煤炭企業(yè)計(jì)件工資分配結(jié)算系統(tǒng)建設(shè)研究

武超

摘要：在計(jì)算機(jī)信息技術(shù)高度發(fā)展的今天，越來(lái)越多的煤炭企業(yè)管理者們開(kāi)始重視企業(yè)計(jì)件工資分配工作的信息化建設(shè)問(wèn)題。那么，如何對(duì)現(xiàn)有薪酬分配工作流程進(jìn)行再優(yōu)化？如何設(shè)計(jì)計(jì)件工資結(jié)算系統(tǒng)模型？本文針對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：煤炭；計(jì)件工資；分配；信息化；模型；

中圖分類(lèi)號(hào)：F046.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1674-3520（2014）-06-00320-02一、計(jì)件分配工作信息化建設(shè)的必要性

計(jì)件工資分配是煤炭企業(yè)薪酬分配工作的核心內(nèi)容，是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，其開(kāi)展水平的高低直接影響到企業(yè)職工的工作積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)效率。煤炭企業(yè)計(jì)件工資分配制度的流程主要包含以下七個(gè)步驟：一是制訂、修訂勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)；二是編制月度生產(chǎn)計(jì)劃；三是區(qū)隊(duì)組織生產(chǎn)，完成生產(chǎn)任務(wù)；四是驗(yàn)收原煤產(chǎn)量和掘進(jìn)進(jìn)尺；五是根據(jù)定額標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算工程款；六是區(qū)隊(duì)內(nèi)部分配；七是統(tǒng)計(jì)發(fā)放工資。目前，大多數(shù)企業(yè)僅在第七步，也就是統(tǒng)計(jì)發(fā)放工資階段實(shí)現(xiàn)了信息化，解決了過(guò)去手工計(jì)算工資表時(shí)存在的效率低和容易出錯(cuò)的問(wèn)題，而前面的六個(gè)環(huán)節(jié)仍是以手工方式為主。實(shí)踐中，手工結(jié)算存在著眾多不易控制的環(huán)節(jié)，歸納起來(lái)，主要有4個(gè)方面：首先，定額員套用勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)，選擇調(diào)整系數(shù)時(shí)受主觀影響程度大；其次，工區(qū)內(nèi)部分配權(quán)過(guò)大，受區(qū)隊(duì)干部管理水平局限，可能導(dǎo)致分配失衡；再次，工效和人工成本數(shù)據(jù)資料不準(zhǔn)確，生產(chǎn)計(jì)劃安排和勞動(dòng)組織缺乏準(zhǔn)確依據(jù)；最后，工作任務(wù)分配不明確，不能真正做到上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活。

上述問(wèn)題的解決是以實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化為前提的。但是，煤炭企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)眾多，勞動(dòng)成果不規(guī)則，人員素質(zhì)參差不齊，單靠人為控制，幾乎不可能達(dá)到目的。然而，通過(guò)采用信息管理系統(tǒng)卻可以大大減少人為干預(yù)因素，強(qiáng)化管理規(guī)則的剛性控制力，倒逼管理人員和職工精細(xì)化管理、規(guī)范化操作和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。煤炭十年黃金期里，煤企紛紛加大生產(chǎn)和安全投入，生產(chǎn)技術(shù)裝備的信息化水平大幅提高，采煤掘進(jìn)作業(yè)的生產(chǎn)條件和勞動(dòng)組織水平也得到了顯著的改善和提升，為以勞動(dòng)定額為核心的計(jì)件工資分配工作的信息化建設(shè)創(chuàng)造了有利條件。

二、計(jì)件工資結(jié)算系統(tǒng)模塊設(shè)計(jì)

計(jì)件工資結(jié)算系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)結(jié)算系統(tǒng)）各功能模塊的設(shè)計(jì)不能脫離煤炭企業(yè)的薪酬分配管理體系。九十年代中期以后，大中型煤炭企業(yè)均進(jìn)行了現(xiàn)代企業(yè)制度改革，集團(tuán)負(fù)責(zé)薪酬預(yù)算審批，權(quán)屬煤礦在核定的預(yù)算指標(biāo)內(nèi)自行組織分配并接受集團(tuán)的監(jiān)督和指導(dǎo)。

為滿足這種管理需要，結(jié)算系統(tǒng)應(yīng)能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控指導(dǎo)、生產(chǎn)礦井結(jié)算考核、區(qū)隊(duì)組織生產(chǎn)與內(nèi)部分配、班組內(nèi)部評(píng)價(jià)四個(gè)層面的職能。

