創(chuàng)建世界級企業(yè)質(zhì)量文化

創(chuàng)建世界級企業(yè)質(zhì)量文化

編者按

本文基于美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）和《福布斯觀察》在全球范圍內(nèi)合作進行的調(diào)查，受訪者多為企業(yè)的高管或質(zhì)量專業(yè)人士，調(diào)查揭示了世界一流組織建設(shè)質(zhì)量文化的方法。

人體是由骨骼和組織構(gòu)成的，類似地，一個組織是由流程和員工構(gòu)成。流程的結(jié)果是產(chǎn)品和服務(wù)，而完成流程需要依靠員工。

現(xiàn)代生活中的很多人注意保養(yǎng)，以求保證每個器官功能正常。人們可以通過選擇生活方式來達成這一目標，比如健康飲食、規(guī)律運動等。為了保持競爭力，現(xiàn)在的企業(yè)也必須確保流程和員工的最佳狀態(tài)。一個組織的文化就是這個組織的做事方式和“生活”方式。企業(yè)文化會對流程和員工的運作效率產(chǎn)生直接影響。

在打造企業(yè)質(zhì)量文化的時候，每一個組織必須找到適合自己的方法。了解其他企業(yè)打造企業(yè)質(zhì)量文化的做法，作為自己的借鑒和參考。

2014年4月，美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）攜手《福布斯觀察》（Forbes Insights）合作開展了一項全球調(diào)查，調(diào)查對象包括來自兩個領(lǐng)域的2291名專業(yè)人士：第一個群體是《福布斯觀察》的讀者，他們大多是企業(yè)高管；第二個群體是ASQ會員，主要是負責質(zhì)量的中層管理人員。這兩類受訪者的主要企業(yè)統(tǒng)計特征基本類似，比如企業(yè)規(guī)模、所在行業(yè)和總部所在地等。

本次調(diào)查受訪者回答的問題與所在組織的質(zhì)量文化相關(guān)，同時評估了打造并持續(xù)改善企業(yè)質(zhì)量文化的效果。除了調(diào)查之外，高層管理人員和咨詢顧問還接受了采訪，為如何打造并延續(xù)質(zhì)量文化提供了深刻見解。

企業(yè)文化始于領(lǐng)導層

打造質(zhì)量文化應(yīng)該從何處入手？杰弗里·雷（Jeffrey Ray）是波音防務(wù)、航天和安全部的運營和質(zhì)量總監(jiān)，他在接受記者采訪時表示，企業(yè)需要一個自上而下的質(zhì)量文化。

“我們的觀點是，領(lǐng)導層為企業(yè)文化奠定基調(diào)，他們要清楚地表達愿景和期望。”雷說，“領(lǐng)導層需要明確質(zhì)量的內(nèi)涵，制定質(zhì)量目標，大力宣傳目標，對團隊和個人的績效進行評估，并獎勵推進工作的團隊和個人?！?/p>

整體上看，59%的受訪者表示自己所在的組織存在質(zhì)量文化，但是在接受調(diào)查的ASQ會員中，這一比例僅為47%，而在接受調(diào)查的高管中，這一比例則為75%。這意味著，負責質(zhì)量的主管人員不太相信他們的組織存在質(zhì)量文化。

此外，20%的高管表示，自己公司的質(zhì)量方案是世界一流或當前最先進水平。相比之下，ASQ會員只有5%持此觀點。大部分《福布斯觀察》的采訪對象都表示，自己組織的質(zhì)量相關(guān)運營工作處于先進水平，而ASQ會員的受訪者更有可能給出一般水平的排名。

伊麗莎白·凱姆（Elizabeth K e i m）是整合質(zhì)量資源公司（Inte gr ate d Q ualit y Resources）的管理合伙人，她解釋了這些差異產(chǎn)生的原因。

“CEO和高管接收到的信息一般是經(jīng)過管理層過濾和‘粉飾’過的粗獷信息?！眲P姆說，在介紹質(zhì)量改進項目的時候，“簡短的總結(jié)往往會摒棄流程中的‘黑暗秘密’?！币虼耍J為，高層管理人員“往往沒有意識到公司的流程效率是多么低下”。

