產(chǎn)品競爭經(jīng)營模式要徑分析

●盧建華

產(chǎn)品競爭經(jīng)營模式要徑分析

●盧建華

在管理的實踐中，影響產(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式有多個基本的要素：贏得產(chǎn)品競爭、以產(chǎn)品競爭力的業(yè)務(wù)經(jīng)營、核心與外圍的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品競爭力問題。贏得產(chǎn)品競爭是最基本要素，文章僅分析這種競爭策略，以期為成長中的中國企業(yè)作一些指導(dǎo)性分析。

產(chǎn)品 產(chǎn)品競爭 經(jīng)營模式

企業(yè)由盛及衰到底有沒有規(guī)律可循？企業(yè)經(jīng)營是否存在有效的基本范式？如果存在，就可以作為企業(yè)經(jīng)營的藍(lán)本。對這個問題的解決對我國企業(yè)而言特別需要，因為我國企業(yè)的管理實踐水平實在相對較低，機械模仿國外優(yōu)秀企業(yè)的做法往往不得要領(lǐng)而難有成效。

管理的實踐研究表明，在市場經(jīng)濟條件下，有效的經(jīng)營模式有三種：基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式；基于資源優(yōu)勢的經(jīng)營模式；基于市場機會的經(jīng)營模式。其中，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式是層次更高、優(yōu)勢更加明顯，也是我國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)模式。世界500強企業(yè)英特爾、谷歌、蘋果、三星、高通、、通用電氣、3M、寶潔、波音、強生(J&J)、輝瑞、、西門子、雀巢、巴斯夫、寶馬、博世等等，都是基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，蘋果公司更是全球典范，主要在iPod、iPhone和iPad等產(chǎn)品上取得巨大成功。

在管理的實踐中，影響產(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式有多個基本的要素：贏得產(chǎn)品競爭、以產(chǎn)品競爭力的業(yè)務(wù)經(jīng)營、核心與外圍的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品競爭力問題。贏得產(chǎn)品競爭是最基本的要素，如何實施這種競爭策略，值得我們深入研究。

一、獲得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

贏得產(chǎn)品競爭至關(guān)重要，它是企業(yè)整個經(jīng)營大廈得以建立的基石，也是其取得顯著成功的根本原因所在。從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標(biāo)一直保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列財富世界500強（Fortune 500）前列。產(chǎn)品的競爭力是“根”，業(yè)務(wù)是“枝葉”，根深才可能枝繁葉茂；相反，如果“根基”不在，“枝葉”自然枯萎——如今的摩托羅拉、諾基亞、黑莓、柯達(dá)、惠普、雅虎，在先期產(chǎn)品優(yōu)勢喪失的過程中，沒有推出新的、有競爭力的產(chǎn)品，無論過去是多么輝煌，都毫無例外地走向了衰敗。

產(chǎn)品本質(zhì)上，是關(guān)于需求的技術(shù)解決方案，是企業(yè)提供給市場的價值。產(chǎn)品是技術(shù)與需求理解的集成性設(shè)計，競爭力來自于產(chǎn)品內(nèi)含的技術(shù)和對于需求的洞見。技術(shù)是產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵來源，但不是唯一來源，融入市場需求的產(chǎn)品更易流行——福特T型車和蘋果iPhone、iPad等產(chǎn)品的巨大成功，顯然與其管理者對市場需求的洞悉有極大的關(guān)系；與之相對的，技術(shù)領(lǐng)先而失去市場，歸于失敗的產(chǎn)品比比皆是。

