企業(yè)運營模式創(chuàng)新的三種思維和五種模式

夏新苗 曾力

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術革命，不僅促進了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級改造，更滲透到社會、經(jīng)濟、生活的各個角落；不僅改變了信息的傳輸、儲存方式，更改變了人們溝通、信息獲取和利用的方式；不僅改變了社會資源配置的方式，更推動了人類的經(jīng)濟和社會組織方式的變革；不僅創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)，更改變了財富創(chuàng)造的邏輯和經(jīng)濟增長的方式。

企業(yè)運營模式是價值傳遞、實現(xiàn)和獲取的方式，其中傳遞的是價值流（或業(yè)務流），實現(xiàn)的是客戶價值，獲取的是企業(yè)價值。運營模式是商業(yè)模式的核心，但不是商業(yè)模式的全部。網(wǎng)絡經(jīng)濟下，新的運營模式不斷涌現(xiàn)，過去難以實現(xiàn)的資源配置和生產(chǎn)組織方式成為可能。

在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟時代，價值創(chuàng)造除了依靠勞動最基本的生產(chǎn)要素外，還主要依靠土地、廠房、設備等資本要素和技術，擁有資本的資本家是利潤的最大攫取者；國民財富增長的主要手段是勞動分工，而貿(mào)易自由化因拓展市場廣度而解放了勞動分工的限制。引用錢德勒的話，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟是工業(yè)資本主義的原動力。而在網(wǎng)絡經(jīng)濟下，盡管資本的力量仍然發(fā)揮作用，但基于協(xié)作的價值網(wǎng)絡、社交網(wǎng)絡的不斷擴展從而使財富在更大范圍的不斷創(chuàng)造成為可能，并日益成為價值創(chuàng)造的新方式。外部性經(jīng)濟或網(wǎng)絡外部性是網(wǎng)絡經(jīng)濟的內(nèi)在經(jīng)濟動力。QQ、facebook就是利用用戶間的社交關系，構筑了強大的關系資源，成為商業(yè)王國。此外，個性化定制逐漸取代大規(guī)模制造，眾包、產(chǎn)消合一、群體創(chuàng)造，使得消費者不再是被動的接受者，用戶、供應商、合作伙伴等越來越多地參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。“世界就是你的研發(fā)部”。1993年德魯克在《后資本主義社會》中預言，工業(yè)社會已經(jīng)進入“后資本主義時代”，“知識”將成為唯一重要的資本，從而勞動者和資產(chǎn)者之間的階級對立將消失，或至少發(fā)生本質(zhì)性轉化，從兩個階級的對立轉化為無數(shù)以個體經(jīng)驗為知識資本的專家之間的競爭與合作。共創(chuàng)、共享、共贏，成為一種新的價值創(chuàng)造規(guī)則。

創(chuàng)新思維一：從價值鏈到價值網(wǎng)絡

1980年代，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領域，并以競爭優(yōu)勢為中心將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施有機地統(tǒng)一起來。波特認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，所有這些活動構成一個價值鏈。每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、交付和輔助過程中各種活動的集合體。

在波特看來，競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的一種潛在來源?！捌髽I(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的?！逼髽I(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。實際上，只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就是在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立優(yōu)勢，并優(yōu)化整個價值鏈。一體化或專業(yè)化是競爭戰(zhàn)略下兩種常見的而又相對的運營模式。

價值鏈是大規(guī)模制造和大規(guī)模定制時代檢視企業(yè)內(nèi)部的所有活動及活動間的相互關系，分析競爭優(yōu)勢的重要工具?？傮w來看，價值鏈體現(xiàn)的是傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟下的競爭戰(zhàn)略思維?；ヂ?lián)網(wǎng)使信息搜尋、溝通、協(xié)商談判、支付等交易環(huán)節(jié)變得更加容易，顯著降低了各種交易成本。同時，互聯(lián)網(wǎng)聚合了群體創(chuàng)造的力量，用戶、供應商、合作伙伴等越來越多地參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。于是，在市場機制和企業(yè)機制之間，出現(xiàn)了“第三只手”——價值網(wǎng)絡機制，即通過整合資源而不是一體化或簡單交易，以開放、共享、互利、對等、協(xié)作，與合作伙伴形成利益共享的價值共同體，共同創(chuàng)造和分享價值。

