民營企業(yè)的創(chuàng)新與員工價值論

從未像今天這樣，企業(yè)家在中國社會中占據(jù)如此重要的地位，其種種屬性都被無限地解讀和放大。而民營企業(yè)的創(chuàng)新問題，也一直備受關(guān)注。特別是隨著時代發(fā)展，一批私營企業(yè)家進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，正如喬吉姆·施瓦茨所言，令人難以置信的高速增長和對私有財富創(chuàng)造的開明與包容，見證了中國企業(yè)家階層的崛起，現(xiàn)在或不久的將來，白手起家的第一代企業(yè)家都將面臨進(jìn)一步創(chuàng)新和企業(yè)繼承問題。

他們?nèi)绾卧谄髽I(yè)經(jīng)營與公共價值創(chuàng)造中取得平衡？如何成為企業(yè)創(chuàng)新的主角？又如何對待財富和企業(yè)的文化傳承？本期財經(jīng)茶座特邀潤華集團(tuán)董事局主席欒濤及副董事長任鶴年，為我們解讀企業(yè)的文化創(chuàng)新與員工價值論等問題。

時 間：2014年2月20日

地 點：濟南潤華汽車公園

座談人：欒濤（潤華集團(tuán)董事局主席）

任鶴年（潤華集團(tuán)副董事長）

張慧萍（齊魯周刊社社長、總編輯）

主持人：徐曉輝（潤華集團(tuán)辦公室副主任）

如何用創(chuàng)新文化對抗山寨文化？

1988年，在山東省物資局機電公司工作的欒濤帶領(lǐng) 47 人，放棄平穩(wěn)優(yōu)越的國企待遇，決定“豁出去”——成立山東省汽車聯(lián)合銷售公司。時至今日，當(dāng)年47 人加500 萬元資產(chǎn)的團(tuán)隊，已發(fā)展為資產(chǎn)逾 80億元，員工近萬人的跨地區(qū)、跨行業(yè)的綜合性大型股份制企業(yè)集團(tuán)。如果把2000年（國有資產(chǎn)全部退出，潤華集團(tuán)真正成為了獨立自主的股份制企業(yè)）稱之為“潤華元年”，細(xì)數(shù)潤華這些年所走過的路途，是靠創(chuàng)新文化完成了一個個轉(zhuǎn)型。

徐曉輝：《齊魯周刊》和潤華集團(tuán)的友誼可謂源遠(yuǎn)流長。2014年，《齊魯周刊》創(chuàng)刊15周年之際，雙方聯(lián)合策劃組織了書畫名家筆會，在籌備筆會過程中，董事局主席欒濤先生對于企業(yè)方面的解讀，讓齊魯周刊社社長、總編輯張慧萍女士非常有共鳴，便再度促成這次財經(jīng)茶座的主題。

張慧萍：欒濤這兩個字，既是一個財富符號，也是一個文化符號。如今，很多民營企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，從史玉柱、馬云、任志強到潘石屹，這些都是影響中國經(jīng)濟發(fā)展不可取代的人物。在齊魯大地上，欒濤如何帶領(lǐng)潤華靠創(chuàng)新完成了一個個轉(zhuǎn)型？作為媒體，我們想從文化的角度，從新聞的角度去解讀這個故事。

欒濤：創(chuàng)新是一個民族的靈魂，什么決定著創(chuàng)新的思維？就是一種文化的理念。潤華集團(tuán)從1989年分家，1991年到1992年完成股份制改造，到1994年完成現(xiàn)代企業(yè)制度試點和2000年完成國有資產(chǎn)退出，體制上一直在創(chuàng)新。其次是企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展，五年前我就提出了企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題。在這個過程中，我們始終沒有把企業(yè)文化統(tǒng)領(lǐng)和靈魂丟掉，那就是“解放思想、改革創(chuàng)新、凝神聚力、同心同德”。這十六個字，如今又成為支撐潤華第三次創(chuàng)新的文化力量。因此，我想說科技發(fā)展只是手段，創(chuàng)新文化才是核心。

張慧萍：早些年，我的一個作家朋友曾寫了一篇影響很大的報告文學(xué)，叫做《車輪上的中國》，是說通用公司如何進(jìn)入中國市場的。中國的汽車制造沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，從某種程度上說是一種山寨文化，在您看來如何用創(chuàng)意文化對抗山寨文化？

