全力推進(jìn)基于EVA的全面預(yù)算管理

●田佳

全力推進(jìn)基于EVA的全面預(yù)算管理

●田佳

2010年初，國(guó)資委引入EVA理念，對(duì)中央企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，標(biāo)志著我國(guó)央企進(jìn)入了價(jià)值管理的新階段，這對(duì)原來(lái)的以銷售額、利潤(rùn)等指標(biāo)作為依據(jù)的傳統(tǒng)考核標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)顛覆，全面預(yù)算管理成為了企業(yè)目標(biāo)管理的核心手段。但是企業(yè)在推進(jìn)基于EVA的全面預(yù)算管理中，也存在著這樣那樣的問(wèn)題和不適應(yīng)，遇到很多困難和障礙。分析這些問(wèn)題和困難，提出切實(shí)可行的解決方案，才能不斷完善全面預(yù)算管理工作，向運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范、工作有序、成效良好的目標(biāo)不斷努力，提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

EVA 全面預(yù)算管理 改進(jìn)

一、引入EVA的現(xiàn)實(shí)意義

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值模型（Econom ic Value Added）的簡(jiǎn)稱，是思騰思特（Stern Stewart）咨詢公司開(kāi)發(fā)的一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。

EVA指標(biāo)著眼于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和管理者在決策中關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，因此在預(yù)算管理中，不僅要對(duì)當(dāng)年EVA的提升作出安排，更要為未來(lái)一個(gè)時(shí)期內(nèi)EVA的持續(xù)改善提高作出長(zhǎng)遠(yuǎn)籌劃。這就要求企業(yè)在積極實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)的同時(shí)，要特別關(guān)注企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持以發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)統(tǒng)一思想和企業(yè)意志，堅(jiān)持將戰(zhàn)略平穩(wěn)發(fā)展規(guī)劃作為全面預(yù)算管理的核心加以貫徹。

EVA與全面預(yù)算管理的融合可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，促使企業(yè)不斷改進(jìn)內(nèi)部流程，完善預(yù)算制度?；贓VA的全面預(yù)算編制過(guò)程不僅是企業(yè)預(yù)算安排上下傳遞調(diào)整的過(guò)程，也是企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)、各部門利益關(guān)系的整合過(guò)程，EVA預(yù)算的編制過(guò)程使得企業(yè)各部門更好地了解到了自身與企業(yè)總體、與其他單元的關(guān)系，合理協(xié)調(diào)各部門利益，減少內(nèi)部矛盾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源使用效率的最大化。

基于EVA的全面預(yù)算管理可以優(yōu)化企業(yè)各層級(jí)經(jīng)營(yíng)行為和資源配置。EVA預(yù)算為企業(yè)各部門及員工綁定了共同的目標(biāo)，提高了企業(yè)內(nèi)部信息交流的有效性，為提高企業(yè)整體EVA水平，各業(yè)務(wù)單元和職能部門都必須對(duì)于自身對(duì)企業(yè)EVA的貢獻(xiàn)作出定位，找到直接或間接影響企業(yè)EVA的驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)在整體上調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)單元和職能部門的積極性，對(duì)各自貢獻(xiàn)作出有效協(xié)調(diào)，將預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行統(tǒng)一管理，引領(lǐng)和統(tǒng)籌新年度的整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平提升。

二、推進(jìn)基于EVA的全面預(yù)算管理中操作層面存在的問(wèn)題

EVA與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)和傳統(tǒng)激勵(lì)措施相比，有著不少創(chuàng)新和優(yōu)勢(shì)，但并非十全十美，在我國(guó)的應(yīng)用過(guò)程中，也存在缺點(diǎn)，其中有EVA自身的缺陷，也有我國(guó)企業(yè)特殊情況的制約，企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全。企業(yè)一般是以董事會(huì)為全面預(yù)算管理最高決策機(jī)構(gòu)，設(shè)立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，形成全面預(yù)算管理體系，下屬二級(jí)企業(yè)也建立了相應(yīng)的預(yù)算管理體系，但是三級(jí)及以下級(jí)次企業(yè)的預(yù)算管理水平參差不齊，機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，上級(jí)企業(yè)對(duì)其預(yù)算管理工作的管控力度難以滿足需要。在引入EVA后的價(jià)值管理時(shí)代，預(yù)算管理工作量成倍增加，更加需要一個(gè)機(jī)構(gòu)完善、反應(yīng)迅速的預(yù)算管理體系。由于末級(jí)管理機(jī)構(gòu)的不健全、數(shù)據(jù)匯總的不及時(shí)，直接導(dǎo)致預(yù)算分析的工作時(shí)效難以保證，分析缺乏深度，對(duì)后續(xù)一系列改進(jìn)提高工作帶來(lái)不利影響，破壞了整個(gè)預(yù)算管理循環(huán)的流暢性。

