企業(yè)戰(zhàn)略梳理的方法與原則

張國祥

一、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的定位和取舍，通俗地講就是經(jīng)營企業(yè)的想法。企業(yè)打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范圍做，為什么人做等想法就是企業(yè)戰(zhàn)略。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的起點、終點和靈魂：使命、愿景和核心價值觀

使命是企業(yè)為什么而生，愿景是企業(yè)最終到達何處，核心價值觀是確保企業(yè)從使命出發(fā)到達成愿景的信仰。核心價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略的靈魂。

或者說，使命是企業(yè)的責任和承諾，愿景是企業(yè)對未來的設想，核心價值觀是保證企業(yè)經(jīng)營由始至終不偏離航向的根本理念。

企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：一般企業(yè)從產(chǎn)品定位到管理模式選擇共10項，不同企業(yè)在不同發(fā)展階段可以自由增減、取舍。

（1）產(chǎn)品定位

企業(yè)提供什么產(chǎn)品或者代理什么產(chǎn)品，提供什么服務或者代理什么服務都屬于戰(zhàn)略定位。制造類企業(yè)可以確定自己的產(chǎn)品定位，如生產(chǎn)鋼材、玻璃、家具、鞋襪等商品；服務企業(yè)選擇的勞務輸出、金融服務、咨詢服務、代理產(chǎn)品銷售、代理金融服務、代理咨詢中介等同樣屬于產(chǎn)品定位。確定產(chǎn)品定位關鍵在于找出企業(yè)自身的優(yōu)勢。

（2）服務定位

服務定位是指對服務對象的定位，通俗地講就是顧客定位。任何產(chǎn)品或服務都指向特定的人群。沒有愿意購買產(chǎn)品或服務的顧客，企業(yè)縱然有再多再好的產(chǎn)品也無法生存下去。服務定位、市場定位與渠道選擇一起構成企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。

（3）市場定位

選擇在什么區(qū)域銷售產(chǎn)品或提供服務即市場定位。在全球經(jīng)濟一體化時代，任何企業(yè)都有可能把產(chǎn)品或服務推向世界，但是在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其市場選擇還是受到企業(yè)產(chǎn)品、規(guī)模、所在區(qū)域等諸多條件限制。尋找最佳市場切入點是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵。創(chuàng)業(yè)初期選擇的正確，可以讓企業(yè)走得更長；發(fā)展途中，選擇正確可以讓企業(yè)做大做強；轉型時期，選擇正確可以讓企業(yè)在同行業(yè)中屹立不倒、經(jīng)久不衰。

（4）渠道選擇

渠道選擇就是企業(yè)選擇以最便捷的方式讓顧客獲得產(chǎn)品或服務。通常有經(jīng)銷渠道、代理渠道或直營渠道。互聯(lián)網(wǎng)時代又有線下渠道（傳統(tǒng)渠道）和線上渠道（網(wǎng)絡營銷）之分。渠道選擇重在優(yōu)勢互補、互利互惠。

（5）人才取舍

人才取舍是企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，即確定企業(yè)的人才使用方式、培養(yǎng)方式與引進策略。

（6）資金來源

資金來源是企業(yè)獲取資金的戰(zhàn)略。資金是企業(yè)的血液，必須保證供給不斷、周轉不停。

（7）資源選擇

生產(chǎn)性企業(yè)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中對材料資源的選擇，它決定企業(yè)的產(chǎn)品成本與質量，但也制約著企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)效益。非生產(chǎn)性企業(yè)則以信息資源的選擇為主，當然也包括政策資源、社會資源、技術資源。資源選擇對企業(yè)核心競爭力的形成至關重要。

（8）技術選擇

技術選擇可以看作企業(yè)的技術開發(fā)戰(zhàn)略。高端技術準入門檻高，競爭相對寬松；低端技術準入門檻低，競爭或較為激烈。但是，這一戰(zhàn)略受制于人才戰(zhàn)略和資金戰(zhàn)略。