價值網(wǎng)絡是由利益相關者之間協(xié)作而形成的價值創(chuàng)造、實現(xiàn)、傳遞、交付、獲取和分配的關系及其結構，其本質(zhì)是協(xié)作經(jīng)濟。在專業(yè)化分工下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，由具有某種專用資產(chǎn)或資源的企業(yè)及相關利益體組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值。產(chǎn)品或服務的價值是由每個價值網(wǎng)絡的成員創(chuàng)造并由價值網(wǎng)絡整合而成的，每一個網(wǎng)絡成員創(chuàng)造的價值都是最終價值的不可分割的一部分。價值網(wǎng)絡提供了獲取信息、資源、市場、技術的新的機制，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和網(wǎng)絡外部性經(jīng)濟，實現(xiàn)和交付客戶價值的同時幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

網(wǎng)絡經(jīng)濟下，傳統(tǒng)的運營模式正在悄然發(fā)生變化?；趦r值鏈的一體化模式的效率和優(yōu)勢都大不如前，取而代之的是效率更高的價值網(wǎng)絡。從價值鏈到價值網(wǎng)絡，體現(xiàn)從競爭到合作競爭、從交易成本最小化到交易價值最大化的轉變。相對于價值鏈，價值網(wǎng)絡的優(yōu)勢在于：

價值效應 通過對網(wǎng)絡中各個合作伙伴在不同價值活動的優(yōu)勢進行整合和系統(tǒng)優(yōu)化，通過協(xié)作方式發(fā)揮整個系統(tǒng)的優(yōu)勢，能夠最大限度地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值。成本效應。首先，價值網(wǎng)絡同時降低了企業(yè)的外部交易成本和內(nèi)部管理成本。其次，單個企業(yè)各自的相對優(yōu)勢在合作競爭的條件下得到了更大程度的發(fā)揮，降低了企業(yè)的風險。

外部性 企業(yè)通過合作制定行業(yè)技術標準，形成了格式系統(tǒng)，增強了網(wǎng)絡的外部性。

協(xié)同效應 價值網(wǎng)絡擴大了企業(yè)的資源邊界，不僅充分利用互補資源，而且提高本企業(yè)資源的利用效率。通過資源和能力的互補，產(chǎn)生了1+1>2的協(xié)同效應，還發(fā)展和培育了可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

靈活性 價值網(wǎng)絡還降低了高沉沒成本的風險，提高了企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性。

整合和分化是價值網(wǎng)絡機制下兩種相輔相成的運營模式。

模式一：整合

整合，是價值網(wǎng)絡機制的一種典型的運營模式。整合就是企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結構、不同擁有者的資源或能力聯(lián)結成共同體，按照合作競爭機制和協(xié)同規(guī)則進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、系統(tǒng)性和價值性，并最終實現(xiàn)、獲取、分配價值的一個復雜的動態(tài)過程。整合是系統(tǒng)的思維方式，就是要通過組織和協(xié)調(diào)把企業(yè)內(nèi)部彼此相關但卻彼此分離的職能，通過互利和契約把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴，整合成一個為特定目標的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

整合以客戶價值為導向，緊緊抓住客戶需求反向匹配資源，將各參與方的資源和能力快速地聯(lián)結起來，在協(xié)同、互利的規(guī)則下實現(xiàn)價值的創(chuàng)造和傳遞。與一體化不同，整合不求所有，但為所用。價值網(wǎng)絡的中樞企業(yè)，是網(wǎng)絡聯(lián)結的組織者、規(guī)則制定者，通過開放信息和數(shù)據(jù)，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的價值共同體。美國著名的零擔貨運公司 Roadway于2001年與聯(lián)合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯(lián)盟服務系統(tǒng)公司Integres，并新設Roadway空運公司作為貨運服務的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務網(wǎng)絡為航空公司提供地面運輸服務支持。該聯(lián)盟建立一個互聯(lián)網(wǎng)門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執(zhí)行人之間的聯(lián)絡。系統(tǒng)軟件還為發(fā)貨人提供空運過程全部的細節(jié)和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網(wǎng)絡整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網(wǎng)絡都獲得了延伸。

