對醫(yī)院實行大科主任協(xié)調(diào)下病區(qū)主任負責制的思考

●薛娜

對醫(yī)院實行大科主任協(xié)調(diào)下病區(qū)主任負責制的思考

●薛娜

文章闡述了湖北醫(yī)藥學院附屬太和醫(yī)院實行的大科主任協(xié)調(diào)下病區(qū)主任負責制與大科主任領(lǐng)導下病區(qū)主任負責制兩種科室管理模式的區(qū)別，并比較了實行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負責制的優(yōu)點及所帶來的積極變化。

醫(yī)院 主任負責制 協(xié)調(diào) 優(yōu)點

醫(yī)院管理是一項系統(tǒng)工程，科室管理是其中的一個重要組成部分，對于臨床科室的管理，我院目前有兩種管理模式，分別是大科主任領(lǐng)導下的病區(qū)主任負責制和大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負責制。在大科主任領(lǐng)導下的病區(qū)主任負責制模式下大科主任作為?？频呢撠熑?，全面負責?？频尼t(yī)療、教學、科研等工作，病區(qū)主任僅協(xié)助大科主任做好上述工作，病區(qū)的人、財、物均隸屬于?？疲^(qū)的人、財、物主要由大科主任負責調(diào)配，病區(qū)主任主要負責醫(yī)療管理工作，?？苾?nèi)不同病區(qū)之間績效差別較小。而大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負責制則由病區(qū)主任負責所在病區(qū)的醫(yī)療、教學和科研等工作，各個病區(qū)的人、財、物均各自獨立，?？苾?nèi)各個病區(qū)之間的績效按照全成本核算和平衡積分法來考核，因此?？苾?nèi)不同的病區(qū)之間的績效可能由很大差別，而大科主任協(xié)調(diào)各個病區(qū)之間做好上述工作，在此模式下大科主任對病區(qū)的管轄權(quán)明顯被弱化。大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負責制一方面改變了由大科主任統(tǒng)一管理，卻又無法細化管理的局面，使各個病區(qū)管理擺脫完全依附于大科主任的限制，另一方面使分管院長對各個病區(qū)基本實現(xiàn)垂直領(lǐng)導，信息傳遞準確、及時。

通過技術(shù)實力和民主測評上崗的病區(qū)主任，作為病區(qū)的學術(shù)帶頭人全面負責病區(qū)的醫(yī)療、教學、科研等工作，對病區(qū)的管理充滿熱情。在實行病區(qū)主任負責制前，病區(qū)主任沒有落實相應(yīng)的責、權(quán)、利，他們往往只能作為科室的業(yè)務(wù)和學術(shù)骨干，注重的是科室醫(yī)療技術(shù)、業(yè)務(wù)水平的提高及自身科研水平的發(fā)展，無法對科室的全面發(fā)展全身心地投入，勞務(wù)報酬分配權(quán)掌握在大科主任手中，病區(qū)主任參與分配意識較為淡薄，對科研、教學等管理工作投入不夠；對于學科的發(fā)展、人才梯隊建設(shè)、市場拓展、人員的考核、培養(yǎng)及專科本身發(fā)展的管理權(quán)力受限，造成病區(qū)主任無管理權(quán)力。實行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負責制后，以分配權(quán)為中心的一系列權(quán)力落到了病區(qū)主任身上，各個病區(qū)之間在醫(yī)療績效、醫(yī)療糾紛和科研上的差別無疑加大了病區(qū)主任身上的責任意識。比起大科主任，他們能更準確地找到病區(qū)的長處及不足，更善于運用有力的措施促進病區(qū)管理效率的提高。責、權(quán)、利的有機結(jié)合，促進了醫(yī)院管理向縱深發(fā)展，使病區(qū)主任沿襲的單一行政職能得到徹底改觀，病區(qū)主任注重用市場觀念來權(quán)衡科室的醫(yī)療、教學、科研和病區(qū)長久發(fā)展，減少可能的醫(yī)療糾紛及其造成的損失?，F(xiàn)結(jié)合我院三年多來的實踐經(jīng)驗，總結(jié)有以下優(yōu)點：