Intuit公司軟件開發(fā)主管丹·愛福塞斯（Dan Afseth）認為，造成這一差距的原因在于視角不同。他說：“你在組織架構(gòu)圖中的位置越深，你與工作細節(jié)的距離就越來越小。如果你離挑戰(zhàn)很近，你就會看到需要作出的細微改變，這些改變數(shù)量很大。相對來說，從高處看到的是大幅的進步。”

經(jīng)驗總結(jié)：領(lǐng)導層給組織質(zhì)量文化奠定基調(diào)，這是非常關(guān)鍵的一步。與此同時，基層的員工，尤其是來自質(zhì)量部門的員工也非常重要，因為他們可以對完善流程提供不同的視角。

愿景和價值觀至關(guān)重要

清晰的質(zhì)量愿景和質(zhì)量價值觀是與領(lǐng)導力息息相關(guān)的兩個要素。領(lǐng)導層可以以身作則，宣傳這些要素，但是很多受訪對象表示，有時很難做到這點（圖1）。

根據(jù)本次調(diào)查白皮書的定義，“質(zhì)量愿景”指的是一個表述清晰的戰(zhàn)略，表明追求目標的持續(xù)改進是組織的目標之一。只有60%的受訪者表示，他們組織的質(zhì)量愿景有清晰地表述，其中歐洲組織（52%）和亞太組織（51%）的比例略低。對于認為自己的質(zhì)量方案是“世界一流”的企業(yè)來說，這一比例上升至82%。

一個組織的價值觀可以指導各級員工作出與質(zhì)量相關(guān)的決策。61%的受訪者表示他們的組織明確提出了質(zhì)量價值觀，76%的世界一流組織的受訪者持有相同觀點。歐洲組織和亞太組織的比例略低，兩者都為50%。只有一半的受訪者表示，組織內(nèi)部所有人員都清楚地了解質(zhì)量價值觀。

愿景和價值觀的執(zhí)行也存在著差距。ASQ成員中，只有54%的人表示，他們的管理層明確支持組織的質(zhì)量愿景和價值觀，《福布斯觀察》的受訪人群中則有67%的人持此觀點?？傮w而言，47%的人表示他們的領(lǐng)導以身作則，踐行組織的質(zhì)量愿景和價值觀。

經(jīng)驗總結(jié)：愿景、價值觀和領(lǐng)導力是質(zhì)量文化的基本組成部分。領(lǐng)導者必須以身作則，并保證組織中所有的人都知道并理解這些原則。

客戶推動質(zhì)量文化改善

對客戶的承諾是質(zhì)量文化的一部分。世界一流組織受訪者和其他受訪者在這個方面具有較大不同。

在世界一流企業(yè)中，71%的受訪者表示，“客戶需求就是我們質(zhì)量方案的主要動力”這種說法非常適用于他們的組織，而全部的受訪者中，持此觀點的比例只有48%。世界一流組織進一步表達了觀點：客戶是質(zhì)量方案的動力，客戶決定了公司的質(zhì)量目標，組織的指標都是圍繞客戶需求打造的。

圖1 愿景、價值和領(lǐng)導力

世界一流組織更擅長準確識別客戶的需求和期望，也能夠更有效地在交付成本內(nèi)平衡客戶的價值感知。他們會利用一系列的方法來收集客戶觀點，這些方法包括正式的討論和焦點小組，以及以大數(shù)據(jù)和社交媒體等技術(shù)為基礎(chǔ)的方法。

世界一流組織和其他組織之間的差異是如何產(chǎn)生的？某些情況下可能是投資者給質(zhì)量方案帶來的壓力。巴拉特·瓦克路（Bharat Wakhlu）是塔塔服務(wù)公司負責公共事務(wù)的董事，他認為：“在很多時候，公司高層管理人員不得不應(yīng)對投資者提出的關(guān)注和指標。”瓦克路指出，投資者“對質(zhì)量的關(guān)注小于對財務(wù)績效的關(guān)注”。

瓦克路認為，當前面臨的挑戰(zhàn)是要幫助利益相關(guān)者更清晰地認識到“質(zhì)量與財務(wù)績效之間的關(guān)系”。質(zhì)量“是把客戶需求翻譯成長期組織績效的語言”。

