萬科：“革命”可以不流血

本刊記者│程磊

萬科：“革命”可以不流血

本刊記者│程磊

種種跡象表明，以毛大慶職務(wù)調(diào)整開啟的一波密集的人事調(diào)整，是萬科集團(tuán)醞釀已久的“革命”前奏。

12月9日，毛大慶在微信朋友圈證實，新的一年里他將卸任北京萬科總經(jīng)理，赴任萬科北京區(qū)域首席執(zhí)行官，兼北京公司董事長，原北京區(qū)域首席執(zhí)行官丁長峰將接替其出任集團(tuán)商用地產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，原杭州萬科總經(jīng)理劉肖將接任北京萬科總經(jīng)理一職。

緊隨其后的調(diào)整在隨后的幾天均浮出水面：北京萬科副總經(jīng)理肖勁的新職位是沈陽萬科總經(jīng)理，原沈陽萬科總經(jīng)理黃凱將任北京區(qū)域副總經(jīng)理，任毛大慶副手。但黃凱同時也是沈陽萬科公司董事長，直接領(lǐng)導(dǎo)肖勁。劉肖調(diào)任北京后的空缺由寧波萬科總經(jīng)理李嵬補(bǔ)上，而劉肖的老部下，杭州萬科副總經(jīng)理宗衛(wèi)國則調(diào)任寧波萬科總經(jīng)理。

所以，對于毛大慶“升職”或“架空”的爭論可以在這一系列的而非孤立的調(diào)整中停止了。熟悉萬科的人可以發(fā)現(xiàn)，每隔幾年，萬科區(qū)域公司總會有一輪人事調(diào)整，這是萬科一向的權(quán)力制約術(shù)的體現(xiàn)，始于王石，在郁亮這里得以延續(xù)。同時，萬科有著嚴(yán)格的職業(yè)經(jīng)理人制度，地方老總在多個部門的任職經(jīng)歷，被萬科集團(tuán)總裁郁亮視為萬科迎接未來各種挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。

不管怎樣，毛大慶從2015年開始，掌管著北京、天津、河北、山東、吉林、遼寧等共15個城市的業(yè)務(wù)，目前北京區(qū)域的營業(yè)規(guī)模是500億。毛大慶過去5年在北京公司的“試驗”，已被集團(tuán)充分認(rèn)可，并要在這個大區(qū)繼續(xù)深入下去。毛大慶掌管北京萬科5年來，一改過去頹勢連續(xù)成為北京市場老大，他活躍于集團(tuán)創(chuàng)新一線，除了大力嘗試商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)，推行社區(qū)運營范疇內(nèi)的服務(wù)與創(chuàng)新，在城市配套商這一戰(zhàn)略方向亦交出了答卷，如萬科首個體育公園X86Park。

萬科對于毛大慶的期望遠(yuǎn)不止與此。每年進(jìn)入12月，萬科集團(tuán)會議密集，去年這個時候，萬科開了4場務(wù)虛會討論萬科的未來10年。本月月初，萬科圍繞合伙人機(jī)制與轉(zhuǎn)型，連開了三天的圓桌會議，總部、區(qū)域、一線代表均出席了會議。

這個時候還在提轉(zhuǎn)型，顯然不是“到哪里去”的轉(zhuǎn)型，而是“怎么干”的轉(zhuǎn)型。總裁郁亮不久前指出，2015年萬科將通過對四大區(qū)域總部的職能改革進(jìn)一步“瘦臉強(qiáng)身”：4個區(qū)域本部將不再是總部派出的管理機(jī)構(gòu)，而變成承擔(dān)經(jīng)營管理責(zé)任的事業(yè)部，“所有的創(chuàng)新都是圍繞同一個目標(biāo)——找到客戶”。

這里有兩層含義，第一，4個區(qū)域本部更獨立，權(quán)力更大，開始像四個獨立的公司或“財團(tuán)”；第二，找客戶。這是萬科的“變”，有質(zhì)量的增長則是萬科不變的戰(zhàn)略：規(guī)模是優(yōu)勢，速度是能力，質(zhì)量和效益是根基。這是郁亮衡量“變”的尺子。

郁亮最近在內(nèi)部經(jīng)常把萬科比作蜂巢，一個擁有多個“出口”、探出不同蜜蜂的建筑形態(tài)，四大區(qū)域總部就是探路蜂，郁亮期望在他們的引領(lǐng)下其他“出口”

也涌現(xiàn)出各種有效的“探路蜂”。下個十年，在城鎮(zhèn)化深化的進(jìn)程

中，大規(guī)模的去延續(xù)以往的產(chǎn)品的可能性幾乎為零，萬科內(nèi)部將3000億的規(guī)模視為天花板，到達(dá)這個天花板至多2～3年，如何保持規(guī)模帶來的優(yōu)勢？