要贏得產(chǎn)品競爭，首先要能領(lǐng)先競爭對手不斷推出有競爭力的產(chǎn)品。途徑之一：實行藍(lán)海戰(zhàn)略，這意味著開拓與現(xiàn)有競爭對手完全不同的全新領(lǐng)域，提供市場上前所未有的價值，企業(yè)創(chuàng)造市場需求。歷史上諸多卓越企業(yè)如索尼、柯達(dá)、微軟、谷歌、英特爾等在其巔峰期的成功莫不是源于這點。途徑之二：在別人技術(shù)或產(chǎn)品基礎(chǔ)上，通過再創(chuàng)新，推出優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品——盛田昭夫領(lǐng)導(dǎo)下的索尼和許多日本公司都是這種方式的成功實踐者。贏得產(chǎn)品競爭是一場關(guān)于技術(shù)實力和需求理解力的比拼，也是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新方式和產(chǎn)品創(chuàng)新體系的效率及速度競賽——英特爾公司的產(chǎn)品創(chuàng)新速度讓諸多競爭者銷聲匿跡。產(chǎn)品競爭力的本質(zhì)是專有知識的市場價值優(yōu)勢，在競爭性環(huán)境下，由于知識外溢和競爭者跟進(jìn)的原因，專有知識優(yōu)勢會逐漸喪失，企業(yè)的專有知識轉(zhuǎn)化為社會一般知識，因此，只有不斷推出領(lǐng)先對手有競爭力的產(chǎn)品，才能取得持續(xù)的成功?；诋a(chǎn)品競爭的經(jīng)營者必然只專注于有限的專業(yè)領(lǐng)域。市場競爭越充分，產(chǎn)品優(yōu)勢喪失的速度越快，企業(yè)的創(chuàng)新需求越大。產(chǎn)品創(chuàng)新，或者通過自主研發(fā)，或者通過收購實現(xiàn)——實踐中，很多企業(yè)是將這兩種方式結(jié)合使用。自主研發(fā)方式，要求企業(yè)要能獲取技術(shù)和洞察需求，并構(gòu)建高效的集成技術(shù)和市場需求的產(chǎn)品研發(fā)體系。自主研發(fā)不是封閉研發(fā)，也包括可能的各類外部主體的有效參與，資源共享等。技術(shù)和需求洞見的來源可能多種多樣，以需求為例，優(yōu)勢的公司領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部員工、客戶或其他外部主體都可能是創(chuàng)新者。自主研發(fā)體系要能獲取有價值的創(chuàng)新要素，并使其進(jìn)入企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新通道，進(jìn)行有效篩選和促進(jìn)。收購是另一種有用的新產(chǎn)品獲取方式。思科公司是成功運用這種方式的典型：思科沒有創(chuàng)建像貝爾實驗室那樣的研發(fā)團隊而是把整個硅谷作為自己的實驗室，采取的策略就是收購面向未來的新技術(shù)和開發(fā)人員，以填補自己未來產(chǎn)品框架里的空白，從1993年開始第一起收購至2008年，思科將126家公司納入麾下。思科的收購策略幫助它不斷地推出新產(chǎn)品，從而穩(wěn)穩(wěn)地站在行業(yè)的最前沿。

其次，贏得產(chǎn)品競爭不可或缺的因素：產(chǎn)品競爭的手段和策略。其中，知識產(chǎn)權(quán)是最基礎(chǔ)性的手段。知識產(chǎn)權(quán)是構(gòu)筑產(chǎn)品競爭壁壘的基礎(chǔ)性做法，也是對競爭者進(jìn)行阻擊的有效手段——如，2011年12月20日，美國國際貿(mào)易委員會就蘋果公司控告宏達(dá)電（HTC）公司侵權(quán)一案經(jīng)判決，認(rèn)定宏達(dá)電侵犯了蘋果指控的10項專利中的1項，其涉及此項專利的所有智能手機都禁止在美國境內(nèi)銷售。這次訴訟也被認(rèn)為是宏達(dá)電從智能手機領(lǐng)先者淪落為一個沒落者的轉(zhuǎn)折點。

產(chǎn)品競爭策略則豐富多樣，廣為人知的有效競爭策略如：競爭性產(chǎn)品收購策略，上世紀(jì)90年代以來，外資品牌紛紛涌入，跨國公司在中國采取打得贏就打，打不贏就買的策略，大批中國品牌被收購后束之高閣；微軟公司的放任盜版策略和產(chǎn)品捆綁策略；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣常使用免費策略等。實踐中，各領(lǐng)域企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品特點和競爭環(huán)境創(chuàng)新出更有效的競爭策略。當(dāng)然，最好的策略還是產(chǎn)品本身與市場需求的一致性——再高明的策略，對于拙劣的產(chǎn)品而言，也是徒勞。

二、構(gòu)建以產(chǎn)品競爭力為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)經(jīng)營