1.病區(qū)作為一個相對獨立單元的積極性得到充分調(diào)動和發(fā)揮，各個病區(qū)能自主地綜合考慮病區(qū)發(fā)展與經(jīng)濟效益，兼顧職工利益，以醫(yī)療市場需求來確定本病區(qū)的發(fā)展方向和特色：比如普外科5個病區(qū)診治病種各有差別，并形成各個病區(qū)鮮明的特色，有的病區(qū)以小兒普外為優(yōu)勢，有的以肛腸疾病為優(yōu)勢，有的以膽囊、胰腺疾病為優(yōu)勢，有的以肝臟疾病為優(yōu)勢，有的以甲狀腺、乳腺疾病為優(yōu)勢，形成良性的協(xié)作的格局。許多病區(qū)運用多種形式來展示和宣傳病區(qū)的特色技術(shù)力量。例如制作科室名片、廣告宣傳、下基層進行市場拓展來宣傳自己的特色醫(yī)療技術(shù)，取得了良好效果。又比如我院骨科五病區(qū)成立“無痛病房”，“無痛病房”由病房醫(yī)生、護士、麻醉師和手術(shù)室護士組成疼痛管理小組，通過與患者密切配合，推崇全程無痛、超前止痛、安全止痛等理念，采用多模式、多階段、多途徑、多藥物的方法對患者進行疼痛管理。實施過程中，制訂有效的個體化鎮(zhèn)痛治療方案，將手術(shù)鎮(zhèn)痛降低到最低點，甚至達到無痛，旨在增加手術(shù)患者舒適度，解除病人痛苦，降低術(shù)后并發(fā)癥，讓病人在治療康復過程中感到舒適、滿意。自2013年3月“無痛病房”在骨科五病區(qū)運行以來，患者的平均住院時間明顯縮短，直接加快了患者的身體康復，降低了患者的治療費用，2013年住院病人較上一年增長25.3%。