同時(shí)，結(jié)算系統(tǒng)的核心是勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)布、修訂和套算。勞動(dòng)定額的作用是否得到充分發(fā)揮是檢驗(yàn)系統(tǒng)是否可行的關(guān)鍵指標(biāo)。結(jié)算系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)在很大程度上就是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)定額管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、規(guī)范化和信息化。

三、集團(tuán)公司預(yù)算管控指導(dǎo)功能

在集團(tuán)層面建立計(jì)件工資管理信息平臺(tái)，通常是包含在人力資源管理信息系統(tǒng)中的一個(gè)功能模塊，具體應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下具體操作功能：

（一）創(chuàng)設(shè)統(tǒng)計(jì)單位，指定人員角色，設(shè)置具體操作權(quán)限。

集團(tuán)層面負(fù)責(zé)計(jì)件分配和勞動(dòng)定額管理的人員有權(quán)對(duì)礦勞動(dòng)定額管理人員權(quán)限進(jìn)行分配，具體操作模式可參照會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)管理員角色功能進(jìn)行設(shè)計(jì)。同時(shí)，集團(tuán)層面應(yīng)具有礦、區(qū)隊(duì)、班組層面擁有的全部操作權(quán)限。

（二）勞動(dòng)定額基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)。

該權(quán)限具體包括作業(yè)目錄的修改維護(hù)，原標(biāo)準(zhǔn)的修改，新標(biāo)準(zhǔn)的增加，相關(guān)調(diào)整系數(shù)的定義等，是計(jì)件工資結(jié)算工作的基礎(chǔ)和前提。

（三）授權(quán)或?qū)徍藱?quán)屬單位計(jì)件薪酬結(jié)算模式。

系統(tǒng)除了要解決計(jì)件結(jié)算問(wèn)題，還要必須滿足礦井安全管理、工程質(zhì)量管理以及其他相關(guān)業(yè)績(jī)考核工作的需要。因此，薪酬結(jié)算模式不能搞一刀切或者在所有單位推行理想化的標(biāo)準(zhǔn)模式，否則將使基層管理者喪失靈活性和創(chuàng)新能動(dòng)性。

（四）發(fā)布、維護(hù)集團(tuán)公司工作物等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

不同礦井或者同一礦井不同工作面之間的生產(chǎn)條件存在差異，一線工人付出同樣的勞動(dòng)所得到的原煤產(chǎn)量或者掘進(jìn)進(jìn)尺是不同的，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也因此存在巨大差異。這種差距不是員工造成的，在集團(tuán)范圍內(nèi)完全以經(jīng)濟(jì)效應(yīng)掛鉤工資收入使報(bào)酬與勞動(dòng)付出脫節(jié)，不利于調(diào)動(dòng)其積極性。建立結(jié)算系統(tǒng)后，集團(tuán)層面統(tǒng)一發(fā)布不同崗位的工作物等級(jí)（計(jì)件工資結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)）后，礦井無(wú)權(quán)限調(diào)整，能夠使其工資收入與當(dāng)月勞動(dòng)付出更緊密的結(jié)合起來(lái)。

（五）生成統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表。

手工計(jì)件條件下，由于受人為因素影響，很難獲取真實(shí)可靠的工效和人工成本數(shù)據(jù)。結(jié)算系統(tǒng)應(yīng)提供以下一手資料：

1、按迎頭統(tǒng)計(jì)生成作業(yè)時(shí)間、出勤工數(shù)、結(jié)算工程款、結(jié)算獎(jiǎng)金和其他報(bào)酬、實(shí)際工效；

2、按隊(duì)（圓班）統(tǒng)計(jì)一定時(shí)期內(nèi)在不同工作面的實(shí)際工效；

3、按班組統(tǒng)計(jì)一定時(shí)期內(nèi)在不同工作面的實(shí)際工效。

四、權(quán)屬礦井內(nèi)部薪酬結(jié)算和考核

（一）在本單位職工范圍內(nèi)設(shè)置操作員及其權(quán)限。

主要是對(duì)區(qū)隊(duì)核算員權(quán)限進(jìn)行設(shè)置，模式可參照會(huì)計(jì)電算化賬套主管操作權(quán)限和流程的設(shè)計(jì)。

（二）發(fā)布、維護(hù)本單位統(tǒng)一的工程計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)單價(jià)。