2.預(yù)算編制工作粗放，準(zhǔn)確性差。由于有些央企層級(jí)較多，一般集團(tuán)和二級(jí)企業(yè)層面尚能在預(yù)算編制中堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向，但是三級(jí)及以下企業(yè)EVA的推行還不夠深入，預(yù)算編制中存在多次博弈現(xiàn)象，將預(yù)算管理僅僅作為成本控制的技術(shù)手段，將EVA作為財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)待，沒(méi)有能夠?qū)VA與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，難以貫徹集團(tuán)總體價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略意圖，預(yù)算編制審核較為粗放。比如現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)，尤其是現(xiàn)金流入預(yù)測(cè)對(duì)業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)具有一定難度，在實(shí)際操作中容易受到抵制，編制一個(gè)年度的現(xiàn)金流量都較為困難，要預(yù)測(cè)中長(zhǎng)期現(xiàn)金流則難度更大。

3.預(yù)算分析難到位，執(zhí)行監(jiān)督不得力。預(yù)算差異分析是一種對(duì)歷史資料的事后分析，只有及時(shí)而又經(jīng)常的進(jìn)行，才能發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。目前很多企業(yè)對(duì)差異原因的分析不夠深入，與預(yù)算及上年同期數(shù)進(jìn)行差異對(duì)比，差異原因解釋不夠清晰，缺少進(jìn)一步深入的分析。預(yù)算分析不到位，直接導(dǎo)致匯總到集團(tuán)層面后，就無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造中的問(wèn)題診斷不夠及時(shí)。另外，由EVA指標(biāo)分解形成的詳細(xì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的價(jià)值樹(shù)，不能直觀解釋出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中反映的問(wèn)題，對(duì)管理層全面了解價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素也就不具有直接貢獻(xiàn)，從而使價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析與具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)存在脫節(jié)，造成預(yù)算分析難以深入，分析結(jié)論和后續(xù)的價(jià)值提升解決辦法不得力。

4.預(yù)算考核評(píng)價(jià)難以做到準(zhǔn)確公平。一是企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)企業(yè)的考評(píng)指標(biāo)難以做到公平合理，容易引發(fā)二級(jí)企業(yè)間公平性方面的質(zhì)疑。二是預(yù)算考核指標(biāo)編制的缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可能打擊企業(yè)的積極性。三是預(yù)算考核的范圍難以覆蓋企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造能力提升上作出的努力，在預(yù)算制度建設(shè)、預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等環(huán)節(jié)中，企業(yè)作出的努力和貢獻(xiàn)不同，考核上卻難以做到區(qū)別對(duì)待。

三、基于EVA的全面預(yù)算管理的改進(jìn)意見(jiàn)

