企業(yè)員工危機意識建立方略

愛維龍媒是集管理咨詢與文化產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)集團，以“中國管理哲學(xué)科學(xué)化，西方科學(xué)管理中國化”為使命與服務(wù)定位，為數(shù)百家知名企業(yè)提供中國化的集團管控、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、組織管理、流程優(yōu)化等管理咨詢服務(wù)。先后為德國鳳凰、日本小松、智利魔力丹諾等世界500強企業(yè)構(gòu)建了獨具特色的跨國集團“中國化管理”模式，成為服務(wù)國際化企業(yè)最多的中國本土咨詢公司。2013年愛維龍媒與瑞典咨詢集團達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在獲得國際化顧問團隊和全球性數(shù)據(jù)支持的同時，也將獨具特色的中國化管理推向國際平臺。

一個優(yōu)秀的企業(yè)需要建立一套優(yōu)秀的常態(tài)化企業(yè)制度與企業(yè)文化，在常態(tài)化的管理中，使員工遵守制度和履新文化基因成為固化的行為模式，這個組織就會成為自動自發(fā)性管理組織，這是企業(yè)管理的目標和理想狀態(tài)。但是達到這個狀態(tài)時，又有一個新的問題出現(xiàn)了，通常的情況是這個企業(yè)在什么都按照習(xí)慣運行的前提下，缺少團隊活力，員工缺乏進取精神，一味地追求穩(wěn)定，從而使這個企業(yè)缺乏創(chuàng)新性和開拓力。企業(yè)按部就班穩(wěn)定運行固然重要，但沒有活力的企業(yè)也會在競爭中落后，如何解決這個問題，鯰魚效應(yīng)和伯樂相馬為我們提供了啟示。

鯰魚效應(yīng)的緣起

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多，所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港，船長嚴格保守著秘密，直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以沙丁魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。沙丁魚缺氧的問題由此迎刃而解，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。

在企業(yè)管理中，要打破企業(yè)沒有活力的穩(wěn)定習(xí)慣性的企業(yè)文化和現(xiàn)狀，同樣需要像漁夫一樣引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。這種人才必須具備強大的魄力、敢于創(chuàng)新的精神，他們的到來猶如為企業(yè)注入一劑強心劑和興奮劑，使其他員工產(chǎn)生“競爭危機”，迅速增強競爭意識，企業(yè)面貌隨之煥發(fā)生機。

換言之，企業(yè)引進鯰魚型人才其實是管理者應(yīng)該經(jīng)常采取的一種手段或措施，去刺激團隊的活力，從而激活員工的活力和企業(yè)的創(chuàng)新力、競爭力，鯰魚效應(yīng)其實質(zhì)是經(jīng)常要給企業(yè)和員工一種激勵和壓力。

伯樂相馬的由來

有壓力，員工才會成長，才會發(fā)揮其潛能。要在賽馬中相馬，其實壓力如同鯰魚效應(yīng)中的鯰魚一樣，也是一種激勵方式。在中國古代伯樂相馬的故事中，也體現(xiàn)了與鯰魚效應(yīng)一樣的管理寓義。相傳伯樂在集市上選了一匹青鬃馬。他想，只要經(jīng)過訓(xùn)練，這匹馬一定可以成為千里馬?？墒?，幾個月過去了，無論伯樂采取什么辦法，青鬃馬的成績始終不理想。每日的奔跑路程，總是在900里左右。伯樂對青鬃馬說：“伙什，你得用功??！再這樣下去，你會被淘汰的?！薄皼]法子啊，我已經(jīng)盡最大的努力了?！鼻嘧遵R愁眉苦臉地說。一天新的訓(xùn)練開始了，青鬃馬剛起跑，突然背后響起驚雷般的一聲吼叫。青鬃馬扭頭一看，一頭雄獅旋風般向它撲來。青鬃馬大吃一驚，撒開四蹄，拼命地狂奔起來。

晚上，青鬃馬氣喘吁吁地回到伯樂身邊說：“好險！今天差點喂了獅子了！”伯樂笑道：“不錯！你今天跑了1050里！”“什么？1050里？太意外了！”青鬃馬驚喜地望著伯樂，心中豁然一亮。從此，它一上訓(xùn)練場，就設(shè)想有一頭獅子在后面追趕自己，后來果然成了一匹千里馬。

深諳鯰魚之道的馬云

一個企業(yè)在發(fā)展到一定階段，企業(yè)也取得了一定的成功，員工的收入也很豐厚，往往這時企業(yè)的員工就會變成沙丁魚，不求進取，追求安逸，這時引進鯰魚和其他激勵手段是非常必要的。阿里巴巴在第一百個員工成為千萬富翁時，其CEO馬云最害怕的是員工成為沙丁魚，喪失了進取心。馬云發(fā)聲：移動若無建樹，阿里便不考慮上市。這段話，有些含蓄，但也正表達了阿里尋求競爭坐標和強大對手的決心。從2011年開始，阿里盈利勢能便開始釋放，但阿里內(nèi)部HR體系也開始擔憂一個問題：業(yè)務(wù)擴張與組織變得更龐大，阿里的價值觀會被稀釋。和馬云擔憂的一樣，他們明白：企業(yè)與其他機構(gòu)一樣，“生于憂患，死于安樂”。馬云不希望阿里太過安樂。

回顧阿里的發(fā)展之路，我們會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)一直都是靠找更強大的對手展開競爭、步步為營打拼出來的。也許馬云與他的管理團隊很清楚：必須時刻有更強大的競爭者，才能一直推動其團隊向前。他們一直認為競爭是一件大好事，可以使阿里巴巴不至于太舒服，以保持血性和活力。

本田公司的鯰魚管理

壓力引發(fā)動力，動力激發(fā)潛能，不斷給組織中的成員施壓，就能激發(fā)這個團隊的活力。企業(yè)只要有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才能有活力。

在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴重影響。經(jīng)過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。

從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干、思維敏捷、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。

面對當今社會激烈的市場競爭，如果員工不能以充分的激情投入到工作崗位中去，而是具有懶惰和逃避責任的想法，那這件事本身就是很可怕的，對于任何企業(yè)也都是一個極其危險的信號，所以，深諳鯰魚效應(yīng)和伯樂相馬之道的領(lǐng)導(dǎo)之于企業(yè)尤為重要?，F(xiàn)在的市場特征下，安逸不是生存之路，唯有具有競爭意識和激勵機制才能讓員工個人和企業(yè)本身時刻保持高昂的戰(zhàn)斗力，才能基業(yè)長青、發(fā)展永固。所以，適時引進具備創(chuàng)新創(chuàng)造力、富有魄力、行事獨立的人是企業(yè)發(fā)展中非常重要的策略。他們會給企業(yè)帶來全新的工作理念和行為方式，讓企業(yè)保持年輕和激情的戰(zhàn)斗力，也同時帶動其他員工的工作熱情和競爭意識，督促企業(yè)上下一同進步。

無論是鯰魚效應(yīng)或是伯樂相馬的故事，都會給我們一個共同的啟示，企業(yè)發(fā)展到一定階段，無論是領(lǐng)導(dǎo)者或是員工一定要居安思危，一定要有憂患意識。無論是引進鯰魚或是給員工什么壓力，其實都是一個企業(yè)避免缺乏活力和競爭力的一個激勵手段，建立危機意識在企業(yè)中非常重要，有了危機意識和居安思危的緊迫感，沒有鯰魚，企業(yè)也會充滿活力。（作者系愛維龍媒咨詢集團董事長）