模式二：分化

分化和整合相輔相成。外包、共享是兩種基本的分化模式。

業(yè)務外包 業(yè)務外包是企業(yè)根據(jù)自身的需要，將運營工作中的某一項或是幾項外包出去，由專業(yè)的組織或機構進行運作，以減少人力投入、減少企業(yè)投資、降低成本，實現(xiàn)效率最大化。被外包的是企業(yè)的非核心業(yè)務，包括：信息技術、人力資源、物業(yè)設施管理、房地產(chǎn)管理和會計。很多公司也外包客戶支持、呼叫中心，以及工程和制造等業(yè)務。

把那些非核心的部門或業(yè)務外包給相應的專業(yè)公司，利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營服務，其好處有三：企業(yè)將非核心業(yè)務轉移出去，可以借助外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢；企業(yè)將集中資源到核心業(yè)務上，提高資源利用率，降低運營成本；業(yè)務外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，節(jié)省運營成本和降低風險。

業(yè)務外包是虛擬企業(yè)經(jīng)營采取的主要模式。虛擬企業(yè)中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，追求自己核心功能的實現(xiàn)，而把自己的非核心功能虛擬出去。波音這個世界最大的飛機制造公司，只生產(chǎn)座艙和翼尖；全球最大的運動鞋制造公司耐克，卻從未生產(chǎn)過一雙鞋。外包首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)的能力和資源集中到那些具有核心優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。

共享服務 共享服務是將公司（或集團）范圍內(nèi)的共用的職能/功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務單元/部門提供標準化服務的運作模式。共享服務中心將組織內(nèi)原來分散在各業(yè)務單元進行的事務性工作和專業(yè)服務工作（如行政后勤、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售后服務、物流配送、人力資源管理、IT管理服務、法律事務等）從原業(yè)務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，通過對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標準化和精簡化，實現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。同時實現(xiàn)內(nèi)部服務市場化，為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標準化的高效服務。通過共享服務將日常性的非業(yè)務職能集中起來，也有助于業(yè)務部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務經(jīng)營活動中。

最早使用共享服務中心這一模式的是美國福特公司。20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾和IBM也相繼采用。中興通訊的人事共享中心、財務共享中心也是共享服務的優(yōu)秀實踐。

創(chuàng)新思維二：從產(chǎn)消分離到產(chǎn)消合一

工業(yè)革命以來，社會生產(chǎn)方式經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是1910年代開始的大規(guī)模制造階段。得益于標準化作業(yè)流程和流水線，福特T型車得以大規(guī)模生產(chǎn)。選擇權由廠商控制，“汽車只有一種顏色，那就是黑色”。由于規(guī)模經(jīng)濟和更快的生產(chǎn)速度，社會資源獲得迅速地積累和擴張。第二個階段是始于1980年代的大規(guī)模定制階段。戴爾在線產(chǎn)品定制的出現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自身需要配置不同電腦，盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實現(xiàn)。寶馬、奧迪、奔馳、豐田等汽車廠家現(xiàn)在也提供定制服務。汽車廠家在標配車型的基礎上提供一些增配選項，消費者可以根據(jù)自己的喜好從中選擇，然后廠家進行定制生產(chǎn)。在大規(guī)模定制環(huán)節(jié)，用戶開始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業(yè)與用戶之間，也開始出現(xiàn)了互動。第三個階段，稱作為個性化定制階段。消費者更加追求個性化，大眾市場被打碎，重新分化組合，呈現(xiàn)多品種、少批量、碎片化，消費者甚至DIY。個性化定制反映消費者的生活方式的不同。消費者通過度身定做這個過程，讓自己的個性彰顯無遺，更是對自我情感的一種傾訴。像宜家這樣的家居公司，通過標準化組件的生產(chǎn)，產(chǎn)品的組裝開始從工廠車間向外部轉移，交由用戶根據(jù)自己的喜好自行完成。

縱觀生產(chǎn)方式轉變的三個階段，生產(chǎn)者和消費者的互動關系在悄然變化，消費者開始一步一步參與到產(chǎn)品價值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)。在標準化的生產(chǎn)階段，生產(chǎn)者和消費者是分離的，價值只是由企業(yè)向用戶的轉移。到了大規(guī)模定制階段，用戶有了更多可選擇性，由此帶來更多滿意度，用戶實際上部分參與了價值創(chuàng)造的過程。到個性化定制階段，這種用戶和合作伙伴參與價值創(chuàng)造過程的深度和廣度，開始變得更加明顯，甚至直接參與了價值的創(chuàng)造過程，出現(xiàn)了“產(chǎn)消合一”。銀行自動柜員機、移動公司的空中充值、柯達自助式數(shù)碼影像速印站，都是利用產(chǎn)消合一的例證。

