企業(yè)集團人力資源管控體系構(gòu)建

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，大量企業(yè)向著多元化、跨區(qū)域、多層級的方向發(fā)展，一大批企業(yè)集團脫穎而出。然而中國企業(yè)集團迅猛發(fā)展的速度大大超越了企業(yè)管理能力成長的速度，大量企業(yè)集團面臨著諸如“一管就死、一放就亂”“諸侯經(jīng)濟”等一系列問題。在此背景下，集團管控概念被提出、強化并受到廣泛關注，人力資源管控作為集團管控的重要內(nèi)容也成為近年來重要的議題。

集團人力資源管控所面臨的特殊管理背景

集團人力資源管控無法脫離集團管控和集團管理的整體背景來考察。

集團形成發(fā)展過程

除了按照市場規(guī)律內(nèi)生發(fā)展和兼并重組的企業(yè)集團外，中國企業(yè)集團存在兩類發(fā)展路徑：一是行政推動模式，其代表是某些國有企業(yè)集團在政府國資管理部門的推動下進行兼并重組，缺乏市場理性；二是超常規(guī)擴張模式，即某些企業(yè)以“抓機會”的模式，通過資本手段快速構(gòu)建起非相關多元化集團。

這兩類發(fā)展路徑下企業(yè)集團通常面臨較為嚴重的人力資源管控問題。根本上解決方法是避免非市場、非理性的資產(chǎn)重組和集團擴張，但對于已存在的問題以及從管理層面來說，對于兩類問題嚴重程度不同的企業(yè)集團而言，如何通過管理行為彌補和矯正卻是現(xiàn)實的選擇。

法人治理背景

中國企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全。從現(xiàn)實運行的層面上看，存在著大量的違反法人治理規(guī)則的事實，比如母公司通過行政手段直接干預子公司的具體經(jīng)營管理行為。人力資源管控作為企業(yè)集團跨層級管理的重要手段，受到法人治理現(xiàn)狀的影響，在實際操作中往往也存在大量的超越法人治理結(jié)構(gòu)、采取行政手段直接干預下級企業(yè)人力資源管理活動的現(xiàn)象。

企業(yè)集團的管理水平

還必須看到大量企業(yè)集團的管理水平還不高，集團管控的整體水平制約了集團人力資源管控水平的提升。一般大多數(shù)企業(yè)集團的管控主要是首先完成財務管控，但實際上整體管控模式、框架尚不清晰。在這種情況下，人力資源管控往往無所適從，無法合理確定人力資源管控的模式和要點；反過來，也有一些企業(yè)妄圖通過人力資源管控實現(xiàn)所有的管控目標。

從理性的角度看人力資源管控應當在上述問題基礎上探討，但現(xiàn)實卻是基礎管理提升和人力資源管控建設往往同時進行。因此，上述問題構(gòu)成了集團人力資源管控討論的基本背景。

集團人力資源管控常見問題與分析

中國企業(yè)集團人力資源管控面臨著一些典型性問題，主要表現(xiàn)在：

管控定位錯位

管控定位錯位的問題集中地表現(xiàn)在總部定位上。很多集團總部存在較為突出的行政化、官僚化傾向，并沒有深入?yún)⑴c到整個集團的價值創(chuàng)造過程中，僅僅作為一個形式上的行政總部存在；相反，也有些企業(yè)集團總部對下屬企業(yè)進行高強度的管控，對下屬企業(yè)的微觀管理行為越俎代庖，出現(xiàn)了所謂的一管就死的問題。解決這些問題的關鍵在于從制度經(jīng)濟學的角度深刻認識集團企業(yè)產(chǎn)生的本質(zhì)，在集團管控模式的邏輯下明確集團總部在整個集團的價值創(chuàng)造過程中的作用。

