商業(yè)銀行異地分支機構(gòu)差異化管理模式探討

俞建軍

(杭州聯(lián)合銀行阿克蘇分行，浙江 杭州 310004)

一、商業(yè)銀行異地分支機構(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀

繼銀監(jiān)會2006年出臺《城市商業(yè)銀行異地分支機構(gòu)管理法辦法》以來，2008年6月銀監(jiān)會又下發(fā)《農(nóng)村中小金融機構(gòu)行政許可事項實施辦法》，允許符合條件的農(nóng)村中小銀行在轄區(qū)外設(shè)立分支機構(gòu)，2009年放寬了中小銀行建立分支機構(gòu)的市場準(zhǔn)入。分支機構(gòu)地域限制的開禁和準(zhǔn)入的放寬為商業(yè)銀行的跨區(qū)域發(fā)展注入了活力。據(jù)中國金融網(wǎng)統(tǒng)計，從2005年上海銀行獲批成立第一家城商行的跨省異地分行到2011年初，全國異地分行新增將近300家，僅2010年新增數(shù)量就超過了30%。雖然2011年以來商業(yè)銀行異地擴張有所收緊，但目前全國異地分支機構(gòu)的數(shù)量已達到一定規(guī)模，浙江省多家城市商業(yè)銀行以及農(nóng)村中小金融機構(gòu)都已經(jīng)實現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展。

杭州聯(lián)合銀行阿克蘇分行系在國家援疆政策、浙江省及杭州市援疆工作部署的背景下設(shè)立，是杭州聯(lián)合銀行實施“走出去”戰(zhàn)略設(shè)立的第一家省外分支機構(gòu)，于2011年12月正式開業(yè)。杭州聯(lián)合銀行總行對阿克蘇分行的定位，即分行是作為前臺機構(gòu)，專注于提供金融服務(wù)和產(chǎn)品營銷，由總行進行中后臺支撐。

在組織管理上，實行“總行—分行—支行”組織架構(gòu)模式。從實際部門設(shè)置及人員配置來看，阿克蘇分行開業(yè)時共設(shè)行長、副行長各1人，下設(shè)5部1場:風(fēng)險合規(guī)部3人、運營管理部3人、綜合管理部2人、業(yè)務(wù)部8人、營業(yè)場10人。

現(xiàn)行管理模式下，異地分支機構(gòu)相對而言都是一個“小而全”的企業(yè)組織。在產(chǎn)品銷售、市場拓展、信息采集、風(fēng)險管理方面都需要做出統(tǒng)籌的考慮和安排。從產(chǎn)品維度對金融同業(yè)業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)等方面輔以集約化管理，從客戶維度對零售和公司客戶分別輔以集約化管理等。

二、異地分支機構(gòu)經(jīng)營面臨的主要問題

(一)固有優(yōu)勢弱化

地方性金融機構(gòu)具有地緣、人緣、機制等方面的特點和優(yōu)勢，擁有輻射全市的多家營業(yè)網(wǎng)點，聚焦杭州本地的中小企業(yè)業(yè)務(wù)，“當(dāng)?shù)厝俗约旱你y行”這樣的觀念已經(jīng)深入人心，在當(dāng)?shù)負碛芯薮蟮臒o形資產(chǎn)。但跨區(qū)域經(jīng)營后，異地分支機構(gòu)就失去了人脈優(yōu)勢以及地方政府的支持優(yōu)勢，甚至面臨異地政府協(xié)調(diào)困難等問題，尤其是與當(dāng)?shù)劂y行目標(biāo)客戶重疊時，當(dāng)?shù)劂y行享有一定的政府保護，在政策上更有優(yōu)勢。

作為農(nóng)村中小金融機構(gòu)的“軟肋”，最明顯的是業(yè)務(wù)種類單一，利息收入仍是收入結(jié)構(gòu)中的最重要部分。阿克蘇分行開業(yè)后就遇到面向本土農(nóng)村客戶、農(nóng)業(yè)行業(yè)的產(chǎn)品缺乏的問題，同時與其他商業(yè)銀行“拼網(wǎng)絡(luò)”、“搶客戶”的現(xiàn)象加重，弱化原有的競爭優(yōu)勢。