經(jīng)驗總結(jié)：顯然，客戶需求是組織追求質(zhì)量的動力。只有更好地了解客戶的要求，企業(yè)才能更好地滿足這些期望和需求。世界一流組織紛紛作出示范，他們使用多種方法了解客戶，并在質(zhì)量和財務(wù)狀況之間建立清晰的聯(lián)系。

獎勵、創(chuàng)新及投資

相比其他組織，世界一流組織更有可能使用與質(zhì)量指標相關(guān)的內(nèi)部獎勵或表彰，而其他公司則不太可能把個人報酬、現(xiàn)金獎勵或提拔與質(zhì)量指標聯(lián)系起來。世界一流組織更有可能采取非傳統(tǒng)的獎勵方案，如允許客戶對員工提出表彰。

Intuit公司實施的“聚光燈”計劃就是一個非傳統(tǒng)的有效激勵方案。艾法西斯介紹說，有了這個方案，任何員工都可以給另外一個員工發(fā)送一個“感謝”電子郵件，同時抄送收件人的上級，以表示對同事出色工作的認可。聚光燈獎券是Intuit公司最有名氣、使用最廣泛的獎勵之一，面額從10美元到1000美元不等，員工可以用之兌換數(shù)百個商家的禮品，也可以捐贈給慈善機構(gòu)。

調(diào)查還顯示，60%組織的所有高管和72%的世界一流組織高管都在使用各種工具來評估質(zhì)量指標的表現(xiàn)，如調(diào)查問卷獲得的客戶反饋等。在尋找和跟蹤多種以質(zhì)量為中心的關(guān)鍵績效指標方面，世界一流組織投入的精力往往大得多。

有些組織更進一步，他們不僅對成功的質(zhì)量方案予以獎勵，還獎勵失敗的方案。這種鼓勵創(chuàng)新和風險承擔的態(tài)度有助于改善質(zhì)量文化。

塔塔質(zhì)量管理服務(wù)公司是塔塔集團旗下負責促進與質(zhì)量相關(guān)工作的業(yè)務(wù)部門，這些工作包括卓越經(jīng)營、倫理、安全和創(chuàng)新。該公司的首席執(zhí)行官蘇尼爾·辛哈（Sunil Sinha）表示，塔塔集團強調(diào)的工作重點之一，就是“需要追求創(chuàng)新和冒險”。塔塔集團推出了“勇于嘗試”獎，辛哈介紹說，這個獎“是頒發(fā)給那些勇于嘗試但未能成功的個人和團隊”。獎勵的目的不是鼓勵員工失敗，而是“要告訴他人，改善的一個重要方式就是冒險和創(chuàng)新”。辛哈表示，獎項由集團董事長親自頒發(fā)，這一備受矚目的榮譽“正在改變組織對失敗的態(tài)度，也鼓勵員工大膽試驗，勇于創(chuàng)新”。

在創(chuàng)新方面，近三分之二的高管（62%）表示，他們正在加大科技投入，改善與質(zhì)量相關(guān)的指標。世界一流組織有83%的受訪者表示采取了這一做法。大多數(shù)受訪者都表示，技術(shù)投資將集中在最終客戶以及內(nèi)部或中間客戶上。高管們表示，如果能進一步明確質(zhì)量和財務(wù)績效之間的關(guān)系，就可以解釋這些投資的合理性，并推動領(lǐng)導層認同整體的質(zhì)量文化。

葡萄牙米尼奧大學質(zhì)量工程和管理學院教授圣保羅·桑帕約（Paulo Sampaio）指出：“我們需要把缺陷和改善流程轉(zhuǎn)化為美元和歐元?！边@樣的話，“高管才會對追求質(zhì)量持有更加開放的態(tài)度?！?/p>

經(jīng)驗總結(jié)：實施激勵方案；把質(zhì)量指標與薪酬和獎勵綁定；為改善質(zhì)量進行投資；鼓勵創(chuàng)新和冒險——這些都可以幫助組織打造欣欣向榮的質(zhì)量文化，從而推動組織成為世界一流的企業(yè)。

最后，沒有一個組織是完美的。正如所有的人都有個性化的需求，不同組織也有不同的適用方法，但根本的思路都是一樣的：打造并持續(xù)改善強健的質(zhì)量文化，這是維持企業(yè)內(nèi)部運營、改善企業(yè)績效的起點。

（趙 燦 編譯）