管控手段單一

很多企業(yè)集團存在過度依賴行政審批的行為。比如，很多全國性企業(yè)集團總部要對下屬企業(yè)具體的人員招聘計劃和人員錄用結(jié)果進行審批，可想而知，總部的審批只能是形式上的、且存在著大量的博弈行為。審批只是人力資源管控的手段之一，過度依賴審批勢必扼殺下屬企業(yè)的積極性，且會加劇總部少數(shù)人員用較少時間卻要決定眾多下屬企業(yè)所有人力資源管理行為的悖論。

比行政審批更進一步的是，很多集團人力資源部還要直接執(zhí)行下屬企業(yè)人力資源管理行為。當然，在某些關鍵管理活動上這是合理且必要的，但是集團人力資源部過度向下級企業(yè)延伸則是有害的。比如，某些企業(yè)借鑒總部向下屬企業(yè)外派財務人員的方式，也大量向下級企業(yè)外派人力資源管理人員。

管控能力欠缺

人力資源管控對集團人力資源部門能力提出了非常高的要求。因為，總部人力資源管控的核心不再是“選、育、用、留”等直接的人力資源管理操作，而是對下屬企業(yè)人力資源管理的宏觀調(diào)控，而且下屬企業(yè)又存在著多元化、管理水平差異的問題，這就需要總部人員一方面對于人力資源管理具有深刻的理解，另一方面又能夠在集權(quán)與分權(quán)、統(tǒng)一與差異之間進行有效平衡。但是，總部由于與企業(yè)具體管理實踐相對隔離，而產(chǎn)生了總部政策滯后于下屬企業(yè)實踐的問題?？偛亢透鲗蛹壢藛T能力不足也是一個顯著的問題：如果總部行政化色彩濃厚、晉升難度較高，總部人力資源人員向下屬企業(yè)單向流動成為一個問題，總部人員能力低于下屬企業(yè)人員，卻反過來要制定整體政策。

管控協(xié)同不足

很多集團存在著較為突出的協(xié)同問題，比如某些在行政力量下整合起來的企業(yè)集團，由于下屬企業(yè)早于集團建立，下屬企業(yè)各類制度規(guī)范各行其是、互不相關。再如，由于下屬企業(yè)之間存在一定的差異性，集團總部無法在薪酬問題上進行有效平衡，導致下屬企業(yè)之間相互攀比、博弈問題突出；對于某些可以在集團內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)?；墓芾砘顒?，由于缺乏必要的共享平臺，下屬企業(yè)各自為政，制約了規(guī)模效應的實現(xiàn)，比如集團化的招聘、培訓活動等。

集團人力資源管控體系構(gòu)建

集團人力資源管控體系的系統(tǒng)構(gòu)建是存在一個可以遵循的若干關鍵步驟的。筆者在實踐基礎上提出如圖1所示模型（尚有待完善）。

管控模式選擇

人力資源管控模式選擇是管控體系構(gòu)建的起點。集團人力資源管控模式必須服從于集團管控模式。英國管理專家古爾德最早提出集團管控存在財務管控、戰(zhàn)略管控和運營管控三種典型模式。當然，集團人力資源管控并非僅存在這三種典型模式，形象地說，財務管控和運營管控兩個端點構(gòu)成了一條從分權(quán)到集權(quán)的線段，而一個企業(yè)集團的人力資源管控模式可以是這條線段上的任意一點，也就是說人力資源管控模式可以根據(jù)集團具體情況作出差異化的選擇。

集團人力資源管控模式的選擇受到多種因素的影響，如行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、管理水平、高層管理者偏好等，這些因素相互作用產(chǎn)生綜合影響。這就造成即使同一行業(yè)內(nèi)的領導企業(yè)卻可能完全采取不同的管控模式，比如地產(chǎn)行業(yè)的萬科和萬達是分權(quán)和集權(quán)的代表。因此，企業(yè)需要根據(jù)這些因素進行綜合判斷，明確企業(yè)人力資源管控處于“這條線段”上的哪一個點上。