（9）合作伙伴選擇

選擇志同道合的合作伙伴，可以共謀發(fā)展、共擔風險。企業(yè)不論在創(chuàng)業(yè)初期，還是在成長中期，或者在發(fā)展后期，都可能面臨合作伙伴的選擇。道路不同，不相為謀。合作伙伴的選擇首要條件是認同企業(yè)核心價值觀。

（10）管理模式選擇

這也是屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范疇。創(chuàng)業(yè)初期就是組織架構的選擇和確立，包括權責分類。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，管理模式一定要隨之調整。

以上任何選擇或取舍都必須避開企業(yè)的劣勢和短板。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式：中長期規(guī)劃和年度目標

中長期規(guī)劃因企業(yè)大小而異。再小的企業(yè)也需要制訂3年規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就需要制訂5年規(guī)劃。大型企業(yè)必須要有10年規(guī)劃。超過10年的想法就用企業(yè)愿景來展示。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須滾動制訂，即每年都要修訂一次，不能一定3～5年不變。

年度目標是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。任何宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略都必須一年一年去實現(xiàn)。年度目標的實現(xiàn)才讓戰(zhàn)略規(guī)劃一步步變成現(xiàn)實。

二、清晰戰(zhàn)略意義

任何企業(yè)都誕生于戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)。大企業(yè)要不斷根據(jù)市場、環(huán)境、組織、規(guī)模調整戰(zhàn)略。小企業(yè)當務之急是清楚戰(zhàn)略。尤其是那些靠機遇、靠資源、靠廉價勞動力發(fā)展起來的企業(yè)、更應該搞清楚企業(yè)從何處來、向何處去。

所有失敗或者倒閉的企業(yè)都可以從戰(zhàn)略缺失或者失誤中找到原因。諸如人才戰(zhàn)略缺失，企業(yè)后繼無人；惡性低價競爭，最后魚死網(wǎng)破；盲目擴張，資金斷鏈，企業(yè)失血而亡；企業(yè)前景廣闊，后方管理制約，最典型的莫過于“一只筆”捆住眾人手腳，決策遲緩、必然導致市場響應速度遲緩，結果導致內(nèi)部骨干分崩離析，外部客戶轉頭而去……

中國企業(yè)普遍基礎薄弱，平均壽命不到3年就是最殘酷的注腳。無數(shù)企業(yè)其興也勃，其衰也忽，眾多企業(yè)不知為何生或為何死。只埋頭拉車不抬頭看路，企業(yè)陷入死亡泥潭卻渾然不知……無數(shù)死亡企業(yè)的慘敗教訓無不在警示活著的企業(yè)應該要建立規(guī)則、清晰戰(zhàn)略、端正方向。戰(zhàn)略清晰、方向明確，企業(yè)才能走得更穩(wěn)健、更持久。清晰戰(zhàn)略企業(yè)就不會迷失方向。明確企業(yè)的發(fā)展方向，明了企業(yè)的發(fā)展路徑，清晰企業(yè)的發(fā)展藍圖，優(yōu)化資源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企業(yè)影響力，進而提升企業(yè)核心競爭力。

三、戰(zhàn)略梳理方法

戰(zhàn)略永遠處于“想”和“說”的階段，人們不能做戰(zhàn)略，只能執(zhí)行戰(zhàn)略。整個企業(yè)經(jīng)營過程就是執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。企業(yè)戰(zhàn)略只有想清楚，才能說清楚。梳理戰(zhàn)略的過程就是一次想清楚說明白的過程。

是企業(yè)都會有戰(zhàn)略，區(qū)別在于有無文字表達而已。成熟企業(yè)每年都會修訂企業(yè)戰(zhàn)略，梳理戰(zhàn)略當然不難。難的是中小企業(yè)。中小企業(yè)不少人不知道自己企業(yè)的戰(zhàn)略，并非沒有戰(zhàn)略。說企業(yè)沒戰(zhàn)略的老板是不清晰自己的戰(zhàn)略，是不知道怎樣明晰戰(zhàn)略，不懂怎樣訂戰(zhàn)略。

