國有投資公司內(nèi)部控制機制改革及其創(chuàng)新

張旭

摘要：近年來，我國的國有投資公司已經(jīng)取得了巨大的成就，是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，促進了國有經(jīng)濟的快速發(fā)展。本文主要通過分析國有投資公司內(nèi)部控制機制存在的問題，詳細闡述了國有投資公司內(nèi)部控制機制改革及創(chuàng)新的有效策略。

關(guān)鍵詞：國有投資公司 內(nèi)部控制機制 改革 創(chuàng)新

經(jīng)過多年的發(fā)展，國有投資公司已經(jīng)積累了豐富的市場經(jīng)驗，具備了一定的投資能力，能夠獨立承擔投資風險和投資責任，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，有效促進了國有經(jīng)濟的快速發(fā)展。但同時，國有投資公司內(nèi)部控制機制還存在一定的問題，需要進行改革和創(chuàng)新。

一、國有投資公司內(nèi)部控制機制存在的主要問題

我國的國有投資公司內(nèi)部控制機制相對來說比較滯后，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）內(nèi)部控制目標嚴重錯位，對經(jīng)營者約束不力

目前，造成國有資產(chǎn)虧損和流失的主要原因之一，就是投資公司不能很好地控制出資公司。子公司一般按照控股或參股的方式建立，是獨立的法人企業(yè)，有著獨立的利益和控制目標，但子公司的控制目標和母公司的整體控制目標存在嚴重的沖突和矛盾，造成母子公司內(nèi)部控制目標的嚴重錯位。同時，經(jīng)營者和所有者的背部控制目標也存在著嚴重的錯位。另外，由于出資人完全不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，造成對經(jīng)營者約束不力，使經(jīng)營者在經(jīng)營的時候以實現(xiàn)自己的最大利益為主要原則，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）沒有形成完善的內(nèi)部控制激勵系統(tǒng)

公司董事、監(jiān)事雖然在國有投資公司及下屬子公司中具有重要的地位，但也僅僅是資產(chǎn)代理人，對剩余資產(chǎn)并沒有索取的權(quán)利，所以對內(nèi)部控制監(jiān)督的動力不足。加上公司內(nèi)部控制激勵系統(tǒng)不完善，激勵手段過于單一，例如，僅將管理業(yè)績和經(jīng)營者的收入直接掛鉤，而缺少其他配套的激勵措施，這樣就不利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，造成激勵效果一直不佳，企業(yè)發(fā)展陷入一種惡性循環(huán)當中。

（三）內(nèi)部控制方式太過僵化

目前，大部分投資項目是由政府進行決策的，投資公司只是被動地執(zhí)行，所以，很多控制手段，如發(fā)布政策、具體預算、業(yè)績考核、人事任免等仍是采用計劃經(jīng)濟的那一套，內(nèi)部控制方式太過僵化，造成國有投資公司缺少一定的獨立性，加大了項目建設(shè)的市場風險，不利于國有投資公司的健康發(fā)展。

二、國有投資公司內(nèi)部控制機制改革及創(chuàng)新的有效策略

（一）對國有投資公司進行股份制改造

股份制打破了傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)的壟斷地位，實現(xiàn)了所有者的多元化，使所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)了有效的分離，是對國有企業(yè)財產(chǎn)組成形式改革的理想選擇，有利于優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)、更好地實現(xiàn)激勵機制和約束機制、更科學地選拔和任用人才。戰(zhàn)略投資公司是國有投資公司未來的發(fā)展方向，所謂戰(zhàn)略投資公司主要指注冊資金全部是國有的，專門從事國有資產(chǎn)的相關(guān)管理和具體經(jīng)營，代表國家行使出資人的各種職能和各種權(quán)利，投資的方式主要為控股或參股，對國有股東的權(quán)利和義務積極履行，通過投資分紅或者股權(quán)轉(zhuǎn)讓的形式使國有資產(chǎn)的增值或保值目標的目標得到合理實現(xiàn)。這樣，一方面有利于國有投資公司實行合理的、科學的戰(zhàn)略控制，積極發(fā)揮政府的政策性投資優(yōu)勢，改變傳統(tǒng)的政府過度干預的投資現(xiàn)狀，對投資領(lǐng)域進行有效的控制；另一方面，對于各個子公司，要改變他們單純追求經(jīng)濟效益為主的現(xiàn)狀，積極進行股份制改造，使各個公司的融資范圍和融資渠道得到進一步拓寬，這樣就可以運用少量的國有資本對社會大量資本進行有效的控制，使社會資本得到合理、科學的應用。股東成了公司真正的決策者，建立的治理機制才會符合市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。