聚合與眾包，是產(chǎn)消合一的兩種模式。其背后的經(jīng)濟邏輯都是利用網(wǎng)絡的外部性產(chǎn)生價值。

模式三：聚合

聚合是用戶、產(chǎn)品、內(nèi)容或數(shù)據(jù)等在空間上的集中所產(chǎn)生的外部性經(jīng)濟或成本降低的模式。聚合模式有兩種優(yōu)勢。第一是網(wǎng)絡效應或網(wǎng)絡外部性。不管是有形的還是虛擬的，網(wǎng)絡都有一個基本的經(jīng)濟特征：聯(lián)結到一個網(wǎng)絡的價值取決于已經(jīng)聯(lián)結到這個網(wǎng)絡的其他人的數(shù)量，這就是網(wǎng)絡效應，其背后是正反饋的力量在起作用。當年隨著Wintel聯(lián)盟在PC市場份額的增長，用戶發(fā)現(xiàn)Wintel系統(tǒng)越來越具有吸引力，從而Wintel的份額越來越大。正反饋的力量使強者恒強，贏家通吃。第二是交易成本的降低。產(chǎn)品、內(nèi)容或數(shù)據(jù)等在空間上的聚合，使交易費用大大降低，如搜尋產(chǎn)品和交易對象的費用。

電信網(wǎng)絡、微信、QQ等，是典型的用戶聚合。網(wǎng)絡的價值由于聯(lián)結到網(wǎng)絡或服務的用戶增加而非線性增加，同時網(wǎng)絡的用戶越多，吸引越多的用戶加入，給每個用戶的價值也越大。農(nóng)貿(mào)市場、專業(yè)市場、超市、shopping mall等都是產(chǎn)品聚合模式。由于產(chǎn)品集中在同一地點，節(jié)省了客戶搜尋和選擇產(chǎn)品的時間和精力。門戶網(wǎng)站、去哪兒等是內(nèi)容的聚合。搜索工具則通過對內(nèi)容的加工提供附加值，節(jié)省了用戶的交易成本。

大數(shù)據(jù)是聚合模式的價值升華。進入2012年，大數(shù)據(jù)（big data）一詞越來越多地被提及，人們用它來描述和定義信息爆炸時代產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，并命名與之相關的技術發(fā)展與創(chuàng)新。從運營模式角度，大數(shù)據(jù)是對聚合的大量數(shù)據(jù)有目的地進行處理、分析、挖掘和利用，提供特定附加價值的一種模式。比如對用戶行為模式的挖掘和利用，為個性化推薦和更精準的營銷提供可能。個性化技術可更廣泛地應用在商業(yè)領域，如個性化電子商務、個性化搜索、個性化定價和促銷、個性化廣告、個性化團購、個性化超市、個性化新聞、個性化移動互聯(lián)網(wǎng)、個性化社交網(wǎng)絡、個性化微博、個性化交友、個性化求職與招聘等。大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為了新發(fā)明和新服務的源泉，而更多的改變正蓄勢待發(fā)。谷歌、微軟、亞馬遜、IBM、蘋果、facebook、twitter、VISA等大數(shù)據(jù)先鋒們已經(jīng)在創(chuàng)造最具價值的應用案例。

根據(jù)所提供價值的不同，出現(xiàn)了三類大數(shù)據(jù)公司：基于數(shù)據(jù)本身的公司、基于分析技能的公司、基于新價值思維的公司。到目前為止，前兩種一直備受關注。谷歌同時涉足了這三個方面，并與其他項目整合，產(chǎn)生額外的價值。谷歌地圖通過API把他掌握的數(shù)據(jù)授權別人重復使用。谷歌收集搜索時拼寫錯誤的數(shù)據(jù)，開發(fā)了一個拼寫錯誤檢查軟件，同時它自身也具備數(shù)據(jù)挖掘技術。谷歌自動駕駛汽車本身就是基于街景大數(shù)據(jù)的產(chǎn)物，反過來自動駕駛汽車將采集到更多的數(shù)據(jù)。可以想見，數(shù)據(jù)聚合者將是數(shù)據(jù)價值鏈中的重要角色。