那么，也可以這么說，制訂戰(zhàn)略就是把自己經(jīng)營企業(yè)的思路想清楚、說清楚，然后寫清楚。企業(yè)負責人可以圍繞這樣幾個維度來思考公司的發(fā)展方向與目標：產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)值規(guī)模、市場規(guī)模、人才規(guī)模、利潤規(guī)劃、品牌規(guī)劃、品質規(guī)劃、技改規(guī)劃、安全規(guī)劃、危機管控預案等。小微企業(yè)想清楚2年規(guī)劃即可，小企業(yè)想清楚3年規(guī)劃即可，中等規(guī)模企業(yè)想清楚5年規(guī)劃就不錯了。10年規(guī)劃對中小企業(yè)而言就是愿景，可以暫時不去細化。

每家企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模從上述10個維度取舍增減。每個維度都訂出每年的具體目標，然后列表歸類，企業(yè)的3～5年戰(zhàn)略目標綱要就制訂出來了。比如說縱向分10個維度，橫向分1年、2年……5年，保證每個維度目標匹配。比如說，在人均產(chǎn)值確定的情況下，企業(yè)要增加收入，就必須增加人員、增加設備，同時可能還需要擴大市場份額、增加客戶等。如果企業(yè)在某年有技改投入，可能人員不用增加、甚至減少用人，產(chǎn)值也會增加。

企業(yè)確定了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，也就相當于有了發(fā)展大綱，各系統(tǒng)或者叫各部門負責人就可以按照企業(yè)既定決策制訂具體的實施方案或完成措施。

四、戰(zhàn)略論證程序

戰(zhàn)略是否符合實際、是否可行、能否落地需要進行論證。

前面對中小企業(yè)擬訂戰(zhàn)略的過程描述得很輕松，其目的在于消除中小企業(yè)負責人對戰(zhàn)略的恐懼和陌生。戰(zhàn)略擬訂不是一勞永逸的事情，可能是長期思考和短期決策的結果，當然也有靈光閃現(xiàn)突然偶得的可能。戰(zhàn)略論證可以讓不夠清晰的想法明晰起來，能夠讓參與者拾遺補缺，特別是清晰風險，防止個人主張臆斷代替客觀事實，也能夠讓更多的人員理解到位，便于落實和實施。

1.戰(zhàn)略論證的維度：時間、位置、數(shù)量、因素、性質

時間要素就是對時機的把握。把握趨勢的第一要訣在于時機把握。時間過早會加大投入，時間過晚會減少收益，甚至會出現(xiàn)“竹籃打水一場空”的局面。比如有的企業(yè)在基礎管理沒有理順的情況下就花高價導入ERP系統(tǒng)，結果導致效率更加低下；有的企業(yè)規(guī)模比創(chuàng)業(yè)初期增加了幾倍，管理模式還停留在“作坊階段”——不是一人做主就是夫妻當家；有的企業(yè)員工頻頻跳槽，企業(yè)負責人不思改變分配制度或人才戰(zhàn)略卻坐在辦公室抱怨員工不知感恩。戰(zhàn)略致勝的關鍵是尋找恰當?shù)臅r機。

位置就是對空間的把握。尋找人才、選擇市場、展開調研、投放廣告和選擇恰當?shù)膮^(qū)域至關重要。選對空間需要對行業(yè)格局的把握了然于胸，何處有空隙、何處能夠展現(xiàn)自己的強項、何處可能避免強敵的打壓都需要有清晰的判斷。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往在某一區(qū)域切入，可以直面未來的客戶進行調研，發(fā)展中的企業(yè)突破原有格局，進入更廣闊的空間，就要學會借助行業(yè)甚至競爭對手的分析報告，彌補自己主張判斷的不足。