要進(jìn)一步做好EVA與全面預(yù)算管理的融合，需要從完善價(jià)值管理與預(yù)算組織體系、加強(qiáng)預(yù)算編制環(huán)節(jié)價(jià)值導(dǎo)向、細(xì)化預(yù)算執(zhí)行分析和深化EVA與預(yù)算考核的結(jié)合等四個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，以提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.完善價(jià)值管理與預(yù)算組織體系。EVA預(yù)算管理體系應(yīng)涵蓋決策、管理和執(zhí)行三個(gè)層面，企業(yè)要建立完善由企業(yè)一把手牽頭的預(yù)算決策體系，由分管財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)等部門的公司級(jí)和部門級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與的預(yù)算管理體系，和由全體員工參與并涵蓋所有投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心的預(yù)算執(zhí)行體系。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增加值全過(guò)程管理實(shí)施初期，建立完善全級(jí)次的EVA預(yù)算管理體系，需要促進(jìn)級(jí)次末端企業(yè)更加重視對(duì)EVA的分析監(jiān)控工作，不斷提高分析監(jiān)控水平。企業(yè)集團(tuán)和下級(jí)企業(yè)需要有針對(duì)性地制定下發(fā)加強(qiáng)EVA分析監(jiān)控的指導(dǎo)意見(jiàn)，從企業(yè)文化建設(shè)的高度重視EVA管理和全面預(yù)算管理工作，開(kāi)展EVA預(yù)算管理主題的培訓(xùn)交流活動(dòng)，幫助下級(jí)企業(yè)明確EVA分析監(jiān)控原則，堅(jiān)持EVA持續(xù)改善提高的目標(biāo)導(dǎo)向，積極尋找對(duì)標(biāo)企業(yè)，推行對(duì)標(biāo)改進(jìn)，強(qiáng)化預(yù)算干預(yù)，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造。要普及EVA驅(qū)動(dòng)因素分解方法，要求企業(yè)按期深入剖析影響EVA提升的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，制定實(shí)施有效的改善措施，并將其作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控工作的重點(diǎn)，持續(xù)提高價(jià)值創(chuàng)造能力。

2.預(yù)算編制環(huán)節(jié)進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)價(jià)值導(dǎo)向。（1）加強(qiáng)對(duì)宏觀形勢(shì)和行業(yè)形勢(shì)的分析。EVA管理強(qiáng)調(diào)價(jià)值的改善提高，價(jià)值管理的實(shí)施效果直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在預(yù)算階段貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，企業(yè)集團(tuán)要指導(dǎo)成員單位增強(qiáng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的理解和把握，及時(shí)向企業(yè)發(fā)布宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及政策資訊，幫助成員單位準(zhǔn)確把握國(guó)家大政方針和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)公司要堅(jiān)持發(fā)布經(jīng)濟(jì)運(yùn)行走勢(shì)分析和對(duì)策研究報(bào)告，為集團(tuán)公司和成員單位領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。（2）項(xiàng)目預(yù)算編制加入EVA分析。項(xiàng)目EVA與企業(yè)EVA有著微觀與宏觀的對(duì)應(yīng)關(guān)系，企業(yè)的EVA預(yù)算是對(duì)企業(yè)整體效益進(jìn)行的，而項(xiàng)目EVA預(yù)算是對(duì)某一具體投資項(xiàng)目進(jìn)行的，是企業(yè)EVA價(jià)值導(dǎo)向在具體操作層面的體現(xiàn)，是對(duì)企業(yè)整體EVA進(jìn)行的一種分解。因此，企業(yè)在審核項(xiàng)目投資預(yù)算中，應(yīng)引入EVA項(xiàng)目分析，從預(yù)算的編制階段開(kāi)始為企業(yè)整體EVA的實(shí)現(xiàn)提供保障。

