連鎖經(jīng)營(yíng)模式下的人力資源管理初探

季一慰

一、連鎖經(jīng)營(yíng)概念

連鎖企業(yè)作為一種經(jīng)營(yíng)模式已存在較長(zhǎng)時(shí)間，是由連鎖商店經(jīng)營(yíng)演變而來(lái)。根據(jù)辭海中解釋：連鎖商店是商業(yè)、飲食服務(wù)業(yè)的一種組織形式。指在總店管理下，擁有若干加盟店，分散于各地，經(jīng)營(yíng)同一類商品或服務(wù)，使用基本一致的店名、店徽、商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、門面裝潢和陳列布置。連鎖商店產(chǎn)生于19世紀(jì)60年代的美國(guó)。大體可分為三類：（1）直營(yíng)連鎖。即單一資本經(jīng)營(yíng)，總店對(duì)各加盟店有完全的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)和監(jiān)督權(quán)，實(shí)行采購(gòu)、配送和核算等的統(tǒng)一，加盟店無(wú)法人資格；（2）自由連鎖。由獨(dú)立核算的中小商店組成的聯(lián)合體，實(shí)行統(tǒng)一訂貨、送貨，共同使用信息和廣告宣傳等，加盟店保持法人資格；（3）特許連鎖店。總店通過合同形式特許加盟店擁有某些商品、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)權(quán)或先進(jìn)管理方法，總店和加盟店同具法人資格。 本文所要闡述的連鎖經(jīng)營(yíng)形式更接近于第三類，但又有所不同，亦不是傳統(tǒng)的零售企業(yè)，在國(guó)內(nèi)屬于新興行業(yè)，筆者所在企業(yè)即是如此。

二、公共管廊連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展概況

1、發(fā)展背景

筆者所在企業(yè)在十多年的發(fā)展中，不斷探索、改進(jìn)、提高公司的經(jīng)營(yíng)模式和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，近年來(lái)管理已取得階段性成功。公司獨(dú)有的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)吸引了國(guó)內(nèi)眾多同行關(guān)注的目光，并爭(zhēng)相效仿。在這種形式下企業(yè)的上級(jí)公司適時(shí)推出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過走訪考察、可行性研究、尋找合作機(jī)會(huì)等，最終決定通過“連鎖經(jīng)營(yíng)”這一模式，向外拓展、延伸我們的管理技術(shù)，通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以期得到較好的投資回報(bào)。在對(duì)外投資項(xiàng)目上，上級(jí)公司通過投資取得絕對(duì)控股地位和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，所以搞連鎖經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)要獲得對(duì)方的支持和理解，以“共贏”作為雙方合作的基礎(chǔ)。

2、發(fā)展現(xiàn)狀

2013年起，連鎖經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部正式啟動(dòng)，并由上級(jí)公司牽頭成立了各個(gè)模塊實(shí)施小組，筆者參與了其中人力資源管理模塊的實(shí)施。我們的做法是：第一步，以集團(tuán)公司剛成立的第一家公司作為連鎖店試點(diǎn)，各職能模塊提出管理構(gòu)想，對(duì)“總店”和“分店”的管理權(quán)責(zé)進(jìn)行概念性的劃分。第二步，將構(gòu)想運(yùn)用到實(shí)際中去，制訂工作計(jì)劃實(shí)施表和連鎖經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)管理制度，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，逐步建立起一整套完整的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系。