(二)人才壓力凸顯

在跨區(qū)域經(jīng)營中，人才儲備壓力凸顯，特別是跨區(qū)域發(fā)展所需要大量的政策指導(dǎo)人才和本地化市場營銷人才制約更加明顯。面對完全陌生的經(jīng)濟、金融環(huán)境，優(yōu)秀人才的缺乏導(dǎo)致異地分支機構(gòu)開業(yè)后不能快速熟悉市場、制定貼近目標(biāo)客戶及市場的營銷策略和管控策略，在一定程度上拖累跨區(qū)域發(fā)展。阿克蘇分行在籌建階段的總行派駐人員共4名，擔(dān)任分行行長、副行長、風(fēng)險合規(guī)部總經(jīng)理、運營管理部總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位，外派人員的不足加大了機制傳導(dǎo)、文化融合以及人員培訓(xùn)的壓力，也制約了經(jīng)營機制、風(fēng)險控制、制度體系等方面建設(shè)。

(三)風(fēng)險控制嚴峻

在同城兩級管理架構(gòu)下，風(fēng)險管理職能和資源集中在總行，由總行統(tǒng)一對分支機構(gòu)進行管控，由于物理距離較遠成本較大，總行職能部門對阿克蘇分行的調(diào)研、分析以及檢查評價從頻度、力度上來說，弱于直屬支行。由此造成了:(1)操作風(fēng)險加大。如果跨區(qū)域發(fā)展，管理鏈條加長，無疑造成內(nèi)控的有效性降低，發(fā)生操作風(fēng)險和各種案件的可能性增大;(2)信用風(fēng)險加大。異地分支機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點少，對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)不如對本地企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、信用情況了解全面、透徹、準(zhǔn)確。信息不對稱性使得異地分支機構(gòu)難以及時掌握異地企業(yè)信息并進行有效管控，進而導(dǎo)致貸款風(fēng)險損失的機率增大。

(四)運行效率不高

1.資源使用效率偏低。在現(xiàn)行的管理模式下，因為無法在一個更大的專業(yè)共同體內(nèi)流動，往往會出現(xiàn)資源配置不足或配置過度的現(xiàn)象。與此同時，盡管目前尚未形成專業(yè)條線真正的垂直一體化管理，上級業(yè)務(wù)部門仍會出于自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要在下達各類業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)的同時努力爭取財務(wù)資源。

2.總體決策效率不高。主要體現(xiàn)在:(1)管理交叉。由于現(xiàn)行管理模式不是一種專業(yè)主導(dǎo)的管理模式，專業(yè)經(jīng)營的縱向管理需求和分支機構(gòu)的橫向管理模式之間在決策上形成交叉，在時間和效率方面存在差異;(2)利益交叉。分支機構(gòu)與上級業(yè)務(wù)部門由于各自經(jīng)營目標(biāo)在內(nèi)容、范圍和業(yè)績考核等方面的差異，導(dǎo)致各自的價值取向產(chǎn)生偏差;(3)資源投入交叉。盡管上級業(yè)務(wù)部門希望通過資源的控制和分配獲得對分支機構(gòu)在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展方面一定程度的話語權(quán)，但分支機構(gòu)要考慮自身業(yè)務(wù)的綜合發(fā)展和資源配置的平衡問題。

3.管理成本增加。在異地設(shè)立分支機構(gòu)，增加額外的管理人員薪酬支出及管理費用支出，運營成本快速增加。異地分支機構(gòu)與總行處于不同的城市，尤其是阿克蘇分行地理位置的特殊性為工作往來、調(diào)研指導(dǎo)、開會辦事、請示匯報帶來很大不便，差旅費用也大大增加，管理成本上升。同時，為彌補異地地區(qū)的品牌認知度較低等缺陷，需要投入大量的宣傳營銷費用以加快業(yè)務(wù)拓展。異地的通訊線路租賃和聯(lián)絡(luò)費用也會相應(yīng)增加。管理成本的大幅增長，將制約經(jīng)驗效益的提高。

