五人團(tuán)隊(duì)，掌控美國最大有機(jī)食品超市

在美國有這樣的說法：富人去全食超市，中產(chǎn)階級去“好市多”量販店，窮人去沃爾瑪。全食超市是美國最大的天然和有機(jī)食品連鎖超市，也是全美首家獲認(rèn)證的有機(jī)食品零售商。2013年，它的銷售額達(dá)到129億美元（1美元約合6.23元人民幣），在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中排名第232位。業(yè)界人士稱它為“零售業(yè)創(chuàng)新的最后一個樣板”。

盡量渲染食品之美

走進(jìn)全食超市，就能感受到其高端、大氣的賣菜氛圍。這里的蔬菜碼放得整整齊齊，放在開放式保鮮柜的貨架上，白菜、蘿卜都一棵棵立著放的，每根芹菜都朝著同一個方向，整個擺設(shè)就像藝術(shù)品一般賞心悅目。店里的燈光很柔和，據(jù)說是參考了畫廊的燈光設(shè)計(jì)，以凸顯食品的誘人色澤。用一位經(jīng)營者的話說，就是要用燈光“盡量渲染食品之美”，讓人流下口水而忘了價格。

這些食品價格昂貴。在紐約市切爾西地區(qū)的一家分店里，有機(jī)胡蘿卜要賣3.49美元一磅（1磅約合0.45公斤），有機(jī)西紅柿要賣4.99元一磅，比非有機(jī)食品貴出20%以上。但這里的有機(jī)食品都附有認(rèn)證標(biāo)牌，用再生紙印制的小冊子也詳細(xì)地寫明了食品的產(chǎn)地和生產(chǎn)過程。對一些關(guān)注食品安全性的美國消費(fèi)者來說，這非常重要。

其實(shí)，全食超市的出身非?！氨拔ⅰ?。它的主要創(chuàng)始人約翰·麥基（下文稱麥基），1953年出生于得克薩斯州休斯頓。他常年食素，皮帶、皮鞋都用人造革的，連絲制品都不碰。在得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校學(xué)習(xí)哲學(xué)的時候，他曾經(jīng)在一個素食者公寓打工，并在那里認(rèn)識了女友雷尼·哈迪。1978年，兩人大學(xué)還沒讀完，就向家人和朋友借了4.5萬美元，在奧斯汀開了一家小店，打算出售安全、健康的有機(jī)食品。他們起了個店名叫Saferway，意思是“更安全之道”。當(dāng)時，奧斯汀還有一家名為Safeway的新創(chuàng)超市，意思是“安全之道”，麥基顯然是想要比對方的食品“更安全”。不過，兩個年輕人缺少倉庫，把食品儲存在公寓房間里，被管理人員發(fā)現(xiàn)，將他們轟了出來。從此，他們索性就住在店里。那里沒有洗澡的地方，兩人只能在洗碗池邊用根水管子洗澡。

1980年，積累了一定經(jīng)驗(yàn)的麥基與克拉克斯維爾天然食品商店合并，開出了全食超市的第一家門店。最初，全食超市只有19名員工。不過當(dāng)時，其規(guī)模在業(yè)內(nèi)已經(jīng)算是大的了。然而，全食超市開張不到一年，奧斯汀遭遇罕見洪災(zāi)，超市損失約40萬美元。更糟糕的是，當(dāng)時超市沒有買保險(xiǎn)。這時，淳樸的顧客和鄰居紛紛自愿前來幫助清理和修繕，債主、供應(yīng)商和投資者也給了全食超市喘息空間。洪災(zāi)過后28天，超市就重新開張，此后生意蒸蒸日上。

從1984年起，全食超市開始了擴(kuò)張步伐。先是在得克薩斯州開新店，后來擴(kuò)張到全美，2002年進(jìn)入加拿大，2004年進(jìn)入英國，到目前已擁有375家門店，并且仍處于新一波擴(kuò)張之中。

從上到下注重團(tuán)隊(duì)合作

麥基喜歡說：“我堅(jiān)信協(xié)作的力量。一個團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)無私并共同努力，就不會輕易地被打敗。”他重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，建立了一套基于授權(quán)的管理模式，將此視為一種“民主資本主義試驗(yàn)”。

麥基認(rèn)為，美國社會普遍缺乏信任。曾有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國公司中七成員工表示討厭所從事的工作，或認(rèn)為自己與公司格格不入。麥基希望改變這種狀態(tài)。從創(chuàng)立第一家全食超市開始，他就試圖建立起“員工之間最大程度的信任”。在全食超市的每個分店，員工都會被分為8個團(tuán)隊(duì)。每當(dāng)有新員工進(jìn)入，就會被安排進(jìn)入某個團(tuán)隊(duì)，試用兩個月后，由團(tuán)隊(duì)全體成員投票，得到至少2/3的人認(rèn)可后，才能被長期雇用。員工的獎金是和其所在團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤的，新員工必須不拖后腿，并能為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。在公司層面，也對員工充分信任，營收、成本與盈利都允許員工查詢，上一年度包括管理層在內(nèi)所有雇員的工資也全部公開。從2007年起，麥基每年只象征性地領(lǐng)1美元年薪。他也規(guī)定，高管薪水不得超過全職職工平均薪水的19倍。這幫助打造出“上下一條心”的團(tuán)隊(duì)。