以產(chǎn)品競爭力為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，是該類型企業(yè)可以取得顯著成功的業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式，也是該類型企業(yè)特有的業(yè)務(wù)模式。卓越產(chǎn)品的需求創(chuàng)造力和自我營銷能力，不僅可以使直接的產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)的成功變得更加容易，還會給企業(yè)帶來更多其他有關(guān)聯(lián)的增值性業(yè)務(wù)機會，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者有更大的價值性業(yè)務(wù)空間和更多的價值性業(yè)務(wù)形式選擇。其常見的方式：產(chǎn)品延伸服務(wù)，如通用電氣公司的飛機引擎服務(wù)；金融服務(wù)，如通用電氣公司的分期付款、設(shè)備租賃和保險業(yè)務(wù)；品牌授權(quán)，如迪斯尼公司的品牌授權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)；品牌延伸經(jīng)營，如迪斯尼公司將一個品牌形象應(yīng)用到多種產(chǎn)品上的經(jīng)營活動；代理授權(quán)，如蘋果公司對中國聯(lián)通公司關(guān)于iPhone手機的代理授權(quán)；廣告，如谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的廣告業(yè)務(wù)；平臺經(jīng)營，如蘋果公司的App Store；專業(yè)職能服務(wù)，如通用電氣公司的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）服務(wù)，IBM公司的咨詢服務(wù)等。延伸或衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營，是對產(chǎn)品經(jīng)營延伸或衍生出的業(yè)務(wù)機會和業(yè)務(wù)資源的再經(jīng)營。品牌經(jīng)營（包括品牌授權(quán)、品牌出售和品牌延伸經(jīng)營等），是對產(chǎn)品經(jīng)營衍生出的消費者心理資源的再經(jīng)營（品牌是卓越產(chǎn)品的消費者心理效應(yīng)）；代理授權(quán)、廣告、平臺經(jīng)營，是對產(chǎn)品經(jīng)營衍生出的客戶資源的再經(jīng)營；專業(yè)職能服務(wù)，是對產(chǎn)品經(jīng)營衍生出的企業(yè)管理資源的再經(jīng)營。延伸或衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營具有非常大的業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間；而且，通過延伸或衍生業(yè)務(wù)與其他各種具體業(yè)務(wù)形式的有機組合，還可能創(chuàng)新出更多、更高級的業(yè)務(wù)形式。

基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者，有豐富的業(yè)務(wù)機會，但并非實際經(jīng)營著可能的全部業(yè)務(wù)組合。在產(chǎn)品競爭力創(chuàng)造和生發(fā)的業(yè)務(wù)空間和機會的基礎(chǔ)上，各企業(yè)根據(jù)收益最大化、競爭優(yōu)勢保護需要和條件因素等選擇、構(gòu)建各自的現(xiàn)實業(yè)務(wù)體系。脫離產(chǎn)品競爭力基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)擴張和業(yè)務(wù)經(jīng)營，包括在產(chǎn)品競爭力減退的情況下繼續(xù)相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營，可能會使企業(yè)陷入困境。1981年杰克·韋爾奇就任CEO時的通用電氣公司隱現(xiàn)危機，也主要是因為大部分產(chǎn)品都沒有了競爭力。1993年，由于計算機行業(yè)正處在更新?lián)Q代的變革時期，硬件產(chǎn)品利潤率下降，IBM公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)大型主機銷售急速下滑，個人電腦業(yè)務(wù)則一直不景氣，在信息技術(shù)時代，基于產(chǎn)品競爭經(jīng)營模式的優(yōu)勢更加凸顯。信息技術(shù)拉近了產(chǎn)品與消費者之間的距離，卓越的產(chǎn)品更容易行銷全球市場，最終也只有價值創(chuàng)造者才能生存；信息技術(shù)條件為更豐富的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供土壤，基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營者的業(yè)務(wù)模式將會以更快的速度進(jìn)化。在市場競爭中企業(yè)如何確立其優(yōu)勢地位，還需要進(jìn)一步研究產(chǎn)品競爭力的業(yè)務(wù)經(jīng)營、核心與外圍的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品競爭力問題等相關(guān)問題，四個方面基本要素的有效融合才能使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。

[1]李忠寶著.財務(wù)管理概論[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2010

[2][美]菲利普·科特勒著.營銷管理(第11版)[M].上海人民出版社，2003

[3]王明春.基于產(chǎn)品競爭的經(jīng)營模式[J].企業(yè)管理，2014（4）

[4]梁琳.財務(wù)風(fēng)險的分析與防范[J].科技信息，2010（34）

（作者單位：阿壩師范高等?？茖W(xué)校 四川汶川 623002）

（責(zé)編：賈偉）

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1004-4914(2014)05-048-02