bingo的地方。這個發(fā)現(xiàn)是一套理論的原始“內(nèi)核”，由此，他再做任何進(jìn)一步的思考、推導(dǎo)時，“創(chuàng)新與模仿”成了他的一副雙色“隱形眼鏡”：工作有創(chuàng)新與模仿之分以后，崗位性質(zhì)、人的能力、組織的形態(tài)、績效的目標(biāo)、人才成長的方式等等，一切都被賦予了新的定義。

這一切本來可以順理成章地為人力資源工作者所接納，可是怎么會出現(xiàn)“講也累，聽也累”的結(jié)局呢？或者如作者自己在“前言”中所說的“寫作過程如同在霧中摸索，總讓人心力憔悴”呢？

看完全書，似乎找到了答案：作為一個學(xué)者，李剛博士不滿足于一般的順理成章，他從朗朗乾坤一頭扎進(jìn)迷霧，在一番自尋煩惱之后，果然異峰再起，相信他又打起了響指：Bingo——組織進(jìn)化的秘密被他發(fā)現(xiàn)了！

“進(jìn)化”之說才是作者的得意之作。但是，我們?nèi)绻肜斫庾髡撸⒃噲D從他的書中找到一些對人力資源工作有指導(dǎo)意義的內(nèi)容，不妨先把“進(jìn)化論”放在一邊，不要過早陷入作者自己感嘆的云霧里，只需要先抓住“創(chuàng)新、模仿”這個新發(fā)現(xiàn)，聯(lián)系人力資源工作展開思考、學(xué)習(xí)、討論。

區(qū)分創(chuàng)新與模仿的意義

書中給出了創(chuàng)新任務(wù)、模仿任務(wù)的定義：

創(chuàng)新性的工作任務(wù)是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動作完成任務(wù)；而模仿性的工作任務(wù)是執(zhí)行決策和規(guī)則憑借規(guī)定動作完成任務(wù)。

定義之后，作者又選取多種角度，花了較大篇幅，舉了大量案例，幫助讀者強(qiáng)化對定義的理解。多角度、多案例是讓讀者理解得更清晰，還是更云霧，這很難說。從課堂效果看，與其“言多必歧”，不如在這個地方少作逗留。

用創(chuàng)新、模仿的雙色鏡區(qū)分工作任務(wù)，是一個容易被人接受的思路。因為我們?nèi)粘９ぷ鞔_實就是由這兩部分組成：一部分是探尋方法、路徑，并努力實現(xiàn)一個可能（有時僅是可能）的目標(biāo)，另一部分是遵循既有方法、路徑、規(guī)則，實現(xiàn)一個明確的目標(biāo)。前者是創(chuàng)新，后者是模仿，也可叫重復(fù)。模仿是在創(chuàng)新任務(wù)所沉淀出的方法、路徑、規(guī)則的指引下，復(fù)制性地開展工作。

結(jié)合日常工作可以體會到，企業(yè)員工所承擔(dān)的工作任務(wù)如果以創(chuàng)新、模仿的特征加以區(qū)分的話，會對我們選人、用人、考核、組織設(shè)計等一系列人力資源工作起到簡化思路的作用。這些問題，在《組織的進(jìn)化》中都予以了重點探討，讀來深受啟發(fā)。只不過，作者在這些論述之前，安排了最為得意的一章——“組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化論”。

我們?nèi)绻群喡蚤喿x艱澀難懂的“進(jìn)化論”，把重點放在人才機(jī)制、績效制度、報酬制度三章，就會發(fā)現(xiàn)作者對人才招聘、晉升規(guī)律、培訓(xùn)方法、績效目標(biāo)分解、績效結(jié)果考核、報酬種類設(shè)置、薪酬制度設(shè)計等若干人力資源核心業(yè)務(wù)，戴著創(chuàng)新與模仿的雙色鏡，提出了顛覆性的觀點，使一些傳統(tǒng)難題有了新解，亮點紛呈。

在量才使用上，作者認(rèn)為：讓創(chuàng)新性人才做模仿性工作是浪費天賦，讓模仿性人才做創(chuàng)新性工作是貽害無窮。對創(chuàng)新性人才使用的方法是因才設(shè)事，以人為本。對模仿性人才使用則要因事尋人，以事為本。創(chuàng)新性人才的評判依據(jù)是業(yè)績和成果，其晉升通道是選拔、過濾；模仿性人才的評判依據(jù)是熟練和精確，其晉升通道是培養(yǎng)、測量。

在組織方式上，作者認(rèn)為：創(chuàng)新性人才的組合，要用團(tuán)隊制，講究各展其才，比如足球賽；模仿性人才的組合方式，要用集體制，講究整齊劃一，比如廣播操比賽。前一情況要求人“誠信”，竭盡所能；后一種情況要求人“忠誠”，遵章守約。

在報酬種類設(shè)置上，作者對傳統(tǒng)做法提出尖銳批評，提出了一種全新的模式：成果報酬、執(zhí)行報酬、專利報酬、嘗試報酬四部分。這四部分很好地對應(yīng)了創(chuàng)新性任務(wù)、模仿性任務(wù)、創(chuàng)新成果可復(fù)制性、吸引保留創(chuàng)新人才四項關(guān)鍵功能。

由于作者把人的特質(zhì)、任務(wù)的特征以創(chuàng)新、模仿兩個最小尺度加以區(qū)分，后續(xù)的崗位、組織等復(fù)雜因素的處理有了同一的出發(fā)點，所以，作者在整個人力資源業(yè)務(wù)上的推導(dǎo)、立論很嚴(yán)謹(jǐn)，有針對性。

耳目一新的“進(jìn)化論”

李剛博士從人、任務(wù)的研究中，激動地發(fā)現(xiàn)了組織的進(jìn)化規(guī)律，他抓住創(chuàng)新、模仿兩個基本序列，把組織的進(jìn)化比作雙羅旋基因的交替發(fā)展過程。這，不得不讓人發(fā)出一聲贊嘆：Bingo！

他的雙基因進(jìn)化理論對組織的創(chuàng)新與持久、模仿與擴(kuò)張兩種典型生存模式作了精彩分析，甚至還發(fā)現(xiàn)了兩種典型模式之外的兩種過渡模式。這套嚴(yán)密理論的提出，對企業(yè)的不同階段的管控模式安排、文化策略制定、人才資源政策安排都有很精準(zhǔn)的指導(dǎo)意義。

作者把組織進(jìn)化過程的管理框架按階段不同，分為團(tuán)隊制、首席制、集體制、諸候制四種形態(tài)，這當(dāng)是整本書的最大的理論創(chuàng)新。要真正在理論上理解，又能聯(lián)系到日常所見，這個過程不是那么簡單，但他的組織進(jìn)化論是一座可以不斷挖掘的富礦。（作者系國網(wǎng)江蘇省電力公司生產(chǎn)技能培訓(xùn)中心主任）