還必須認識到，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段管控模式也是不斷變化的，比如大量企業(yè)在快速發(fā)展階段往往采取了各自為戰(zhàn)的模式，賦予下屬企業(yè)較大自主權(quán)，人力資源管理權(quán)限也較為分散。但往往隨著企業(yè)規(guī)模擴大和管理水平的提高，對規(guī)模效應、協(xié)同效應提出更高要求，需要適當調(diào)整管理模式。

管控框架搭建

所謂管控框架即是由多個管控關鍵點構(gòu)成的集團人力資源管控實現(xiàn)方式體系，或者說是集團人力資源管控實現(xiàn)方式的集合。

一般來說，集團人力資源管控關鍵點主要包括：組織結(jié)構(gòu)管控，包括下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員預算的整體控制；招聘管控，包括招聘需求、招聘過程控制、招聘錄用、招聘平臺建設等；培訓管控，包括培訓資源體系、培訓平臺建設、培訓管理運作等；績效管控，包括績效管理體系、指標、目標以及對組織、部門、員工績效管理的規(guī)范等；薪酬管控，包括對薪酬體系、薪酬標準、薪酬總額以及領導人員薪酬的管理；關鍵人員管控，包括對按照管理權(quán)限劃分確定的關鍵人員的全面人力資源管理行為。

需要強調(diào)一點，在不同的人力資源管控模式下，對于各管控關鍵點的選擇是有差異的。比如對于分權(quán)傾向的財務管控型的集團，其人力資源管控不會對組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、人員編制進行控制，而主要是對組織績效、薪酬總額和關鍵人員的招聘、考核、薪酬進行控制。對于集權(quán)傾向的運營管控的集團，則會對上述組織機構(gòu)、崗位設置、人員編制等，包括集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、各類管控關鍵點都進行較為全面的管控。

職責界面切分

明確管控關鍵點已完成了集團人力資源管控的基本內(nèi)容，但仍需進一步明確各管控關鍵點上在總部和下屬企業(yè)人力資源部門之間如何進行職責劃分。這是對管控關鍵點的具體化。一般來說，職責界面切分通過分權(quán)表的方式實現(xiàn)，即在一張表格上明確上下級之間對各個事項明確的管理權(quán)限，同時還應當對其進行文字說明。

流程體系構(gòu)建

集團人力資源管控流程體系的構(gòu)建與一般流程的構(gòu)建完全相同，在此不作贅述。

IT系統(tǒng)建設

IT系統(tǒng)可以將企業(yè)管控流程轉(zhuǎn)化為信息流，確保各類操作的規(guī)范、有效完成；網(wǎng)絡技術(shù)和基于B/S的軟件架構(gòu)也大大提高了跨地域的企業(yè)集團人力資源管控的效率；同時，IT系統(tǒng)能夠為基于長期數(shù)據(jù)積累實現(xiàn)多維度的分析，為總部人力資源管理決策提供有效支撐。

集團人力資源總部定位解析

通常而言，集團總部人力資源部門有如下典型定位：

政策中心

政策中心是集團人力資源總部的首要功能定位，總部應當為集團整體人力資源管理制定基本政策、制度和規(guī)則。

從政策制定方式而言，可以采用：總部直接制定、下級負責執(zhí)行模式，這種模式主要適用于傾向集權(quán)的運營管控型集團；總部制定基本規(guī)則、下級制定具體制度并報上級審批或備案，這種模式主要適用于相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型集團；下級自行制定制度，上報備案或無需備案，這種模式主要適用于較為分權(quán)的財務管控型集團。

在履行政策中心的過程中，集團人力資源部門需要特別注意不要脫離下屬企業(yè)管理實際。一個較為有效的手段是將下屬企業(yè)優(yōu)秀的人力資源管理實踐進行總結(jié)、提煉并在全集團推廣。