實(shí)踐中，礦名義上按勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)對(duì)區(qū)隊(duì)整體的勞動(dòng)成果進(jìn)行考核結(jié)算，但由于沒(méi)有統(tǒng)一的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，不得不考核到具體工作面，越俎代庖，做了區(qū)隊(duì)?wèi)?yīng)做的工作。同時(shí)，由于不同工作面計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致相互之間沒(méi)有可比性，隊(duì)與隊(duì)之間本該有的競(jìng)爭(zhēng)氛圍丟失。因此，結(jié)算系統(tǒng)應(yīng)賦予礦發(fā)布維護(hù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或單價(jià)的權(quán)利，區(qū)對(duì)隊(duì)打分時(shí)盡可能只需輸入標(biāo)準(zhǔn)工作量和條件，系統(tǒng)便自動(dòng)給出分?jǐn)?shù)。

（三）以工作面為單位檢查、匯總考勤。

獲取真實(shí)的考勤數(shù)據(jù)是分析一個(gè)隊(duì)或者班組的定額完成水平的基礎(chǔ)。人工結(jié)算時(shí)，考勤由區(qū)隊(duì)報(bào)送，不可避免的存在為騙取滿勤獎(jiǎng)或者完成效率指標(biāo)虛增或虛減考勤的情況。建立結(jié)算系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)員工的考勤和當(dāng)日分?jǐn)?shù)進(jìn)行匹配，兩者缺一時(shí)，均不能錄入另一數(shù)據(jù)，從而保證了數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性。

（四）根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)和考核部門(mén)提供的驗(yàn)收、考核資料結(jié)算月度工資計(jì)劃總額。

根據(jù)驗(yàn)收資料輸入工作面參數(shù)，如采煤工作面，選擇輸入面長(zhǎng)、采高、采煤工藝、輔助運(yùn)輸設(shè)備數(shù)量等參數(shù)后，系統(tǒng)可自動(dòng)套用標(biāo)準(zhǔn)定額。然后輸入頂?shù)装逅俊囟?、頂板破碎情況等參數(shù)，系統(tǒng)自動(dòng)給出調(diào)整系數(shù)，最后根據(jù)產(chǎn)量算出工時(shí)。根據(jù)工時(shí)數(shù)據(jù)和集團(tuán)發(fā)布的統(tǒng)一工作物等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算當(dāng)月計(jì)件工資總額。在此基礎(chǔ)上，依照礦自行設(shè)定的其他獎(jiǎng)金考核辦法以區(qū)隊(duì)為單位計(jì)算出獎(jiǎng)金或罰款總額，合計(jì)出當(dāng)月工資計(jì)劃。

（五）打印工資計(jì)劃單和區(qū)隊(duì)結(jié)算明細(xì)表。

該項(xiàng)功能較簡(jiǎn)單，但需要提前設(shè)計(jì)固定格式的工資計(jì)劃表和結(jié)算明細(xì)表。

五、工區(qū)組織生產(chǎn)和內(nèi)部分配

（一）制訂各班組當(dāng)班作業(yè)計(jì)劃

班前會(huì)安排當(dāng)班任務(wù)，同時(shí)將根據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)換算的工程量分?jǐn)?shù)計(jì)劃告知員工。核算員錄入各班組的工作計(jì)劃內(nèi)容，打印計(jì)劃單，交當(dāng)班班長(zhǎng)，作為當(dāng)班驗(yàn)收依據(jù)。

（二）驗(yàn)收工作量

工區(qū)按圓班驗(yàn)收工作量，根據(jù)礦發(fā)布統(tǒng)一計(jì)分辦法，對(duì)各隊(duì)工作量進(jìn)行計(jì)分。結(jié)算系統(tǒng)應(yīng)提供自動(dòng)套算功能，即錄入勞動(dòng)成果和條件，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算當(dāng)日工分。

（三）統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)效率

自動(dòng)根據(jù)出勤工數(shù)、產(chǎn)量進(jìn)尺等數(shù)據(jù)計(jì)算一定時(shí)期的工作效率，為區(qū)隊(duì)改進(jìn)勞動(dòng)組織，開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽提供一手資料。

（四）對(duì)輔助性服務(wù)人員進(jìn)行計(jì)分。

實(shí)踐中，工區(qū)會(huì)配備部分公共服務(wù)人員，為各個(gè)隊(duì)組提供物料運(yùn)輸、設(shè)備維修等服務(wù)。這部分人員的勞動(dòng)成果不易計(jì)量，其工資一般是按照一定比例從一線工人計(jì)件工資中提取。這類(lèi)人員如果配置過(guò)多，說(shuō)明礦井在運(yùn)輸、機(jī)電等環(huán)節(jié)的銜接管理上出現(xiàn)不暢，影響一線工人的勞動(dòng)積極性，應(yīng)嚴(yán)格控制配置限額。在不得不配置少量輔助人員的情況下，可以由礦設(shè)定統(tǒng)一的工分提取系數(shù)，減少區(qū)隊(duì)人為干預(yù)。