“總店”與“分店”人力資源管理模塊的權(quán)責(zé)分配內(nèi)容具體如（圖表一）。

權(quán)責(zé)確定后，我們即著手開展對(duì)試點(diǎn)地現(xiàn)狀調(diào)研。待掌握一手資料后我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際，提出了初創(chuàng)期的公司組織機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵崗位設(shè)置、人力資源管理模塊項(xiàng)等。對(duì)中層管理及某些關(guān)鍵崗位人員的招募，提出了相應(yīng)的要求。并采取相應(yīng)的措施避免初創(chuàng)時(shí)期人員較少而出現(xiàn)的一人多崗、職責(zé)遺漏和無(wú)力擔(dān)當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。由于公司成立之初，各方面條件尚不具備，需按輕重緩急設(shè)計(jì)管理實(shí)施項(xiàng)目，為此我們制訂了“分店”初創(chuàng)期人力資源管理模塊項(xiàng)（圖表二），作為成立之初工作的基本指導(dǎo)方案。待公司進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，再逐步實(shí)施其它項(xiàng)目。目前，“試點(diǎn)店”正按“總店”制訂的標(biāo)準(zhǔn)、制度在開展工作，總體還算平穩(wěn)。

三、發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司開展本項(xiàng)目的初衷是：通過建成連鎖模式，對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)、流程、人、財(cái)、物及商流、物流、信息流”實(shí)施統(tǒng)一的管理，總店對(duì)分店的各項(xiàng)事務(wù)擁有指揮權(quán)和最終裁定權(quán)，以規(guī)范化的管理來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。它的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：

（1）資源共享及成本節(jié)約。眾多分店圍繞總店運(yùn)行，形成較大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，由此形成的規(guī)模效應(yīng)，能有效提升工作效率，節(jié)省生產(chǎn)管理成本。

（2）質(zhì)量與安全的保障。標(biāo)準(zhǔn)化的使用，即以明確的工作標(biāo)準(zhǔn)克服各地差異等復(fù)雜因素，簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)績(jī)考核，也有利于總店對(duì)分店的監(jiān)控。

（3）品牌優(yōu)勢(shì)。公共管廊這一品牌在國(guó)內(nèi)已初步具備行業(yè)領(lǐng)先地位，規(guī)范化管理制度的實(shí)施，有助于打造優(yōu)良品牌，提升企業(yè)知名度和合作伙伴的認(rèn)同度，為企業(yè)文化的傳播和價(jià)值提升搭載平臺(tái)。

四、發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)過程中的問題

目前連鎖經(jīng)營(yíng)模式的推廣已經(jīng)具備充分的條件，但在具體實(shí)施過程中，還是遇到了一些問題。

（1）管理權(quán)限劃分模糊。分店作為獨(dú)立法人，總經(jīng)理有時(shí)會(huì)堅(jiān)持自己的管理思路，對(duì)總店的標(biāo)準(zhǔn)化制度有不同看法，而匯報(bào)流程設(shè)計(jì)不盡合理的話，更容易產(chǎn)生隔閡和矛盾。所以，筆者認(rèn)為首先要厘清各方職責(zé)，不是簡(jiǎn)單的口頭強(qiáng)調(diào)而已，要明確、要見諸條文。盡可能避免多頭管理、推諉扯皮、互不承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象發(fā)生。另外，目前總店投入了大量人力、物力和財(cái)力，每一條線均有人參與管理，因非常駐分店，故短期完全介入并非長(zhǎng)久之計(jì)，也不利于分店員工的盡快成長(zhǎng)。總店通過培訓(xùn)教育工作使分店員工盡快掌握工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，提高他們的工作能力和崗位勝任力是當(dāng)務(wù)之急。

（2）規(guī)范化管理需要制訂科學(xué)的企業(yè)管理制度，需要規(guī)范化的環(huán)境和條件。因各地在不少方面存在差異，特別是有關(guān)的法律法規(guī)的執(zhí)行上，所以我們?cè)谥朴喯嚓P(guān)管理制度時(shí)要充分考慮地方的適用性、差異性，生搬照套效果不一定好。另外，還要注意制度規(guī)范的穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)變化相統(tǒng)一，應(yīng)根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展的需要而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)的變化，政策制度的多變或多重標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引起無(wú)所適從和效率低下。

企業(yè)能否健康發(fā)展，人力資源是關(guān)鍵要素之一，而目前我們面臨的連鎖經(jīng)營(yíng)人力資源管理困難主要有以下幾個(gè)方面：