管理中心

管理中心是指集團人力資源總部通過各種手段對下屬企業(yè)人力資源管理進行的具體管理的功能定位。除了制定政策，集團人力資源總部還可以直接對各類關鍵職責進行直接管理，比如幾乎所有的企業(yè)集團都會對下屬企業(yè)的工資總額進行管理，審批總額、監(jiān)控使用；再如集團人力資源總部對下屬企業(yè)高層管理人員的招聘、培訓、考核以及薪酬的全面管理行為。

服務中心

服務中心是指集團人力資源總部面向集團所有成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務的功能定位。這是集團規(guī)模效應的直接體現(xiàn)。

隨著人力資源管理的專業(yè)化和規(guī)范化，企業(yè)人力資源管理需要大量的專業(yè)服務。例如，招聘過程中往往需要應用各類人才測評工具，集團人力資源總部可以建立在線測評系統(tǒng)，供全集團招聘使用；還可以建立集團內(nèi)部招聘平臺，實現(xiàn)集團內(nèi)部員工的有序流動。再如，集團人力資源總部可以建立全集團共享的培訓課程體系，從而可以為全集團服務；還可以建立E-Learning系統(tǒng)，大幅度降低培訓成本、提高培訓效率。

總之，作為服務中心的人力資源總部避免了下屬企業(yè)的低水平重復建設，既實現(xiàn)了規(guī)模效應，又提升了專業(yè)化水平。

操作平臺

操作平臺是指集團人力資源總部直接對某些人力資源管理行為進行操作的功能定位。這些操作一般具有事務性、常規(guī)性特征，即將分散在各個下屬企業(yè)的這類工作集中到集團統(tǒng)一的操作平臺上實施。比如，在企業(yè)集團內(nèi)部存在經(jīng)常性的跨地區(qū)人才流動，與之相呼應的則是各類社保關系的頻繁變更，這種變更分散進行將耗費大量人力。集團人力資源總部可以建立全集團統(tǒng)一的社保管理平臺，雖然人員發(fā)生了跨地區(qū)流動，但是并不轉(zhuǎn)移社保關系，只是由社保管理平臺在調(diào)入企業(yè)和其原所在企業(yè)之間進行財務核算，這樣就大大降低了管理成本。

集團人力資源管控關鍵點解析

集團人力資源管控關鍵點構(gòu)成了集團人力資源管控框架，是對集團人力資源管理關鍵職能、關鍵資源的管控。這里對管控關鍵點的介紹是從可能性的角度展開的，不同集團需要根據(jù)集團管控模式進行具體選擇。

組織結(jié)構(gòu)管控

集團總部可對下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型、高層管理崗位設置及編制、具體部門設置、職責劃分、企業(yè)人員總編制以及部門內(nèi)部崗位設置、崗位編制等進行管控。

人力資源戰(zhàn)略管控

人力資源戰(zhàn)略管控包括集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員預算的整體控制等內(nèi)容。集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是集團人力資源管理發(fā)展的總體方針，是集團政策中心的重要體現(xiàn)；各下屬企業(yè)應當在集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下編制人力資源規(guī)劃。

招聘管控

招聘管控主要包括招聘制度、招聘需求審批、招聘過程控制、招聘錄用審批、招聘平臺建設等。企業(yè)一般根據(jù)人員管理權(quán)限在集團人力資源總部和下屬企業(yè)之間對人員招聘范圍進行劃分。但是，大量國有集團存在著總部招聘權(quán)限過度延伸的問題，比如總部對下屬企業(yè)具體錄用人員進行審批，這種審批權(quán)和用人權(quán)過度分離的情況下只能是形式審批，而無法對人崗匹配進行實質(zhì)審批。

需要特別指出的是，集團人力資源部門應當進行集團雇主品牌和內(nèi)部招聘平臺建設。統(tǒng)一的雇主品牌的打造是提升人員招聘競爭力的重要手段。內(nèi)部招聘平臺則是促進集團內(nèi)部人員流動的重要載體，可以為員工提供更豐富的職業(yè)發(fā)展空間。

