周濤：爆倉之戰(zhàn)

口述/周濤

我真的是受到某種感動(dòng)才加盟聚美的。

3月1日是我的生日。2013年的這一天，我正在南極玩，晚上突然收到陳歐的一個(gè)短信：你在哪兒？我說，我在南極。他說，你回來一定要找我。我說，沒問題。

回來后，陳歐問我，你看，我現(xiàn)在遇到這么一個(gè)大問題，有沒有靈丹妙藥，可以讓我在短時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)能翻上去？我說，我只能對你表示同情，因?yàn)閱栴}的解決，不是一蹴而就的，需要有一個(gè)過程，需要一點(diǎn)時(shí)間。

那時(shí)我跟陳歐已認(rèn)識有兩年多了。我們最初是在一個(gè)聚會(huì)上，通過朋友介紹認(rèn)識的。當(dāng)時(shí)簡單聊了聊，陳歐知道我在亞馬遜負(fù)責(zé)運(yùn)營。我給他介紹了一下整個(gè)倉儲物流流程，包括一些細(xì)節(jié)。

我的感覺是，陳歐能夠很直接地抓住某些關(guān)鍵點(diǎn)。比如他會(huì)問，貨位怎么管理、貨物怎么碼放、發(fā)貨流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)怎么控制等。這不像一個(gè)沒有接觸過這一行業(yè)的人第一時(shí)間能夠問出的問題。

后來他邀請我去聚美在北京朝陽的黑莊戶倉庫。看完他的倉庫后，我說，你這里就是一個(gè)金礦，蘊(yùn)涵了無窮的財(cái)富。

說實(shí)在的，那段時(shí)間我也在進(jìn)行激烈的思想碰撞：這個(gè)老板到底有沒有魄力把聚美做大？如果做不到50億元，我就沒有太多價(jià)值——我的成本和公司整個(gè)產(chǎn)出不成比例，沒必要。而陳歐給我灌輸?shù)氖?，你看我的?01”，相不相信我是營銷天才？我們年底就會(huì)突破50億元。

去年4月，我曾打算以朋友的身份幫他一下，但我發(fā)現(xiàn)不行。因?yàn)?，?dāng)我以這種身份去跟他的團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，對方是排斥的，他們會(huì)質(zhì)疑——你憑什么來管我？我說出來的話，人家未必聽，我自己會(huì)很痛苦。到了5月，我在想，如果我再不加入的話，聚美這塊業(yè)務(wù)很難有很大提升。

亞馬遜一直在挽留我，另外那時(shí)我管理著8個(gè)庫房，有一個(gè)幾千人的團(tuán)隊(duì)，在我離開之前，亞馬遜需要物色一個(gè)合適的人來替代我。

7月5日，我正式加入了聚美，到8月1日，已完成任務(wù)。

做任何事情，都要先找出在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上它的最大瓶頸是什么。當(dāng)時(shí)我發(fā)現(xiàn)，聚美的揀貨出問題了：因?yàn)樗膸齑娌粶?zhǔn)，混在一起揀不出來，工人干著急，10個(gè)訂單跑進(jìn)去再跑出來，有9個(gè)訂單是缺貨的。

找到瓶頸之后，自然希望用最好的辦法去解決。

在1.7萬平方米的庫房旁邊，剛好還有一個(gè)同等大小的倉庫。我們把它租了下來。接著，按照我的思路，我們在新庫房打造全新流程。

通過對比，可以看到，兩邊庫房最主要的不同，是揀貨方式的差異。原來的那種揀貨方式，更多依賴人工，必須熟練員工才能操作，但熟練員工復(fù)制起來非常難。301也好，801也好，訂單一下子擴(kuò)大了2倍，甚至5倍，熟練員工不可能一直這樣干。這是傳統(tǒng)物流業(yè)的弊病。

在新的流程中，人占了很少的因素。7月那一戰(zhàn)，我靠的是什么？靠的都是臨時(shí)工。新倉庫這邊全部是臨時(shí)工，有1000個(gè)，正式員工都在老倉庫那邊。