這種體現(xiàn)民主原則的管理模式，從底層分店一直延續(xù)到公司的最高管理層。總部對外打交道，常常是麥基出面，但實(shí)際上，全食超市并非由他一人掌管，而是由一個5人組成的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)形成“首席執(zhí)行官委員會”，就公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和其他重大事務(wù)進(jìn)行集體決策。到2010年，這個團(tuán)隊(duì)已存在了10年。麥基對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了調(diào)整，目的是要讓這一團(tuán)隊(duì)至少再成功運(yùn)作10年。

目前，這個團(tuán)隊(duì)里其他4人是聯(lián)席CEO羅布，總裁兼首席運(yùn)營官加洛，首席財(cái)務(wù)官弗拉娜甘和執(zhí)行副總裁薩德。這5人在運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略、收購等方面各有所長，在每一次討論中都能互相碰撞并產(chǎn)生新想法。團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制是平等的，包括麥基在內(nèi)，任何人都沒有一票否決的特權(quán)。麥基說：“當(dāng)不同意見產(chǎn)生時，最好的想法會勝出?！?人是好朋友，有多年交情。比如，麥基與薩德是十幾歲就在一起的玩伴。全食超市創(chuàng)業(yè)之初，薩德拿出了5000美元投資，起了重要作用。弗拉娜甘1988年加盟公司時，公司只有6家門店。她和麥基住在奧斯汀的同一個小區(qū)，兩人經(jīng)常早上一起散步?，F(xiàn)在，5人團(tuán)隊(duì)分駐加利福尼亞州、馬薩諸塞州和得克薩斯州等地，除了每個季度正式見面開會，還常常一起度假，或抽時間在一起聚聚，這讓他們更加親密無間，提升了他們集體決策的質(zhì)量。

這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與大公司金字塔式的架構(gòu)完全不同。麥基說，這體現(xiàn)了全食超市強(qiáng)調(diào)集體決策、團(tuán)隊(duì)智慧的企業(yè)文化，也是公司成功的秘訣。

思考“良知資本主義”

學(xué)哲學(xué)出身的麥基，對自己的企業(yè)發(fā)展之路思考得比一般的老板深得多。去年，他出了本新書《良知資本主義》，闡述了他信奉的理念。他認(rèn)為，資本主義本來應(yīng)該是意味著“自由的市場”和“自由的人民”并存，但貧富差距等問題的存在，造成后者越來越落空。他主張，公司的使命是實(shí)現(xiàn)“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”。顧客、雇員、供應(yīng)商、投資者、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境都是商業(yè)環(huán)境不可缺少的一環(huán)。麥基說，利潤是必要的，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，但絕不是唯一目的。公司每年把凈利潤的5%以各種形式捐贈出去，包括向所在地非營利機(jī)構(gòu)或教育機(jī)構(gòu)捐贈食物、義務(wù)勞動或捐贈現(xiàn)金等，各店每年還都有4個5%日，把當(dāng)天凈銷售額的5%捐出去，這都是在回報(bào)社會。

麥基的另一個主張是要把顧客放在首位。他曾在與著名學(xué)者弗里德曼的辯論中打了一個比方：“在我的婚姻里，我夫人的幸福本身就是一個目的，她幸福我才能幸福；愛使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的過程中，我也得到幸福。企業(yè)也是這樣，最成功的企業(yè)總是把顧客放在第一位。對于以利潤為中心的企業(yè)來說，顧客滿意是達(dá)到利潤最大化的手段。但是對于以顧客為中心的企業(yè)來說，顧客滿意本身就是目的?！彼f：“雇員來上班，不是因?yàn)樗麄円恍囊灰庾屍髽I(yè)賺到最高利潤。社區(qū)歡迎全食超市，也絕不是因?yàn)樗麄円獛臀覀冑嵉阶疃嗟腻X。”全食超市的經(jīng)營不是僅為哪一方的利益，而是為了六個利益相關(guān)者，即顧客、雇員、供應(yīng)商、投資者、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境。

多年來，全食超市提倡環(huán)保，拒用塑料袋，支持利用可再生能源，8年前就是500強(qiáng)企業(yè)中唯一一個碳排放量為零的企業(yè)，所購的風(fēng)能、生物能、太陽能總量超過全年消耗的電量。它還成立“同情動物基金”，以幫助相關(guān)企業(yè)人道地對待動物。這些做法牢固地建立了全食超市注重環(huán)保的良好形象，讓它在越來越注重可持續(xù)發(fā)展的歐美社會，生意也越做越紅火。