三、異地分支機構(gòu)差異化管理模式研究

商業(yè)銀行異地分支機構(gòu)在蓬勃發(fā)展的同時面臨著諸多問題，如何將自身資源稟賦與外部環(huán)境相結(jié)合，理清所在市場的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)途徑，實行差異化的管理模式，是異地分支機構(gòu)能否持續(xù)生存和發(fā)展的重要問題。

(一)實行矩陣式組織模式，體現(xiàn)以客戶為中心

以客戶為中心，不是簡單地通過原有部門提高工作效率提升為客戶服務(wù)的水平，而是通過內(nèi)設(shè)機構(gòu)及其資源的重新整合，使整體運作流程充分展現(xiàn)出以客戶為中心的特征。異地分支機構(gòu)組織管理的發(fā)展趨勢是采取矩陣式管理。這種模式打破了傳統(tǒng)行政式組織結(jié)構(gòu)中僵硬的管理模式，組織中每一個成員都有兩個負責(zé)人:即專業(yè)職能部門負責(zé)人和分支機構(gòu)負責(zé)人，這樣可以在確保對客戶專業(yè)化服務(wù)的前提下，通過加強業(yè)務(wù)的交叉協(xié)作，對客戶提出的綜合化需求進行及時的響應(yīng)，有利于發(fā)揮業(yè)務(wù)人員潛力。但同時，矩陣式管理模式對包括經(jīng)濟資本計量、考核績效劃分等精細管理提出了更高要求。

總行各事業(yè)部與區(qū)域分行構(gòu)成管理矩陣，地區(qū)分行作為一定范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺，業(yè)務(wù)人員接受來自總行相關(guān)部門和區(qū)域分行的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但其首先對直屬的總行業(yè)務(wù)部門報告和負責(zé)。區(qū)域分行負責(zé)人的職責(zé)更多體現(xiàn)在協(xié)調(diào)等行政管理方面。待異地分支機構(gòu)發(fā)展到一定規(guī)模時，轉(zhuǎn)型設(shè)置區(qū)域中心，并在這一層級按條線設(shè)立區(qū)域中心級別的事業(yè)部，保持條線垂直和區(qū)域橫向管理。

(二)建立客戶分層營銷體系，深耕目標(biāo)區(qū)域市場

異地分支機構(gòu)要結(jié)合自身區(qū)域特點及客戶結(jié)構(gòu)，制定差異化分層客戶拓展措施，通過總分行聯(lián)動，加大對目標(biāo)市場本土客戶的拓展力度，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。

一方面，重點服務(wù)“走出去”客戶，通過“走出去”客戶反哺本土客戶。在服務(wù)“走出去”等跨區(qū)域發(fā)展客戶群體時，為了彌補客戶關(guān)系管理以機構(gòu)為主線開展帶來的跨區(qū)域協(xié)調(diào)溝通不足，需要建立全轄區(qū)客戶經(jīng)理崗位負責(zé)協(xié)調(diào)整體客戶管理，其主要職責(zé)是站在單一客戶或單一集團客戶角度，組織全行的營銷工作，分析和管理客戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)客戶的新趨勢、新情況，滿足客戶的需求。比如某客戶其根基在杭州，子公司設(shè)立在某異地分支機構(gòu)轄區(qū)，分支機構(gòu)介入合作后，若由分支機構(gòu)客戶經(jīng)理維護，顯然不能滿足對客戶全面服務(wù)、信息了解的要求，故必須要有全轄區(qū)視野的客戶經(jīng)理以對接該類客戶，分支機構(gòu)客戶經(jīng)理在其指導(dǎo)下負責(zé)機構(gòu)轄區(qū)內(nèi)金融服務(wù)供給。

另一方面，拓展當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)中小客戶業(yè)務(wù)，提高整體收益水平。在目標(biāo)區(qū)域深耕市場，針對中小客戶制定差異化的客戶管理模式及風(fēng)險管理政策。當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)客戶主要包括:當(dāng)?shù)刂еa(chǎn)業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、當(dāng)?shù)刂饕瑯I(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶、與本行戰(zhàn)略布局方向利益一致的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。