培訓管控

培訓管控主要包括培訓資源體系、培訓平臺建設、培訓管理運作等。集團人力資源總部可以建立健全集團共享的培訓課程體系、培訓師資庫、培訓基地。而隨著培訓網(wǎng)絡化的興起，E-Learning在集團培訓管理中的應用也應得到特別重視。當然，對于傾向運營管控的集團而言，還可以對下屬企業(yè)培訓管理體系運作進行控制，比如要求下屬企業(yè)上報培訓計劃，總部在綜合平衡的基礎上確定公司級培訓項目、由總部統(tǒng)一組織。集團培訓管控也不應當僅僅從傳統(tǒng)的培訓角度理解，可以以集團培訓為載體總結(jié)推廣最佳實踐、傳播企業(yè)文化、實行內(nèi)部任職資格認證等，從而實現(xiàn)更為綜合的人才開發(fā)。

績效管控

績效管控主要包括對下屬企業(yè)績效管理體系、績效指標、目標以及對組織、部門、員工績效管理的規(guī)范。對于傾向分權(quán)的集團來說，一般只會針對下屬企業(yè)制定組織績效指標和目標；而集團越集權(quán)，則會進一步明確針對部門和員工的績效管理規(guī)范，要求下屬企業(yè)按照統(tǒng)一的原則制定績效管理體系。

薪酬管控

薪酬管控主要包括高管人員薪酬體系、薪酬總額、薪酬策略、薪酬制度、薪酬標準、薪酬發(fā)放等關鍵點。一般來說，隨著管控集權(quán)程度的加深，集團人力資源總部總體上會按照上述各項內(nèi)容的順序漸次加強對下屬企業(yè)薪酬的管控。但大多數(shù)情況下，對高管人員的薪酬體系以及薪酬總額的管控都是薪酬管控的核心。

關鍵人員管控

一般而言，各層級人力資源部門都具有明確的人員管理權(quán)限，這種管理權(quán)限的實質(zhì)是一種對關鍵人力資源的管控行為，同時進一步通過對關鍵人力資源的管控實現(xiàn)對下屬企業(yè)的管控。

關鍵人力資源是企業(yè)發(fā)展的根基，基于戰(zhàn)略導向確定關鍵人力資源并實行統(tǒng)一管控是保證集團關鍵人力資源持續(xù)有效供給的重要手段。因此集團總部需要圍繞集團關鍵人力建立起全面的管理體系。除了日常管理行為，針對關鍵人力資源更重要的則是繼任管理體系的建立，即通過明確人才標準、實行人才評估和持續(xù)的人才培養(yǎng)，確保當企業(yè)關鍵崗位出現(xiàn)空缺時能夠得到及時有效的人才供給。

對集團關鍵人力資源的管控也是集團人力資源管控的重要手段，即通過對人的控制達到對事的控制。由于關鍵人力資源的招聘、培訓、考核以及薪酬等分別掌握在不同層次的人力資源管理部門手中，利益也就決定了這些關鍵人員能夠自覺服從上級的管理指令。這也就是垂直人員外派所要達到的目標。

應當認識到，集團人力資源管控這一概念并沒有超出傳統(tǒng)的管理范疇。就本質(zhì)而言是中國企業(yè)集團在特殊的產(chǎn)生發(fā)展過程、管理水平和法人治理結(jié)構(gòu)背景下所表現(xiàn)出的一種特殊管理形態(tài)；從形式上而言，則是多種人力資源管理手段的強化和綜合應用。

正是基于這一判斷，可以預見的是，隨著中國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展、企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善以及集團管理水平的不斷提升，集團人力資源管控不應越來越強化，而是回歸到法人治理框架下的正常管理狀態(tài)。（作者系中國人事科學研究院事業(yè)單位人事管理研究室副主任）