豐田可以把不同的車型放在同一條流水線上生產(chǎn)。我們做了同樣的事情，各種各樣的化妝品在同一條流水線上被分揀出來。

此前，每個(gè)人拿著一個(gè)很長的揀貨單，上面只有產(chǎn)品名稱、貨運(yùn)號，車上的每一個(gè)小格子都是一個(gè)客戶的訂單。一人拉著一車訂單在倉庫里轉(zhuǎn)，負(fù)責(zé)把幾十個(gè)訂單揀出來。你不知道他什么時(shí)候能揀完，反正單子交給他了。在這種情況下，熟手和生手，在揀貨效率上，至少差了1倍。

我把它原來的揀貨方式由摘果式改為了批量式，原來用紙，現(xiàn)在用掃描槍。此前聚美買了設(shè)備卻不知道怎么用。其實(shí)設(shè)備的使用很容易學(xué)會(huì)，只不過他們原來因?yàn)橐粋€(gè)錯(cuò)誤的操作導(dǎo)致了一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論——所有人都說這東西不好用，大家開始質(zhì)疑，再后來就干脆不用了。但當(dāng)你告訴他正確的操作方法后，他會(huì)說，這東西原來這么好用。

人、機(jī)、料、法、環(huán)，這五方面是打造完善流程的關(guān)鍵。聚美原來也有很多流程，但沒有利用起來。之前的一個(gè)庫房，最大產(chǎn)能撐死每天7萬件，后來這兩個(gè)倉庫加起來是25萬件——原先的倉庫還是7萬件，新倉庫18萬件。801沒有爆倉。從701到801，整個(gè)聚美倉庫的產(chǎn)能增加了3倍。

聚美員工現(xiàn)在3000多人，我們部門就占了1400人。聚美在全國的倉庫能夠保證的最大產(chǎn)能是50萬件，能夠支撐一年200多億元的營收。

今年剛好是我參加工作20周年。

1994年，我做背包客去了深圳打工。當(dāng)時(shí)的想法是，自己從來沒有離開過北京，想出去闖一闖。在深圳做了三年，切身感受到了作為打工者的心態(tài)?；氐奖本┖?，我加入了飛利浦。

在飛利浦，我曾被派到深圳參與它在中國第一臺DVD的生產(chǎn)。從建廠到投產(chǎn)，再到國產(chǎn)化，做了很多工作。后來我又加入了GE。在GE的10年，對我是一個(gè)很好的鍛煉，算是學(xué)有所成。

我經(jīng)歷過GE兩屆偉大的CEO——杰夫·伊梅爾和杰克·韋爾奇。我是少數(shù)有幸獲得這兩個(gè)人共同簽字的榮譽(yù)證書的員工。GE之所以能夠擁有100多年的歷史，確實(shí)是因?yàn)樗诓粩噙m應(yīng)整個(gè)時(shí)代發(fā)展的過程中總結(jié)出了一套很好的流程，能夠把企業(yè)真正推動(dòng)起來。

亞馬遜挺有意思。它是貝佐斯建立的一個(gè)IT公司，但它的管理理念基本上都來自GE。亞馬遜的整個(gè)運(yùn)營全部都是根據(jù)GE的體系搭建起來的，而它的創(chuàng)始人之一，是GE的前VP，后被貝佐斯請了過去。

早期的亞馬遜也曾不斷爆倉，客戶經(jīng)常投訴，但在引入GE的管理理念后，亞馬遜有了一個(gè)質(zhì)的飛躍。

我在亞馬遜中國工作期間，它的庫房由3個(gè)變成了15個(gè)。那時(shí)的亞馬遜中國，基本上有一半的庫房由我在管。當(dāng)時(shí)我們建立了全國最大的庫房——亞洲一號，單體面積超過18萬平方米，總規(guī)劃面積40萬平方米。

我經(jīng)常講一句話，改變物流行業(yè)的人，絕對不是做傳統(tǒng)物流的人。傳統(tǒng)物流從業(yè)者更多的還是基于人力成本來做生意。他一天只能送80趟貨，你非得讓他送100趟，一輛車明明只能裝100噸，你非得讓他裝200噸，類似這種方式。這是通過增加人、增加設(shè)備，充分透支現(xiàn)有人力、設(shè)備資源的方式，來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

—— 采訪/本刊記者 和陽 整理/本刊記者 盧旭成