欒濤：這個世紀(jì)之初，中國汽車業(yè)經(jīng)歷了一段波瀾壯闊的山寨史。進(jìn)入中國的幾大汽車工業(yè)，從日系、德系到美系、韓系，知識產(chǎn)權(quán)都在人家手里牢牢掌握著，一旦不給你產(chǎn)品你什么都沒有。為什么我們總是跟在別人身后亦步亦趨？甚至一些零散部件創(chuàng)新或簡單功能的創(chuàng)新都乏善可陳？未來中國自主品牌汽車企業(yè)的生存空間又在哪里？不客氣地講，中國汽車工業(yè)已經(jīng)走上了一條不歸路。誰也不可能把這些進(jìn)來的汽車都攆出去，重新研究、重新制造。但老百姓不管開什么車，目的都是為了提高生活質(zhì)量。企業(yè)所衍生出來的服務(wù)需求，必須得有能力達(dá)到，這就是對我們提出來的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)。我領(lǐng)著潤華這一萬多人，在過去傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上也吃過殘湯剩飯，因此下決心創(chuàng)造新的宴席。在這個方面，我們必須形成系統(tǒng)的文化思維。為什么強調(diào)文化？因為這正是當(dāng)前自主創(chuàng)新所缺失的根源。企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略來形成與眾不同的創(chuàng)新文化，不同的文化又將引導(dǎo)企業(yè)選擇不同的科技發(fā)展方向和重點，最終再形成品牌獨特的DNA。

張慧萍：在中國，與衣食住行相關(guān)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)幾乎都存在創(chuàng)新缺失，比如大牌時裝——米蘭的、巴黎的，品牌商們只提供了一種創(chuàng)意，而中國只是承擔(dān)這種創(chuàng)意的代工廠。不得不承認(rèn)，山寨給我們帶來了方便，因為創(chuàng)新付出的代價太高。在山寨文化橫行環(huán)境下，你們創(chuàng)造性地提出了“百年潤華”這樣的企業(yè)文化，那支撐“百年潤華”的核心競爭力是什么？

欒濤：最近，我參加了凱迪拉克、別克和雪佛蘭三個品牌的汽車行業(yè)年會，會上釋放出一個明顯的信號，即汽車的網(wǎng)上銷售會在未來成為主要銷售渠道。投資一個4S店，少則要上千萬，多則近億元。這樣的市場形勢我們應(yīng)當(dāng)如何面對？如果趴在過去創(chuàng)業(yè)的杠桿上，那我們的生命周期就會走向終點，多年前，省發(fā)改委牽頭提出100家重點扶持的工業(yè)企業(yè)，我當(dāng)時發(fā)了一篇服務(wù)企業(yè)支撐未來經(jīng)濟發(fā)展重要性的文章，為服務(wù)業(yè)使勁吆喝。這十幾年的過程中，我一直在倡導(dǎo)服務(wù)文化。這會成為將來社會發(fā)展過程中不可缺失的核心競爭力。

“百年潤華”核心競爭力是什么？那就是我的團(tuán)隊在這個市場上實現(xiàn)對消費客戶的全方位服務(wù)。三年前我就提出，必須放棄傳統(tǒng)服務(wù)理念，打造我們自身的客戶群體，這也是為網(wǎng)上銷售創(chuàng)造客戶的一個能力，因此我不被動。經(jīng)過去年兩個店的試點，今年潤華全面推行全價值鏈、全生命周期的體系化建設(shè)服務(wù)目標(biāo)、30萬甚至百萬客戶群體打造和50公里半小時服務(wù)圈的打造，這也是目前企業(yè)文化創(chuàng)新的一個核心題目。相信，我所提出的這種服務(wù)文化將來會成為整個社會發(fā)展過程中不可缺失的核心文明。

任鶴年：正如欒總剛才所提到的，移動互聯(lián)網(wǎng)是一種思維，不是一種技術(shù)。我們思考如何用移動互聯(lián)網(wǎng)的思維，來重新設(shè)計潤華的汽車服務(wù)業(yè)。新的時代，一定真正要轉(zhuǎn)向以消費者為中心。前些年我們給客戶提供大而全的一站式體驗平臺，當(dāng)時還比較先進(jìn)，但未來幾年就不再先進(jìn)。我們要做的，是小而美、極致化的私人訂制式服務(wù)。

員工價值論與民營企業(yè)的文化傳承

在一次飯局上，欒濤遲到了。而他遲到的原因是因他的員工做手術(shù)，他要安排請大夫吃飯。作為旗下?lián)碛腥f名員工的民營企業(yè)家，這是欒濤“員工價值論”的一部分，也是他“頂層設(shè)計”理念的具體呈現(xiàn)。而隨著中國民營企業(yè)界的第一輪接班大考，企業(yè)的傳承也成為這位61歲企業(yè)家所要思考的命題。

張慧萍：你剛才談到，當(dāng)時把一個副廳級國企和傳統(tǒng)的體制進(jìn)行了剝離，創(chuàng)建了潤華集團(tuán)。這個創(chuàng)建，我認(rèn)為是一次革命，你有了自主意識，有了自主話語權(quán)，你的員工也都知道現(xiàn)在是在為欒總打工，企業(yè)的發(fā)展、員工的命運也和欒總你拴在了一起。那么，你又如何評價員工的價值？如何給員工提供一個創(chuàng)新的平臺？