模式四：眾包

眾包是以開放的平臺，聚合用戶、供應商、合作伙伴以及員工的智慧，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部群體創(chuàng)造的力量，共同創(chuàng)造價值的一種模式。眾包的經(jīng)濟邏輯是間接外部經(jīng)濟性，其優(yōu)勢不僅僅在于經(jīng)濟效率，包括用戶、合作伙伴在內(nèi)的群體創(chuàng)造的作品往往更加出色。

互聯(lián)網(wǎng)不僅是計算機的互聯(lián)、人的互聯(lián)、物的互聯(lián)，更是思想和智慧的互聯(lián)。來自不同頭腦的思想和智慧相互碰撞、借鑒、補充和啟發(fā)，從無序到有序，從散亂到集中，從微小到宏大，迸發(fā)出工業(yè)經(jīng)濟時代無法想象的力量。網(wǎng)絡經(jīng)濟下，消費者已經(jīng)不再是一個被動的接受者，不管你愿不愿意，事實上他們已經(jīng)主動地融入你的企業(yè)，參與到產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷傳播等價值活動中。況且，企業(yè)內(nèi)部的知識和經(jīng)驗往往不足以解決全部問題。社交網(wǎng)絡、視頻分享、照片分享、知識分享、社區(qū)、論壇、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要應用形式。Facebook、開心網(wǎng)、人人網(wǎng)、YouTube、優(yōu)酷網(wǎng)、土豆網(wǎng)、維基百科、百度百科、百度知道、大眾點評、天涯社區(qū)等利用用戶產(chǎn)生內(nèi)容（UGC，User Generated Content），都是眾包。

IBM Jam是典型的眾包。這種眾包也被稱為“開放式創(chuàng)新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主題的Jam，各分公司大大小小的Jam不計其數(shù)。2006年，以創(chuàng)新為主題的“Innovation Jam”，來自104個國家、67家公司的近15萬名員工參加了討論，連IBM的客戶也一同加入進來。在Innovation Jam的第一階段，IBM將議題明確限定在四方通達、金融與商業(yè)、醫(yī)療保健、為了一個更美好的地球這四個領域，并對每個領域的討論方向作了具體說明。在第二階段，IBM啟動專家小組，通過對第一階段選出的31條優(yōu)秀“點子”進行“權衡利弊”，最后篩選出“鉆石點子”。當年Jam的成果是，IBM成立了10個新的業(yè)務單元，投入種子基金1億美元。如今，Jam已經(jīng)成為IBM必備的一個創(chuàng)新管理工具。Jam的價值就在于每個人都有機會參與創(chuàng)新、參與決策，創(chuàng)造了一個暢所欲言的環(huán)境，鼓勵人們相信協(xié)作的力量和彼此分享的樂趣。IBM告訴員工，Jam并不是讓大家抱怨日常運營中的不足，而是讓他們以積極的心態(tài)看看組織如何發(fā)展。

創(chuàng)新思維三：從單邊市場到雙邊

（多邊）市場

通常的產(chǎn)品或服務的價值鏈是單項的、直線式的。試想一下，一位作者寫出書稿，將書稿交給出版社。然后出版社從眾多書稿中篩選出他們認為能獲得市場青睞的作品，經(jīng)過修改、編輯、封面設計后，送印刷廠印刷裝訂成書，之后由經(jīng)營商運往各地零售書店銷售。這種單項的、直線式的價值鏈中，前一個環(huán)節(jié)都在為討好后一個環(huán)節(jié)而努力，每一位讀者并不因讀者群體（買方）的擴大而從中受益，買方群體和賣方群體之間也鮮有相互依賴和價值耦合。這就是通常的單邊市場。

專攻小說的起點中文網(wǎng)，讓熱衷于寫作的人直接刊登各種故事，讀者自由選擇感興趣的閱讀。讀者可以彼此分享閱讀的感受，并影響創(chuàng)作內(nèi)容的走向，作者和讀者直接互動起來。這就產(chǎn)生了雙邊市場或雙邊平臺。