數(shù)量就是對規(guī)模的把握。這里一定少不了對質量的把握，沒有質量的數(shù)量一定是低效甚至是無效的。對數(shù)量的把握以企業(yè)可控制為原則。華東有家服裝企業(yè)，3年時間開設了300多家直營連鎖店，2012年底終因內(nèi)部管理混亂、財務失控關門倒閉。像這類在快速成長路上翻車的企業(yè)在中國為數(shù)不少，人們大多歸因于盲目擴張，其實就是沒有對數(shù)量和質量進行合理把控。

因素就是對自己長短板的把握。有多少因素保證自己成功、有多少因素制約企業(yè)失??；有多少因素本身擁有、有多少因素需要借助外力；有多少因素可以花錢購買、有多少因素必須內(nèi)部養(yǎng)成……這就是企業(yè)內(nèi)外資源盤點以及資源優(yōu)化計劃。中國各種類型的企業(yè)都有部分關鍵崗位不可在市場獲得，必須內(nèi)部培養(yǎng)，比如管理架構師、企劃人才、核心技術專才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，這幾種崗位除了“管理架構師”可以從咨詢公司短期聘請外，其他崗位必須企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。聘請管理顧問也會成為企業(yè)未來的戰(zhàn)略選項之一。

性質就是戰(zhàn)略定性。就是對前述時間、位置、數(shù)量、因素論證的歸納總結。有了對時間、位置、數(shù)量、因素的把握，我們就能得出結論：這是企業(yè)的長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略或短期戰(zhàn)略；或者是企業(yè)的全局戰(zhàn)略、局部戰(zhàn)略，或者是企業(yè)的本土戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略；或者是企業(yè)的人才戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等。

2.戰(zhàn)略論證的程序：設計草案、權衡比較、決策拍板

第一步，設計草案。規(guī)范的企業(yè)都有戰(zhàn)略決策委員會，中小企業(yè)大多沒有專人負責。對于沒有專人負責的企業(yè)，建議企業(yè)負責人召集各部門負責人組成臨時委員會討論戰(zhàn)略，確定企業(yè)的戰(zhàn)略選項，指定總裁秘書或者辦公室主任執(zhí)筆。有一定規(guī)模的企業(yè)可指定幾個人分頭執(zhí)筆。

執(zhí)筆人按照指定內(nèi)容撰寫方案草案。撰寫草案的過程中可以隨時請教或找人商談。撰寫格式不論采用表格式還是文案式，都必須就每一個主題從時間、位置、數(shù)量、因素、性質5個維度進行全方位論述。

良好的開端是企業(yè)成功的一半。草案設計要盡可能涵蓋廣泛，同一主題列舉多項選擇，方便參與討論的人開闊思路，有選擇有比較。

第二步，權衡比較。這是戰(zhàn)略論證的重點環(huán)節(jié)。不同企業(yè)可能論證方式不同，有規(guī)模的企業(yè)可能會聘請外部專家或者行業(yè)權威參與論證，但是外部人員并不能代替內(nèi)部人員決策。內(nèi)部人員永遠是企業(yè)戰(zhàn)略論證的主體。企業(yè)內(nèi)部論證可遵循自上而下或者自下而上程序，確保戰(zhàn)略決策有廣泛的群眾基礎。方案草案出來之后在保守企業(yè)機密的前提下，盡可能讓內(nèi)部員工“挑刺找茬”。權衡比較不是決策拍板，可以對方案進行補充、進行評判，讓參與者知無不言、言無不盡。特別要重視傾聽反對的聲音、鼓勵反對和質疑，討論越充分，方案可能越完善。

第三步，決策拍板。討論戰(zhàn)略集思廣益，決策拍板一人負責。拍板不是另起爐灶，拍板是從方案草案中選擇，因此出現(xiàn)失誤只能由拍板者一人承擔。否則，追究參與討論者的責任，在討論論證階段就不會有人發(fā)言了。