欒濤：怎樣為每一個員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯，這是我十幾年來一直思考的問題。15年前，我提出潤華人要做上等人，上等人不光有錢，還要在社會上有一定影響力，要在潤華品牌光環(huán)照耀下形成自我意識、自我創(chuàng)造，然后打造出自我的社會平臺。近幾年，我又提出了頂層設(shè)計理念，讓員工有上升渠道，并且都能接受的渠道。

張慧萍：你談到的頂層設(shè)計，是不是也是潤華創(chuàng)新文化的一部分？

欒濤：頂層設(shè)計是潤華的創(chuàng)新，也是我多年的一種文化思考。一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對員工價值的認(rèn)同程度，標(biāo)示出了你是否擁有真正社會企業(yè)家的特質(zhì)。一家缺乏組織價值和尊重員工個人價值的企業(yè)，不可能獲得可持續(xù)發(fā)展，甚至連最基本的利潤目標(biāo)都不保，更別遑論“追求社會目標(biāo)”了。當(dāng)然，這不單是潤華的頂層設(shè)計，還是每一個員工的頂層設(shè)計，，還是每一個員工的頂層設(shè)計，包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)計、制度體系設(shè)計、責(zé)任體系設(shè)計、分配激勵體系設(shè)計、文化體系設(shè)計六個部分。

我著重說一下調(diào)動員工積極性的分配機制問題。第一種方法是在企業(yè)發(fā)展中發(fā)現(xiàn)新的投資領(lǐng)域，解決好“天花板”問題，這就非常直接地為員工提供了更多崗位和上升渠道。第二種方法是適應(yīng)性的。適應(yīng)行政管理人才的地方，通過加大培養(yǎng)，就盡快推上去。適合專業(yè)工作的——比如財務(wù)、市場營銷、維修服務(wù)等領(lǐng)域的人才，都不是吃青春飯的，他們用自己的專業(yè)積淀實現(xiàn)企業(yè)價值，收入就應(yīng)該與他們的貢獻(xiàn)相匹配。

在一個店里不一定店長工資最高，有一名員工，工作非常出色，月收入兩萬左右。我跟她說，你做的這么好給你個團(tuán)隊帶帶？她當(dāng)即拒絕，說當(dāng)官、升職對她不具備吸引力。那么，我們?yōu)槭裁床荒茉O(shè)立這樣的渠道，讓這些專業(yè)人才能為自己喜歡的工作干到五十、六十歲呢？我提出來每一個崗位上都要有這種創(chuàng)造力，有可能一生就干一個服務(wù)顧問，所服務(wù)的客戶群都認(rèn)可。認(rèn)可了這樣的員工，也就認(rèn)可了潤華的服務(wù)品牌。分配機制的調(diào)整完了后，那就是文化體系的不斷打造，讓大家有種凝聚力。

張慧萍：現(xiàn)在很多民營企業(yè)家都面臨接班人的問題。對你而言，你的兒子是80后，接受的是西式教育，有著西式思維方式，這是否與你的理念和你的價值觀有所碰撞？在這方面你欒總方便談一談嗎？

欒濤：方便。接班不單是企業(yè)權(quán)力的接班，更是一種文化的接班。要交接，首先要解決企業(yè)的歸屬問題。企業(yè)是誰的？我認(rèn)為是社會的。企業(yè)的第一價值不在于它的資產(chǎn)有多少，而在于它的服務(wù)能力和品牌影響力以及服務(wù)對象對你的服務(wù)接受程度有多大。真正能打動人心的是企業(yè)品牌所創(chuàng)生出來的服務(wù)功能，這個功能消費者能接受多少？這是企業(yè)價值所在。

其次，我們企業(yè)價值——也就是“百年潤華”的傳承問題。為什么我敢于提出“百年潤華”？因為我培養(yǎng)的是一個管理團(tuán)隊，是一個囊括了全體員工的創(chuàng)造團(tuán)隊，是在一個文化氛圍下統(tǒng)一思考的團(tuán)隊。我用毛澤東思想中的幾個詞概括對企業(yè)傳承的思考，那就是：立場、觀點和方法。

張慧萍：你這種價值觀，你兒子能接受嗎？

欒濤：這個價值觀團(tuán)隊都接受。一開始，兒子也對我說，老爹，看你干的很累，我?guī)湍阕鳇c事兒吧。在潤華理念感染下，他找到了自己的目標(biāo)。潤華的理念是萬名潤華人共同形成的一個觀念，任何時候不能沒有這個立場，任何時候思維方式不能亂。所謂的觀念也就是信仰，任何時候信仰不能亂。