(三)挖掘產(chǎn)品創(chuàng)新藍海市場，提高核心競爭能力

由于金融產(chǎn)品本身易復(fù)制的特性，造成產(chǎn)品差異化周期相對較短，超額利潤轉(zhuǎn)化為平均利潤的周期也明顯短于其他行業(yè)，行業(yè)競爭相對激烈，市場的“紅?！碧卣髅黠@。異地分支機構(gòu)應(yīng)在保持相對穩(wěn)定利潤水平和市場平均利潤貢獻基礎(chǔ)上，在相對非金融中心的異地分支機構(gòu)轄區(qū)，勇于進行“藍?！睉?zhàn)略的探索與嘗試，通過產(chǎn)品創(chuàng)新提高核心競爭力。

采用總行主導(dǎo)創(chuàng)新、分支機構(gòu)聯(lián)合創(chuàng)新、分支機構(gòu)自主創(chuàng)新等多層次管理模式，優(yōu)化配置創(chuàng)新資源，制定差異化的創(chuàng)新計劃。根據(jù)客戶需求的跨度和難度重新細分客戶，并按照相關(guān)度改進產(chǎn)品創(chuàng)新機制，通過精細化的產(chǎn)品條線分工，保證對全區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品需求做出快速、集中的響應(yīng)。

1.建立產(chǎn)品創(chuàng)新平臺。產(chǎn)品創(chuàng)新平臺是產(chǎn)品戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的媒介。隨著異地分支機構(gòu)的進一步發(fā)展，區(qū)域創(chuàng)新平臺將逐漸顯現(xiàn)其廣闊發(fā)展優(yōu)勢。區(qū)域創(chuàng)新平臺是物理上區(qū)域化、邏輯上統(tǒng)一化的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，在創(chuàng)新機構(gòu)的設(shè)立上，由總行負責(zé)總體統(tǒng)籌，根據(jù)各區(qū)域的特征，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立輻射周邊的創(chuàng)新中心，進行當(dāng)?shù)貍€性產(chǎn)品創(chuàng)新。在信息交互、產(chǎn)品管理上，通過一體化信息交互平臺，保證發(fā)起人員、創(chuàng)新設(shè)計人員、產(chǎn)品管理人員間的跨區(qū)域互動需求。

2.倡導(dǎo)產(chǎn)品組合創(chuàng)新。金融產(chǎn)品的組合創(chuàng)新是解決客戶個性化需求的有效途徑。相較于產(chǎn)品創(chuàng)新而言，組合創(chuàng)新的創(chuàng)新難度較小，且耗時短、見效快、實用性強。對于在跨區(qū)域經(jīng)營階段的異地分支機構(gòu)而言，總行現(xiàn)有成熟產(chǎn)品的適當(dāng)組合，往往能達到“原創(chuàng)”效果，滿足客戶需求，并獲得較高綜合收益。這首先要求初級產(chǎn)品要素的精細化、標(biāo)準(zhǔn)化、模式化，其次要求對產(chǎn)品組合的綜合支持，包括交叉及組合營銷的IT支持和考核激勵。

3.落實跨區(qū)域市場調(diào)研。金融產(chǎn)品創(chuàng)新的原則之一就是要以客戶為中心，做到合理的市場定位，分析、研究、預(yù)測、探索并研發(fā)客戶需要的金融產(chǎn)品。當(dāng)異地分支機構(gòu)發(fā)展進入本土化階段，目標(biāo)市場和客戶群體發(fā)生了較大變化，目標(biāo)區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)乜蛻艉蜆I(yè)務(wù)成為重點拓展的目標(biāo)。因此，在著手產(chǎn)品創(chuàng)新前，要進行充分的對當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)研，以確保新產(chǎn)品投放市場后具有清晰的市場定位。

(四)建立區(qū)域風(fēng)險管理機制，構(gòu)筑風(fēng)險防范屏障

風(fēng)險管理由單一的客戶風(fēng)險逐步向行業(yè)風(fēng)險及區(qū)域風(fēng)險延伸，管理模式從總行集權(quán)式向總行授權(quán)式過渡發(fā)展。建立區(qū)域風(fēng)險管理機制，綜合評估區(qū)域差異環(huán)境下的系統(tǒng)性、行業(yè)性風(fēng)險并自上而下傳導(dǎo)風(fēng)險偏好，按區(qū)域建立起強有力的風(fēng)險管理團隊。