五、戰(zhàn)略調整原則

只要企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變就必須調整戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略調整應該遵循的主要原則有4：市場導向原則、企業(yè)生存原則、有效管控原則、價值增值原則。

1.市場導向原則

掌握規(guī)律、把握趨勢，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。行業(yè)趨勢發(fā)生改變，戰(zhàn)略必須調整。領域或區(qū)域獲得政府政策支持，企業(yè)戰(zhàn)略必須改變。如西部開發(fā)政策的公布、國家邊境政策的調整、上海自貿(mào)區(qū)的成立、外國政府對中國市場的開放等都是企業(yè)戰(zhàn)略調整的契機。企業(yè)原有市場區(qū)域的萎縮或增長也需要進行戰(zhàn)略調整。企業(yè)競爭力取決于企業(yè)整合內(nèi)外資源的能力。戰(zhàn)略決策就是一個選擇取舍的過程。

2.企業(yè)生存原則

凡是原有戰(zhàn)略危及企業(yè)生存，必須當機立斷進行戰(zhàn)略調整甚至進行企業(yè)轉型。成功是有階段性的，世上絕無永恒的成功。不少企業(yè)死于自己昨天的成功，就是不知主動放棄，不懂時機把握、不懂空間把握、不懂事物由量變到質變的漸進規(guī)律。通俗地講，企業(yè)內(nèi)部結構、人員規(guī)模發(fā)生改變，戰(zhàn)略就必須調整；經(jīng)銷商、供應商發(fā)生改變，企業(yè)戰(zhàn)略也要隨之改變。

3.有效管控原則

未來經(jīng)營企業(yè)必須靠規(guī)則和契約，不能靠個人魅力也不能靠哥們義氣。在企業(yè)鞭長莫及的區(qū)域不要設分公司或代理點。對于失控的領地，要么調整戰(zhàn)略要么主動放棄。2013年浙江有家小的服裝企業(yè)從大企業(yè)引進一位拓展經(jīng)理，拓展經(jīng)理好大喜功，半年開了10多家直營門店，由于配套政策、運營流程、管控標準沒有建立起來，導致門店人員流失嚴重、企業(yè)管理成本驟增，好在企業(yè)負責人果斷“踩了剎車”，叫停了門店擴張，更換了零售主管，才在年底保住了企業(yè)零售業(yè)態(tài)贏虧平衡，否則就會拖累企業(yè)的整體業(yè)績，甚至影響企業(yè)下一年度的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.價值增值原則

戰(zhàn)略調整必須滿足于企業(yè)價值最大化原則，還要兼顧長期利益與短期利益結合原則。中國企業(yè)戰(zhàn)略決策最大的通病就是貪多求全，甚至可以說貪得無厭。急功近利，追求短期效應，忽視長遠規(guī)劃。其中尤其以“多元化戰(zhàn)略”危害最甚！縱觀中外企業(yè)，靠多元化起家的企業(yè)少之又少，因多元化失利的企業(yè)則不甚枚舉。例如，四川有一家生產(chǎn)服裝的企業(yè)，贏利后老板又與朋友合作開了一家家具廠，結果家具廠連續(xù)3年虧損，服裝廠的贏利基本上填了家具廠的窟窿；與此同時，老板的妻子又想與別人合作開一家專門銷售自己服裝廠產(chǎn)品的銷售公司，專攻政府公務人員的工裝制服。但是，新的銷售公司在短時間內(nèi)沒能成立，結果導致服裝廠訂單積壓增加，資金鏈斷裂，企業(yè)也迎來了“錢荒”的局面。所以專業(yè)專注才能持續(xù)持久，個人如此，企業(yè)亦然。

企業(yè)戰(zhàn)略調整的程序與戰(zhàn)略論證的程序基本相同。同樣要遵循集思廣益和個人負責原則。