“瘦身式”創(chuàng)新：小投入大產(chǎn)出

尹一丁

在許多人的觀念里，企業(yè)要想創(chuàng)新，一定要在研發(fā)上舍得投入巨資。但博斯咨詢公司的一項研究表明，全球研發(fā)投入最多的企業(yè)卻都不是創(chuàng)新的領(lǐng)先者。令人驚訝的是，過去連續(xù)八年創(chuàng)新排名第一的蘋果公司的研發(fā)費用在全球僅排第70位，是索尼的一半，微軟的1/4。創(chuàng)新能力排名第二第三的谷歌公司和3M公司，在研發(fā)投入榜上也未進前20名。這樣看來，企業(yè)的創(chuàng)新能力并非與研發(fā)投入直接相關(guān)。

當(dāng)然，這種排名受行業(yè)特征的影響。如醫(yī)藥等行業(yè)需要巨大的研發(fā)投入，且研發(fā)時間很長，這也從某種程度上解釋了為什么全球四大醫(yī)藥企業(yè)在研發(fā)投入榜上占據(jù)前四位，卻沒有一家進入創(chuàng)新榜十強。雖然有行業(yè)差異，但真正決定一個企業(yè)創(chuàng)新能力的其實不是研發(fā)費用，而是研發(fā)戰(zhàn)略和方法。這些在創(chuàng)新領(lǐng)域成功做到“小投入大產(chǎn)出”的企業(yè)在研發(fā)上都有自身的獨到之處。

蘋果公司最獨特的創(chuàng)新方法就是善于應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)式創(chuàng)新模式，即并不強調(diào)自身進行全方位的研發(fā)，而是系統(tǒng)且策略性地利用其他企業(yè)尤其是小企業(yè)開發(fā)出的技術(shù)，將它們優(yōu)化整合，從而生成新產(chǎn)品。從這個意義上講，蘋果公司并非是一個原創(chuàng)者，而是一個極其高明的技術(shù)整合者。而讓蘋果公司真正開始稱霸全球的iPod就是這種創(chuàng)新模式的產(chǎn)物。這種創(chuàng)新模式不但快速、高效，更重要的是所需的研發(fā)費用低。其他大企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)巨頭思科系統(tǒng)公司、目前全球最大的日用品公司之一寶潔公司等都采用類似的研發(fā)策略。

在研發(fā)投入上僅排名第86位的3M公司，它強大的創(chuàng)新能力主要來源于公司多年來成功推行的員工參與創(chuàng)新，即底層創(chuàng)新模式。谷歌公司也在參考借鑒這種模式，鼓勵員工拿出20%的工作時間來自由創(chuàng)造。這種自下而上的創(chuàng)新模式的最大特點之一就是所需的研發(fā)費用低，但效果顯著。

全球醫(yī)藥巨頭輝瑞公司的研發(fā)投入排名全球第二，創(chuàng)新排名第16位，在醫(yī)藥行業(yè)居于榜首。它實現(xiàn)“小投入大產(chǎn)出”靠的是將研發(fā)過程外包。最初，它將非核心研發(fā)外包給印度的醫(yī)藥企業(yè)。近年來，在降低研發(fā)預(yù)算的壓力下，它開始將整體研發(fā)過程進行海外外包。上海的醫(yī)藥研發(fā)平臺藥明康德就是它的一個主要合作伙伴。藥明康德的研發(fā)質(zhì)量極高、速度快，但成本很低，幫助輝瑞公司在保證質(zhì)量的前提下，極大地降低了自身的研發(fā)費用和時間。國內(nèi)企業(yè)如上海柴油機股份有限公司也將它研發(fā)的前端基礎(chǔ)部分如新燃燒概念的開發(fā)等外包給歐美專業(yè)研究所，避免自身投入高昂的研發(fā)費用。這也是一個能夠形成“小投入大產(chǎn)出”的有效創(chuàng)新手段。

其實，除了這些獨特的創(chuàng)新方法，能夠做到“小投入大產(chǎn)出”創(chuàng)新的企業(yè)還具備幾點共性。第一，它們在研發(fā)時都做到了真正以市場為導(dǎo)向。如輝瑞公司在產(chǎn)品研發(fā)中非常注意用戶需求和市場趨勢，以確保研發(fā)投入有的放矢。相反，具有百年歷史的美國禮來公司當(dāng)年就是因為不夠注重用戶需求分析，使得自己花費巨資開發(fā)的超純胰島素和市場需求脫節(jié)而遭敗績。此外，蘋果公司在進行產(chǎn)品策劃設(shè)計時更加專注于用戶需求，在研發(fā)過程中也一貫強調(diào)用戶體驗和先進技術(shù)的結(jié)合。

第二，它們都注重大力培養(yǎng)交叉型人才。如輝瑞公司經(jīng)常邀請研發(fā)人員參與商業(yè)運營會議，同時，也讓商業(yè)經(jīng)營層面的雇員參加科技人員的評審會議等。通過這種跨部門的交流和思維沖擊來產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意，以此促進公司的研發(fā)投入具有更高的效率。蘋果公司則根本不設(shè)立事業(yè)部，而是讓員工自由組成圍繞某個項目的研發(fā)團隊，以產(chǎn)生“雜交”優(yōu)勢。華為技術(shù)有限公司也是如此，它多年來推行人員流動機制，就是盡量打破部門之間的壁壘，促使它們進行“雜交”。因為這種跨領(lǐng)域跨部門的“雜交”往往會產(chǎn)生高質(zhì)量的創(chuàng)意和高效率的配合，自然能夠既降低研發(fā)投入，又獲得更高的產(chǎn)出。

第三，成功做到“小投入大產(chǎn)出”的企業(yè)還很善于進行“廢物回收”，也就是失敗研發(fā)項目的再利用。如蘋果公司非常善于從失敗中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并從廢墟中再次站起來。例如，當(dāng)年讓蘋果公司從倒閉邊緣重生的Mac電腦就來自于公司先前失敗的電腦研發(fā)項目Lisa。蘋果公司目前的核心產(chǎn)品iPhone也是來源于一個和摩托羅拉公司共同開發(fā)的失敗的智能手機項目。蘋果公司不但能從這些失敗的案例中學(xué)得寶貴經(jīng)驗，而且還利用這些經(jīng)驗對“敗筆”項目進行二度開發(fā)并獲得成功。

當(dāng)然，要做到“小投入大產(chǎn)出”還需要企業(yè)在研發(fā)項目上更加專注，不貪多，只求少而精。如輝瑞公司近年來為提高研發(fā)效率不斷收縮戰(zhàn)線，只專注于數(shù)量較少的幾個核心領(lǐng)域，從而把研發(fā)預(yù)算從每年80億美金降到65億美金。

簡而言之，這種“小投入大產(chǎn)出”的創(chuàng)新經(jīng)驗也概括稱之為“瘦身式”創(chuàng)新，可以被歸納為“四個結(jié)合”：即外研和內(nèi)研相結(jié)合，上層和底層相結(jié)合，成功和失敗相結(jié)合，以及當(dāng)下需求和將來需求相結(jié)合。當(dāng)然，每一種結(jié)合的成功實施都需要企業(yè)的管理智慧，而文中列舉的這些成功的企業(yè)證明，只要放棄落后的研發(fā)理念，研發(fā)的高產(chǎn)出可以不用大投入。該經(jīng)驗對于發(fā)展中國家企業(yè)，尤其是我國企業(yè)提升自身的創(chuàng)新能力具有良好的啟示。 ※