1.實施標(biāo)準(zhǔn)化管理方式。異地分支機構(gòu)風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)流程及制度體系基本統(tǒng)一在全行標(biāo)準(zhǔn)框架內(nèi)，實施標(biāo)準(zhǔn)化管理的工作重點即在于建立標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險傳導(dǎo)機制。有效的風(fēng)險傳導(dǎo)機制應(yīng)該是一個自上而下有效傳導(dǎo)、逐步分解，同時自下而上監(jiān)測、反饋并持續(xù)跟進的封閉流程。應(yīng)通過“制定風(fēng)險政策和制度—具體執(zhí)行及反饋—實施檢測與評估—適時審計與檢查—動態(tài)調(diào)整與持續(xù)改進”等環(huán)節(jié)，逐步建立并規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險傳導(dǎo)機制，以此促進跨區(qū)域經(jīng)營中，資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展節(jié)奏與整體風(fēng)險偏好的有序銜接。

2.建立區(qū)域風(fēng)險管理中心。在異地發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)所在區(qū)域、市場的風(fēng)險狀況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況確定區(qū)域風(fēng)險管理中心。對所在區(qū)域、市場、客戶和產(chǎn)品風(fēng)險的分析和判斷，通過對區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟體的經(jīng)濟金融情況和區(qū)域風(fēng)險進行跟蹤分析，充分利用接近市場的優(yōu)勢研究市場、客戶群的風(fēng)險特征，適時調(diào)整風(fēng)險政策和策略，從而確保區(qū)域風(fēng)險政策的統(tǒng)一性和專業(yè)性。

(五)優(yōu)化人力資源管理模式，打造高素質(zhì)人才隊伍

異地分支機構(gòu)人力資源管理的差異主要在于工作范圍擴大，除傳統(tǒng)的招聘、培養(yǎng)開發(fā)、績效激勵等內(nèi)容外，還面臨著諸如跨地區(qū)稅務(wù)、當(dāng)?shù)毓?、風(fēng)俗習(xí)慣等需要協(xié)調(diào)的問題。人力資源管理更著重于建立健全外派人員的管理和服務(wù)，本土化人才的培養(yǎng)開發(fā)，以及本土化人力資源管理與全轄人才配置的有效整合。

1.優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)。異地分支機構(gòu)主要由外派人員和本地人才組成，根據(jù)異地分支機構(gòu)的發(fā)展階段，合理配置人力資源結(jié)構(gòu)。在跨區(qū)域經(jīng)營階段，以發(fā)揮外派人員作用為主;在本土化階段，經(jīng)營管理日漸成熟和規(guī)范，外派人員減少，本地化人才增多，最終保留關(guān)鍵經(jīng)營管理崗位和部分要求較高的專業(yè)技術(shù)崗位，其他均為本地人才。

2.完善薪酬體系。綜合考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟水平和行業(yè)薪酬水平、分支行經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展速度等因素，動態(tài)調(diào)整地區(qū)浮動系數(shù)，保證薪酬系數(shù)的合理性和激勵性。為強化拓展本土客戶，充分參與本土市場競爭需要，提供當(dāng)?shù)貏谫Y市場中位數(shù)以上的薪酬水平，以吸引和穩(wěn)定本土優(yōu)秀人才。

3.加強人才培養(yǎng)。服務(wù)于跨區(qū)域經(jīng)營、乃至區(qū)域整合的經(jīng)營戰(zhàn)略，人才培養(yǎng)開發(fā)的目標(biāo)是培養(yǎng)三種人才，即具有全轄視野的經(jīng)營管理人才、一流水準(zhǔn)的專業(yè)技術(shù)人才和技能操作人才。針對這三種人才的不同特點差別化構(gòu)建培養(yǎng)開發(fā)機制，考慮采取模塊化和靈活組合的策略，將標(biāo)準(zhǔn)化與本土人才培養(yǎng)需求結(jié)合，滿足不同區(qū)域和層級機構(gòu)的不同需求。