模式五：平臺

平臺模式聯(lián)結兩個或兩個以上的特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求。在起點中文網(wǎng)，讀者群是一邊，每一個讀者將自己的閱讀感受在網(wǎng)上分享，會影響其他讀者的點擊閱讀量；同時隨著讀者點擊閱讀量的增加，產(chǎn)生越來越多的閱讀感受。作者群是另一邊，讀者群的增加，吸引更多的作者發(fā)表作品；作品的豐富又吸引更多的讀者。

雙邊平臺模式并非簡單的渠道或中介，其精髓在于擁有獨樹一幟的精密規(guī)范和耦合機制，有效激勵多方群體之間的互動，打造一個完善的、成長潛能強大的“生態(tài)圈”。一邊群體因需求增加而壯大，另一邊的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環(huán)機制便建立。淘寶網(wǎng)、攜程、大眾點評網(wǎng)、京東商城、當當網(wǎng)等，無一不是平臺模式。

平臺模式利用了群體關系之間的網(wǎng)絡外部性。網(wǎng)絡效應這種增值力量是自然產(chǎn)生的，每個人使用平臺的產(chǎn)品或服務時，或許并非懷著利他的心態(tài)，但實際結果往往是群體價值的提高，這就是外部性的力量。外部性表現(xiàn)在兩個方面：一是某一邊的同一群體間的直接網(wǎng)絡效應；二是跨邊不同群體之間存在間接網(wǎng)絡效應。廣告就是典型的跨邊間接網(wǎng)絡效應。兩種網(wǎng)絡效應的耦合，使平臺不斷壯大，形成強者恒強，贏家通吃?；ヂ?lián)網(wǎng)上，百度壟斷了信息入口，騰訊壟斷了社交入口，阿里巴巴壟斷了交易入口。平臺往往既是客戶聚合者，也是產(chǎn)品聚合者。

人們對平臺模式總有一種迷思，認為它是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的事兒，跟大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)毫不相關。其實平臺模式已經(jīng)存在很長時間，也不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特有的。報刊連接了訂戶和廣告主，Visa信用卡連接了持卡人和商家、微軟windows操作系統(tǒng)連接了硬件廠商、應用軟件開發(fā)商和用戶、任天堂wii家用游戲機連接了游戲開發(fā)商和玩家、證券交易所連接了上市公司和股民、沃爾瑪連接了眾多廠商和消費者……甚至農(nóng)貿(mào)市場、城市綜合體、CBD也是平臺模式。

平臺企業(yè)是價值網(wǎng)絡的中樞，是圍繞客戶價值提供的資源整合者和規(guī)則制定者；平臺是多邊市場的聯(lián)結者，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的主導者。淘寶在平臺發(fā)展中所恪守的一條原則是只提供基礎設施，不是什么都自己做。淘寶帶來的物流配送已形成每年幾百億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，但是淘寶把這塊業(yè)務開放給合作伙伴。這并不是一個姿態(tài)，而是一個合理的商業(yè)選擇。如今的淘寶平臺使用者已經(jīng)不僅限于買家和賣家，消費者、零售商家、增值服務商、物流商、電子支付供應商、商品供應商、品牌持有者和自由職業(yè)者都能找到自己的商業(yè)價值，組成了一個豐富的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

平臺往往是自發(fā)涌現(xiàn)、協(xié)同演化的過程，在考慮平臺戰(zhàn)略時應思考以下問題：如何激發(fā)正反饋產(chǎn)生網(wǎng)絡效應，如何平衡開放和管制策略，如何設定付費方和被補貼方，如何鎖定用戶，如何設計贏利模式，如何建立可持續(xù)的不斷增強的生態(tài)圈，以及平臺生態(tài)圈之間的競爭，等等。

“人類被束縛在地球上，不是因為地球引力，而是缺乏創(chuàng)造力?！本W(wǎng)絡經(jīng)濟時代，挑戰(zhàn)不僅來自外在的壓力，更是我們自己的內(nèi)心。我們唯一能做的是改造我們自己的思維方式，擺脫過去的慣例對想象力的束縛，打破常規(guī)，因時、因勢創(chuàng)新運營模式，在商業(yè)實踐中協(xié)同演化、迭代發(fā)展。