如何對待財富：企業(yè)家的信仰與擔(dān)當(dāng)

2012年4月20日，濟陽縣太平鎮(zhèn)中心小學(xué)援建工程奠基，2013年秋季，新教學(xué)樓已經(jīng)竣工投入使用，這是潤華集團(tuán)“潤基金”援建的第一所希望小學(xué)。第二所潤華希望小學(xué)夏津南城鎮(zhèn)中心小學(xué)援建工作已經(jīng)啟動，第三所希望小學(xué)已在考察中。未來，這樣的希望小學(xué)還會以每年一所的的速度遞增。座談會上欒濤不時轉(zhuǎn)念手腕上佩戴的佛珠，不難看出在信仰與慈善之間，沉淀的是一個企業(yè)家對于財富的文化思考。

張慧萍：你剛才談到信仰，以前我僅僅把你當(dāng)作山東大地上的一個財富符號，但這幾年你精神層面發(fā)生了很大變化。你也做慈善，還出錢建學(xué)校。很多企業(yè)家到了一個生命的節(jié)點上，會對財富有一種新的態(tài)度。曹德旺捐出了50個億做慈善，馬云、史玉柱不斷上五臺山，都在尋找一個精神的出口。在這個方面，想聽聽你的高見？

欒濤：對這個問題上，也是我五十歲以后反復(fù)思考的。潤華發(fā)展到現(xiàn)在，我一直努力著，也被折磨著，之所以堅持到現(xiàn)在，關(guān)鍵就是明白自己的利益點在哪里。多少個百億也好，多少個萬億也好，那都不重要，那都是數(shù)字，而真正打動人心的是企業(yè)品牌所創(chuàng)造出來的服務(wù)功能，這是你的價值。單就財富而言，我現(xiàn)在過日子除了惦記那對龍鳳胎孫子孫女，其他的不用想。我自己吃多少？能喝多少？去年時還能吃半斤紅燒肉，現(xiàn)在二兩都吃不下。

張慧萍：剛才咱談到兒子的接班問題，記得馬云到美國曾問過克林頓一個問題，美國已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)世界了，為什么在你身上還能感受到一種緊迫感？克林頓回答了兩個字：使命。你認(rèn)為一個企業(yè)家的使命來自哪里？

欒濤：我最近給員工寫了一副對聯(lián)，上聯(lián)是：立身立行立德立命。這個命，就是使命。如果沒有使命感，過了這座嶺挺順利，到了前面那個山頭就給擋住了。下聯(lián)是：為己為家為國為民。為什么說先為己？首先要對自己負(fù)責(zé)任，先把潤華1萬多人的事辦好，再去擴大范圍。潤華有一個互助基金，潤華人遇到大病大難基金第一個掏錢。員工做手術(shù)，我請大夫吃飯。給社會捐獻(xiàn)、社會福利，該做的事一定要有所表示。但不是為了名聲，是一種社會擔(dān)當(dāng)。比如一年拿幾十萬塊錢捐助希望小學(xué)，那是對學(xué)生負(fù)責(zé)。如果捐了錢連個水漂也打不響事，我不會去做。我信仰的就是自己的理念，就是潤華全價值鏈生命周期的再創(chuàng)造，再發(fā)展。

張慧萍：這也是你員工價值論的一個重要內(nèi)容。那潤華開辦的汽車文化藝術(shù)節(jié)，是不是潤華慈善文化的一種呈現(xiàn)？

任鶴年：是的，12年前我們開辦文化節(jié)時大家都不理解，因為潤華當(dāng)時是以銷售為主的服務(wù)企業(yè)，一個企業(yè)為何要承擔(dān)一個行業(yè)的責(zé)任、一個社會的責(zé)任？組織這樣的活動是不是有點勞民傷財？開始大家建議欒總能不能兩年搞一次，欒總堅決反對。后來，我們慢慢認(rèn)識到了藝術(shù)節(jié)對企業(yè)發(fā)展的重要性和其社會公益性。潤華汽車文化藝術(shù)節(jié)絕不是汽車展，也不是汽車和文化的簡單累加，集團(tuán)把它定位為一項公益活動，而非商業(yè)活動，是花錢而不是賺錢的活動。這項活動為何要由我們這樣一個企業(yè)來做？這與我們做企業(yè)的宗旨有關(guān)，潤華一直致力于做社會化的企業(yè)，創(chuàng)造共享、共利、共贏的發(fā)展環(huán)境。當(dāng)然，潤華最終也會從中受益，并通過這個每年一屆的汽車文化藝術(shù)節(jié)全面提升自己的品牌影響力。

欒濤：這也是對潤華服務(wù)平臺打造和升級的一部分。

張慧萍：這也是你在汽車行業(yè)的另一個話語權(quán)。

欒濤：對。