①高、中層管理人員，特別是有行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的非常缺乏。將來(lái)隨著多家分店的開張，能勝任的人才缺口更大。受成本費(fèi)用的掣肘，企業(yè)不可能預(yù)先招收大量人員儲(chǔ)備著，只能跟著擴(kuò)張步伐走。而且用空降兵還是內(nèi)部提拔，用空降兵，對(duì)相關(guān)領(lǐng)域不熟悉、上手慢；一味地從總店內(nèi)部提拔也會(huì)影響企業(yè)的自身發(fā)展，所以這是個(gè)兩難的抉擇。

②適合的人才不充足。盡管上海作為人才聚居地，但因行業(yè)的特殊性，人才可挑選的余地本身就不大，更何況其他城市。特別是非發(fā)達(dá)城市當(dāng)?shù)厝藛T的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)同上海仍存有較大區(qū)別，要花較大的工夫來(lái)培訓(xùn)他們。

③管理的效率仍比較低。盡管有了規(guī)范的、統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營(yíng)的人力資源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明顯，如何提升分店人力資源部門的能力，實(shí)現(xiàn)將來(lái)各分店高效能的信息化和戰(zhàn)略化管理還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。

五、解決上述問題的思索

（1）連鎖經(jīng)營(yíng)的高、中層管理人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，因此在連鎖項(xiàng)目立項(xiàng)之初就應(yīng)著手相關(guān)人選的招募選拔，而不是被動(dòng)的待項(xiàng)目簽約后再匆忙確定。從企業(yè)角度看，候選人能否勝任、性格特質(zhì)及發(fā)展?jié)撡|(zhì)是否適應(yīng)崗位需要是要著重考量的，最好避免使用短期替代人選。反觀從候選人角度看，企業(yè)能否給予相應(yīng)的職級(jí)、職權(quán)、待遇、有無(wú)發(fā)展空間以及家庭情況也是其考量的因素，合適的人或許不愿離鄉(xiāng)背井去外地工作。因此，挑選合適人才的工作應(yīng)盡可能提前做好?？赡艿脑?，候選人可以提前入職參加培訓(xùn)，以熟悉了解相關(guān)工作，盡快適應(yīng)崗位要求。

（2）對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)分店所在地的人才招募，應(yīng)根據(jù)崗位設(shè)置、發(fā)展戰(zhàn)略逐步展開。首先是要了解當(dāng)?shù)氐娜肆蜕鐣?huì)保障發(fā)展?fàn)顩r，了解當(dāng)?shù)匦匠旮＠剑嚓P(guān)的法律法規(guī)。其次，應(yīng)盡可能挑選專業(yè)的人力資源管理人才，這樣在對(duì)中、基層人員挑選時(shí)可高效迅捷。同時(shí)，要把人才選拔、培育機(jī)制盡快地建立起來(lái)，以解決連鎖經(jīng)營(yíng)快速擴(kuò)張同人才匱乏間的矛盾。

（3）通過集中培訓(xùn)教育等方式，將管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、公司發(fā)展愿景等向員工宣貫?？偟陸?yīng)定期或不定期的檢查分店規(guī)章制度的執(zhí)行情況，多溝通交流和指導(dǎo)，深入了解當(dāng)?shù)貑T工的實(shí)際工作狀況。通過績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲、輪（換）崗、企業(yè)文化宣傳等方式激勵(lì)員工，以切實(shí)提升員工的工作能力、專業(yè)水平和積極性。

作為嘗試，我們已經(jīng)走出了第一步，能否成功復(fù)制還要時(shí)間的檢驗(yàn)，希望有一個(gè)成功的范例，可一舉塑造連鎖品牌的形象，并通過不斷修正、調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變來(lái)完善連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，為集團(tuán)公司“走出去”戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（作者系上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)公共管廊有限公司）