人們的生活方式將朝個性化方向發(fā)展，住宅品類的細(xì)分是可以對標(biāo)“質(zhì)量與效益”的發(fā)展方向。在當(dāng)前萬科已進(jìn)入的近100個城市，若分別能布局一個新的細(xì)分產(chǎn)品，這就是3000億之外的增量。同時還能發(fā)揮萬科住宅產(chǎn)品研發(fā)和工業(yè)化生產(chǎn)的能力，發(fā)揮品牌競爭力和住宅產(chǎn)品成本領(lǐng)先的能力。

養(yǎng)老、旅游、度假等產(chǎn)品是一個方向，他們與城市資源、經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)聯(lián)度太大，還不足以成為一個全面可復(fù)制的、確定市場競爭優(yōu)勢的品類。梳理一下2013年以來萬科干了些什么就可以找到答案：布局社區(qū)特業(yè)服務(wù)；入股徽商銀行，擬進(jìn)軍社區(qū)金融領(lǐng)域；學(xué)習(xí)香港領(lǐng)匯式的金融運作，為社區(qū)商業(yè)未來的運營做好準(zhǔn)備。

萬科在社區(qū)這個最具活力的社會基本單元的打造上，正在從提供硬件產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到提供軟件服務(wù)商。金融、社區(qū)商業(yè)服務(wù)、甚至互聯(lián)網(wǎng)，都是萬科的未來戰(zhàn)略方向。

盡管這個跨界平臺尚未看到打通的關(guān)鍵發(fā)力點和社區(qū)運營模式的形態(tài)，但可以肯定的是，依托所進(jìn)入的100個城市而擁有的巨量“線下”資源，社區(qū)是未來萬科最重要的戰(zhàn)場。

這是萬科“下一個10年”工程，與之匹配的是，郁亮常說的，“結(jié)構(gòu)就像人的筋骨一樣非常重要，結(jié)構(gòu)調(diào)整要超前于現(xiàn)實。”

萬科2010年版管理平臺的核心特征是削減總部職能，放權(quán)給區(qū)域公司，實現(xiàn)區(qū)域總部實體化，這個平臺可以為3000億元之前的萬科提供架構(gòu)支撐。

這個平臺早在2006年就開始著手，當(dāng)年，萬科把二級架構(gòu)（集團(tuán)總部-市級公司）調(diào)整為由集團(tuán)總部、專業(yè)區(qū)域和一線公司組成的三級管理架構(gòu)，然后用了4年時間逐步厘清總部和區(qū)域之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，調(diào)整管控機(jī)制，調(diào)適人才等等，到了2010年，四個區(qū)域總部的力量已經(jīng)成熟了，萬科順勢把總部變小，是一個很自然的結(jié)果。事實證明，2010年版管理平臺解放了區(qū)域的生產(chǎn)力，能量爆發(fā)出來，當(dāng)年萬科便突破發(fā)展瓶頸，成功走出青春期。

這一次，萬科要挖掘過去30年“存量資產(chǎn)”內(nèi)的金礦，手段是“創(chuàng)新”。創(chuàng)新需要激勵，于是便有了合伙人制度。下一步，結(jié)構(gòu)還要繼續(xù)調(diào)整優(yōu)化。

匯豐銀行是萬科在公司治理結(jié)構(gòu)方面的單向?qū)?biāo)公司。讓郁亮津津樂道的是：1865年成立的匯豐，經(jīng)歷了鴉片戰(zhàn)爭，兩次世界大戰(zhàn)，其中好幾任CEO受到戰(zhàn)爭影響淪為難民，還有的CEO死于獄中，即便如此，匯豐始終沒有倒下，一步步從彈丸之地的中國香港擴(kuò)張到全球，成為世界級企業(yè)?！斑@正是萬科需要學(xué)習(xí)匯豐的地方，雖然匯豐與萬科的成長環(huán)境不同，但二者都是股權(quán)高度分散的公眾公司，這種治理體制是優(yōu)勢，具有天然的革命性?！庇袅琳f。

總之，萬科要革命。在郁亮看來，下半場萬科要攻守兼?zhèn)?，每個位置都不能有特別弱的人，不但能進(jìn)攻，還要能防守。做城市配套服務(wù)商是攻，管理精細(xì)化是守。根據(jù)萬科的慣例，“在順境中調(diào)整結(jié)構(gòu)，不能遇到障礙時才去調(diào)整結(jié)構(gòu)?！庇袅琳f的，“我們不要流血的革命，我們追求無聲無息地解決問題?！?/p>

毛大慶的“升職”，只是這次“不流血的革命”的開始。