新時代的并購策略

Jürgen Rothenbuecher，Joerg Schrottke, Sandra Niewiem

兼并與收購一直是企業(yè)實現(xiàn)增長的一個主要戰(zhàn)略，但由于市場缺乏透明度，投資決策和兼并策略的制定往往存在一定的不確定性，致使很多增長型投資不能達到預期目標。那么，如何解決這個難題，借助增長型投資獲得顯著的回報？

盯住產(chǎn)業(yè)整合謀劃增長

那些長期成功的公司一般都積極推動產(chǎn)業(yè)整合，這是并購游戲的終點。為什么這么說？主要原因是企業(yè)通過收購可以獲取規(guī)模優(yōu)勢， 從而降低成本，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，且往往能實現(xiàn)有競爭力的定價模式。另一個原因是兼并和收購總會發(fā)生，而產(chǎn)業(yè)也會隨著時間的推移慢慢實現(xiàn)整合——雖然有60%的并購以失敗告終，但產(chǎn)業(yè)整合仍舊會發(fā)生。

對任何企業(yè)來說，要么引領并購游戲，要么面臨被大公司吞并的風險。勝出的關鍵在于是否能在正確的時間做出正確的投資或撤資決策。而困難之處在于，這些決策往往是在不確定的情況下做出，所以大多數(shù)并購都無法創(chuàng)造預期的價值或實現(xiàn)預期的協(xié)同效應。

有遠見的公司會制定能夠在并購中取得最終勝利的增長戰(zhàn)略。要制定這樣的戰(zhàn)略，需要一個概念性框架，用來分析歷史發(fā)展狀況和當前市場地位，并預測未來發(fā)展情景。

事實上，不同產(chǎn)業(yè)都有自己獨特的整合路徑，有些產(chǎn)業(yè)甚至不發(fā)生整合（如餐飲業(yè)）。不過，產(chǎn)業(yè)整合過程一般可分為五個階段。起步階段：新的行業(yè)興起之時總是充滿商機和豐厚的利潤回報，吸引眾企業(yè)紛紛涉足。平穩(wěn)發(fā)展階段：新的產(chǎn)業(yè)崛起之后，新的企業(yè)不斷進入，導致市場逐漸分散，雖然市場上企業(yè)眾多，但它們還不具備整合的基礎。整合階段：基于規(guī)?；l(fā)展或全球擴張的需要，有實力的企業(yè)開始通過有機增長或并購向產(chǎn)業(yè)集中化發(fā)展。主導階段：這一階段比較平靜，由于反壟斷法或行業(yè)復雜性的限制，市場已基本沒有進一步整合的空間，或已經(jīng)沒有進一步整合的必要；這一階段將隨著新市場參與者的成長而結束，從而重新進入新一輪整合浪潮的起步階段。新一輪整合的起步階段：由于新技術或新企業(yè)（如來自新興國家的企業(yè)）的出現(xiàn)，導致行業(yè)內最大三家公司的市場份額總和下降。

企業(yè)高管可以通過行業(yè)中最大三家公司的市場份額等變量，來評估所屬行業(yè)的歷史發(fā)展和當前狀況。具體而言，三大驅動因素可以預測產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展方向：一、整合。產(chǎn)業(yè)整合發(fā)生的原因包括市場洗牌、規(guī)模優(yōu)勢、區(qū)域擴張、產(chǎn)品組合擴張、市場進入壁壘等。二、發(fā)展停滯。導致發(fā)展停滯的原因包括：市場穩(wěn)定、整合障礙（如可變成本占比高）或分散障礙（行業(yè)內有巨大或穩(wěn)定的市場進入壁壘，業(yè)內最大三家公司的總市場占有率高）、動態(tài)穩(wěn)定性或管制措施限制等。三、分散化。市場的擴張、市場進入壁壘的消失、競爭、互補吸引力或國家干預都可能導致市場的分散。

借鑒三星正確因時而變

了解當前整合現(xiàn)狀和預測下一階段整合趨勢后，就需要分別采取不同的策略：定義行業(yè)和技術、設立標準、建立進入壁壘，最重要的一點是做好計劃。

即將進入平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應把注意力轉移到提高盈利能力和有機增長上，但不能忽略兼并的可能性。如果有微弱的信號顯示有整合的可能，像2004年啤酒業(yè)的整合一樣，那么就應該把重點放在數(shù)量和規(guī)模上，如安海斯-布希與英博的合并就是通過非有機增長實現(xiàn)規(guī)模的擴大。

在整合階段取勝，打入利基市場或在利基市場出售資產(chǎn)是個好辦法，如麒麟啤酒和朝日啤酒所采取的策略：專注增長型市場或成熟市場。但是，總體的策略仍應該圍繞改進現(xiàn)有業(yè)務模式，應對新的行業(yè)挑戰(zhàn)。

在主導階段，要想獲得全球認可，需要處于不斷的業(yè)績與創(chuàng)新壓力之下，同時需要對抗復雜性。

如果所有的跡象表明所屬行業(yè)即將進入新一輪整合的起步階段（如2006年的手機市場），則需要充分了解競爭對手，建立預警系統(tǒng)。

2006年，很多新興公司推出了大量新的產(chǎn)品，改變了市場態(tài)勢，例如IPHONE。同時，大型公司未能推出滿足消費者需求的技術創(chuàng)新，他們的市場份額被新興市場不斷崛起的新公司搶占。

2006—2010年期間，全球三大手機生產(chǎn)商的總體市場份額每年下降了3%。摩托羅拉因長期專注最受歡迎的機型，忽略了創(chuàng)新，所以市場份額出現(xiàn)大幅下滑。諾基亞低估了新技術的重要性，在不同軟件平臺上的實驗時間拖得太長。三星是少數(shù)幾家維持穩(wěn)定市場份額的大型手機生產(chǎn)商之一，因為它對未來消費者的需求做了深入的了解，快速應對市場變化，基于此重新定義了技術，調整了其產(chǎn)品組合，做好充分的準備與蘋果公司這顆手機市場的新星抗衡。

最佳策略贏得并購游戲

企業(yè)應以多快的速度應對整合？這主要取決于公司的資產(chǎn)構成比重。如果一個行業(yè)的固定成本占比較高，那么它的整合就較快；而有形資產(chǎn)比重較小的行業(yè)整合速度則較慢，如餐館、手工藝行業(yè)和醫(yī)療等；整合速度適中的行業(yè)包括汽車、鋁業(yè)和食品。整合速度較快的行業(yè)一般可變成本較少，資產(chǎn)比較密集，如軟件業(yè)、電信設備、搜索引擎等。

全球整合是每個行業(yè)必將經(jīng)歷的商業(yè)歷程。要想選出最佳策略，必須密切觀察，確定關鍵成功因素的影響、規(guī)劃相應情景、找到恰當?shù)膽?zhàn)略方案。而要想贏得并購游戲，必須將歷史增長表現(xiàn)與未來增長表現(xiàn)結合起來。其中有三個步驟非常重要：超過競爭對手、實現(xiàn)臨界規(guī)模、擴展全球業(yè)務。

Jürgen Rothenbuecher、Joerg Schrottke，系科爾尼公司合伙人，常駐慕尼黑辦事處；Sandra Niewiem， 科爾尼公司董事，常駐法蘭克福辦事處