2.病區(qū)主任對本病區(qū)學科建設(shè)更積極主動。例如，我院心內(nèi)科各個病區(qū)參與醫(yī)療新業(yè)務(wù)新技術(shù)和科研的積極性空前提高，醫(yī)療方面雖然各個病區(qū)均以心臟病介入治療作為自己的特色技術(shù)，但不同的病區(qū)亞專業(yè)側(cè)重點有所不同，有的病區(qū)擅長高血壓的臨床研究，有的擅長心肌病和肺動脈高壓的臨床研究，有的擅長冠心病的臨床研究，長久下去勢必形成各個病區(qū)之間鮮明的醫(yī)療特色，科研方面實行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負責制的三年時間內(nèi)獲得各類科研項目20余項，發(fā)表SCI收錄科研論文十余篇，科研基金和論文的數(shù)量和質(zhì)量較以前均明顯提高。病區(qū)骨干醫(yī)師承擔的醫(yī)療和科研的擔子更大，幾名年輕醫(yī)生分別在醫(yī)療和科研上脫穎而出，為病區(qū)的長久發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3.有利于服務(wù)態(tài)度的提升與轉(zhuǎn)變。過去在大科主任領(lǐng)導下科室是一個整體，病區(qū)是科室的一部分，有些醫(yī)護人員不愿意收治危重病人，服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣對科室整體病人數(shù)量的影響相對有限，施行新的管理措施后服務(wù)態(tài)度是關(guān)系病區(qū)生存與發(fā)展的一個重要影響因素，改善服務(wù)態(tài)度也有利于降低醫(yī)療糾紛的發(fā)生，因此更加有利于各個病區(qū)提供人性化的服務(wù)和改善服務(wù)態(tài)度。2010年我院有心內(nèi)科Ⅰ病區(qū)、神經(jīng)內(nèi)科Ⅰ病區(qū)、神經(jīng)外科Ⅱ病區(qū)及骨外科I病區(qū)開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)試點。以上四個病區(qū)以夯實基礎(chǔ)護理為切入點，優(yōu)化工作流程，改進工作模式，重視服務(wù)細節(jié)，改善服務(wù)品質(zhì)，提升護理質(zhì)量。護士的職業(yè)價值感進一步增強，護患關(guān)系更加和諧，病區(qū)根據(jù)自身實際，利用現(xiàn)有護理人員及護理員分時間段、分人群為患者提供基礎(chǔ)護理，并根據(jù)患者需要合理排出工作時間表。此外，護理人員重視服務(wù)細節(jié)，為患者提供了一系列的溫馨服務(wù)：如在午間和晚間，護理人員定時利用小廣播提醒患者進入休息狀態(tài)，并提示陪護人員離開病房，護理人員巡視病房詢問患者需要等。同時把每周五確定為“基礎(chǔ)護理日”，由科室護理人員和護理員為所有患者洗頭、洗澡、換衣服、換被子。服務(wù)細心周到，耐心體貼，博得了患者的信賴，贏得了家屬的贊譽。經(jīng)過一年多的實踐證明采取這些措施后病人滿意率明顯提高，于2013年在全院所有的臨床科室和病區(qū)開展，贏得了社會各界的贊譽。另外干部病房常年開展延伸服務(wù)，把醫(yī)療服務(wù)延伸到患者家庭；心內(nèi)科I病區(qū)開展無障礙微笑服務(wù)，讓患者隨時都能感受到義務(wù)人員的熱忱。還有我院有院級的病人隨訪中心，但有的病區(qū)為了提高病人的滿意度，成立了病區(qū)病人的隨訪小組，定期為患者打電話，了解病情變化，提示按時服藥、隨診、再次住院等，病人的忠誠度進一步提升。

4.有利于優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本。過去在大科主任領(lǐng)導下醫(yī)療資源浪費嚴重，各個病區(qū)之間普遍存在爭設(shè)備、爭人員，浪費嚴重?，F(xiàn)在施行大科主任協(xié)調(diào)下的病區(qū)主任負責制后將全成本核算引入到該模式下的每一個病區(qū)的經(jīng)營管理中，節(jié)約就意味著降低成本，員工更新觀念、增強節(jié)約意識，由過去的醫(yī)院、科室要我節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙獮椴^(qū)節(jié)約，做到節(jié)約每一張紙、節(jié)約每一度電，有效抑制了以前的爭設(shè)備、爭人員，浪費嚴重的現(xiàn)象。

2013年我院各項目標指標都取得較大突破，門診完成診療量155.73萬人次;出院量突破10萬人次達10.63萬人次；病床使用率126.59%；中心手術(shù)室的工作量2.1萬臺次；病床周轉(zhuǎn)43.49次。全年共獲得各類科研項目35項，其中，國家及省部級項目9項。獲得縱向科研經(jīng)費145萬元。分別獲得省、市級科技進步獎3項、4項，開展二、三、四期藥物臨床試驗項目12個。首次獲得1項中國醫(yī)院協(xié)會的科技創(chuàng)新獎。發(fā)表學術(shù)論文1052篇、SCI論文41篇，開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)達136項，醫(yī)院的發(fā)展顯示出強大的生機與活力。

[1]肖萬超.對我院實行科主任負責制的分析.中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2001(9)

[2]楊楠,鄭利群.中西醫(yī)結(jié)合卒中單元治療缺血性腦卒中的成本——效果分析.中華中醫(yī)藥學刊，2009(6)

[3]譜寫大醫(yī)精誠踐行社會責任.新鄉(xiāng)日報，2011.1.10

（作者單位：湖北醫(yī)藥學院附屬太和醫(yī)院 湖北十堰 442000）

（責編：賈偉）

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