（五）打印計(jì)分明細(xì)

按固定格式打印前一日計(jì)分明細(xì)，在區(qū)隊(duì)公示欄內(nèi)公示。員工對(duì)公示結(jié)果無(wú)異議后，向礦結(jié)算層面上報(bào)。對(duì)于上報(bào)后的結(jié)果區(qū)隊(duì)無(wú)改動(dòng)權(quán)限。

六、班組內(nèi)部工作評(píng)價(jià)

（一）以班組為單位統(tǒng)計(jì)錄入出勤。

當(dāng)班班前會(huì)召開(kāi)后，工區(qū)核算員根據(jù)考勤簿錄入各班組的當(dāng)日出勤人員名冊(cè)。該步操作應(yīng)提供按班組名單批量錄入和按個(gè)人分工單獨(dú)設(shè)定的操作功能。如果礦井已經(jīng)建立起人員定位系統(tǒng)，可嘗試從定位系統(tǒng)中統(tǒng)計(jì)取數(shù)，以便減少人為干預(yù)因素。系統(tǒng)在此基礎(chǔ)上可以按工作場(chǎng)所或班組統(tǒng)計(jì)當(dāng)班人員出勤情況，為工分錄入等后續(xù)工作做好準(zhǔn)備。

（二）班組間交接驗(yàn)收工作量。

交接班時(shí)間，交接班班長(zhǎng)在礦質(zhì)量驗(yàn)收員（可由安監(jiān)員兼任）的監(jiān)督下對(duì)工作量進(jìn)行驗(yàn)收。雙方對(duì)結(jié)果無(wú)異議后在工作量交接單上簽字，由下班班長(zhǎng)交回工區(qū)做為工作量臺(tái)賬的錄入憑證。為確保驗(yàn)收結(jié)果公正客觀，當(dāng)班質(zhì)量驗(yàn)收員也應(yīng)在單據(jù)上簽字。

（三）進(jìn)行工分評(píng)定。

工區(qū)按圓班驗(yàn)收產(chǎn)量、進(jìn)尺，根據(jù)礦統(tǒng)一制定的工作量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。隊(duì)則根據(jù)區(qū)評(píng)定的分?jǐn)?shù)，按照提交的工作量驗(yàn)收單對(duì)每班進(jìn)行評(píng)分。各班班長(zhǎng)在次日班前會(huì)時(shí)根據(jù)隊(duì)長(zhǎng)評(píng)定的得分總和，依據(jù)每個(gè)人的具體工作量對(duì)個(gè)人進(jìn)行打分。

（四）錄入結(jié)算系統(tǒng)。

工區(qū)核算員負(fù)責(zé)錄入各班組的工作臺(tái)賬，個(gè)人得分。此環(huán)節(jié)中，系統(tǒng)對(duì)個(gè)人考勤和得分進(jìn)行比對(duì)，二者缺一時(shí)則不能錄入當(dāng)天內(nèi)容。這樣設(shè)計(jì)的目的是保證出勤統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性，為工效計(jì)算工作提供可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源。

七、結(jié)束語(yǔ)

從2001年到2012年上半年，煤炭?jī)r(jià)格不斷上揚(yáng)并持續(xù)高位運(yùn)行，煤企經(jīng)歷了十年的黃金期。十年間，由于煤炭?jī)r(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)生產(chǎn)成本水平的上限，因此，對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)量意味著效益，規(guī)模即代表著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，勞動(dòng)效率和人工成本管理的重要意義則逐漸被忽視。在這種環(huán)境下，以勞動(dòng)定額為核心的計(jì)件工資分配辦法基本被以計(jì)劃和定員為前提的崗位目標(biāo)工資分配辦法取代，整個(gè)行業(yè)的計(jì)件工資管理水平明顯下降。自2012年下半年以來(lái)，煤炭?jī)r(jià)格驟然回調(diào)，目前已接近行業(yè)成本的下限水平，煤企面臨嚴(yán)峻的成本管理壓力。人工成本是構(gòu)成噸煤完全成本的主要要素，管好了人工成本，也就抓住了成本管理工作的“牛鼻子”。

然而，要控制人工成本只有兩個(gè)方向供我們選擇，一是降低職工收入，二是調(diào)高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，顯然，前者弊端很多且不可持續(xù)，只有后者才是根本方向，因此，必須重新重視以勞動(dòng)定額為核心的計(jì)件工資分配工作，努力通過(guò)信息化等各種手段建立和完善分配機(jī)制，從根本上調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到不斷提高勞動(dòng)效率和控制人工成功的目的。