3.將預(yù)算執(zhí)行分析做細(xì)做實(shí)。（1）要強(qiáng)化EVA預(yù)算差異分析。預(yù)算差異主要是由外部環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營(yíng)效率兩方面因素造成的，在分析中應(yīng)區(qū)別對(duì)待。由于外部環(huán)境因素產(chǎn)生的預(yù)算差異首先需要區(qū)分外部因素的影響力，當(dāng)外部環(huán)境因素變化強(qiáng)度大、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重要影響時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有可能需要作出相應(yīng)調(diào)整，這時(shí)預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生了變化，需要對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。由于企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營(yíng)效率造成的預(yù)算差異，在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)應(yīng)重點(diǎn)發(fā)掘差異原因，分清責(zé)任歸屬，確定整改措施。（2）要著重分析價(jià)值提升策略。在預(yù)算執(zhí)行分析方面，不應(yīng)局限于EVA預(yù)算偏差分析和指標(biāo)差異原因，還要根據(jù)EVA預(yù)算目標(biāo)完成情況，分析其差異形成的業(yè)務(wù)動(dòng)因，著重挖掘價(jià)值提升策略，圍繞價(jià)值提升形成后續(xù)行動(dòng)方案。在具體的預(yù)算執(zhí)行分析中追求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。縱向逐條分析經(jīng)營(yíng)、成本費(fèi)用、資本成本等EVA指標(biāo)的構(gòu)成因素，同時(shí)運(yùn)用財(cái)務(wù)技術(shù)和模型分辨各類項(xiàng)目的增值性，識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造與非價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)預(yù)算優(yōu)化，并結(jié)合對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值鏈分析，挖掘價(jià)值潛力空間。通過(guò)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與預(yù)算執(zhí)行情況的關(guān)系，來(lái)確定企業(yè)可以從何處調(diào)整結(jié)構(gòu)、降低成本、提高收入、增加企業(yè)價(jià)值，提出后續(xù)的經(jīng)營(yíng)建議，促進(jìn)預(yù)算的優(yōu)化。（3）要將EVA驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析做細(xì)，尤其是下屬企業(yè)的敏感性分析應(yīng)該盡可能細(xì)化，在業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)上細(xì)分到具體產(chǎn)品，這樣可以量化成本費(fèi)用、資本占用的控制金額。細(xì)化EVA驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，可以為企業(yè)預(yù)算監(jiān)督提供量化的管理思路。（4）要加強(qiáng)資金集中管理的預(yù)算分析。通過(guò)資金集中，可以降低資金成本，更有效地使用資金，提高資金的利用效率和收益水平，從提升利潤(rùn)的角度提高集團(tuán)整體EVA；通過(guò)資金集中，大量沉淀的在途資金得到充分利用，減少了資金占用，同時(shí)有助于緩解融資壓力，縮小借款規(guī)模，從而降低整體資本規(guī)模，控制資本成本。

4.繼續(xù)深化EVA與預(yù)算考核的結(jié)合。（1）擴(kuò)大預(yù)算考核范圍，為推進(jìn)EVA預(yù)算管理提供保障。為了保障和落實(shí)全面預(yù)算管理，必須實(shí)施科學(xué)合理的預(yù)算考核評(píng)價(jià)，并與激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。在推行EVA預(yù)算管理過(guò)程中，應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算考核導(dǎo)向作用，不斷探索業(yè)績(jī)考核新方法和新途徑，針對(duì)亟待解決的問(wèn)題增設(shè)考核要點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)完善價(jià)值創(chuàng)造體系。（2）從預(yù)算責(zé)任單位和個(gè)人績(jī)效兩方面建立EVA預(yù)算考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。建立EVA預(yù)算考評(píng)制度需要從預(yù)算責(zé)任單位和員工兩個(gè)方面進(jìn)行完善：一要對(duì)預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行考評(píng)，對(duì)預(yù)算責(zé)任單位的考核可以采取直接獎(jiǎng)勵(lì)和按比例獎(jiǎng)勵(lì)兩種方式；二要對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)以往的考核資料，對(duì)不同職能的員工預(yù)先設(shè)置一個(gè)合理的EVA貢獻(xiàn)目標(biāo)，根據(jù)完成情況提取獎(jiǎng)勵(lì)。（3）進(jìn)一步探索與EVA掛鉤的企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)制度。基于EVA的薪酬激勵(lì)制度要求建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，形成責(zé)任分明、獎(jiǎng)懲分明的責(zé)任機(jī)制，明確各板塊和企業(yè)的管理權(quán)責(zé)，賦予負(fù)責(zé)人資產(chǎn)管理權(quán)，承擔(dān)價(jià)值創(chuàng)造職責(zé)。

[1]丁理.EVA理念的著陸——論EVA與全面預(yù)算管理的有效融合,現(xiàn)代商業(yè)，2012(9)

[2]李凱.關(guān)于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式向EVA全面預(yù)算管理模式轉(zhuǎn)變的探討.財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2012(8)

[3]程忠星.淺談基于EVA的全面預(yù)算管理.會(huì)計(jì)師，2013(12)

（作者單位：中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司 北京 100846）

（責(zé)編：若佳）

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1004-4914（2014）05-111-02