（二）積極建立內(nèi)部多層控制系統(tǒng)

內(nèi)部多層控制系統(tǒng)一方面對公司董事會、股東會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等的職責進行明確，并建立有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的機制；另一方面還有重視母公司的作用，積極對子公司進行治理。在董事會方面，國有投資公司要積極完善董事會構(gòu)建機制，使國有投資公司董事會的職責進一步完善。如充分保護股東的合法權(quán)益，同時為股東爭取更多的利益；了解企業(yè)的經(jīng)營情況和市場發(fā)展狀況，并進行詳細的分析，制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略，提高決策的科學性；通過考核、評價、競聘等方式對經(jīng)理進行激勵，深化公司內(nèi)部改革，加強對公司的管理，提高公司效益和整體競爭力。同時，要進行合理、科學的人員配置，保證董事會成員的相對獨立性，進而避免董事利益集團把控董事會。另外，對董事會專業(yè)委員會的決策職能和監(jiān)督職能要特別重視并強化，發(fā)揮其決策和監(jiān)督的積極作用。在股東會方面，國資委是國有投資公司的唯一股東，行使股東會的職權(quán)，所以，國有投資公司沒有設(shè)立股東會這一最高權(quán)利機構(gòu)。監(jiān)事會方面，要重視并加強監(jiān)事會的監(jiān)督作用，大力保護國有資產(chǎn)的安全，使國家的利益得到有效保護。為了更好地發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用，必須使監(jiān)事會的激勵制度進一步完善，如建立科學的薪酬體系、約束機制和責任追究制。在經(jīng)理層方面，要特別重視并加強經(jīng)理層的權(quán)責分工。目前，我國國有投資公司普遍實行總經(jīng)理負責制，由總經(jīng)理負責公司的整體經(jīng)營和全面管理，各個副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理開展各項工作。這樣的模式責任不清晰，分工不明確，在一定程度上阻礙了國有投資公司的快速、健康發(fā)展。因此，國有投資公司應該建立CEO模式的經(jīng)理層，對高管層進行有效的激勵，實現(xiàn)董事會和高管層的科學對接，使高管管理層更加專業(yè)，責任更加明晰。

（三）建立健全激勵和約束機制

有效的激勵機制可以提高經(jīng)理人員的工作的積極性和動力，對經(jīng)理的激勵機制主要是通過剩余分紅和高薪等報酬收入等來實現(xiàn)的，主要有期權(quán)制和年薪制兩種主要的形式。在比較發(fā)達的額國家和地區(qū)，經(jīng)營的報酬通常是由基薪和風險收入構(gòu)成的年薪制，其中風險收入主要根據(jù)當年的整體經(jīng)濟效益來確定的，是激勵經(jīng)營者提高經(jīng)濟效益的有效方法。但由于年薪制以當年的整體經(jīng)營效益為主要依據(jù)，不能很好地反映經(jīng)營者的短期變化，具有一定的缺陷，因此很多企業(yè)通常以期權(quán)制進行彌補。期權(quán)制主要是對經(jīng)營者的允諾多少年以后可以擁有公司的部分股權(quán)，但是股權(quán)的實際價值是不確定的，主要還是看公司的總體經(jīng)營情況，這部分股權(quán)只有退休后才可以帶走或變現(xiàn)，是一種有效的長期激勵機制。同時，國有投資公司還應積極實行職位激勵、名譽激勵等各種非貨幣激勵，提高改善經(jīng)營者的辦公環(huán)境，提高經(jīng)營者的社會地位，行使更多的權(quán)利等。同時，也要建立健全約束機制，從一定角度來說，約束也是一種有效的反向激勵，可以實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的目的。約束機制主要包括內(nèi)部約束和外部約束，國有投資公司要積極改進內(nèi)部約束機制，進行合理的授權(quán)，明確各個崗位的責任、權(quán)利和利益，使員工進行規(guī)范性工作，并積極建立監(jiān)控系統(tǒng)，及時勸退那些不稱職且工作態(tài)度不積極的員工。全面預算管理是國有投資公司內(nèi)部控制最重要的一環(huán)，要重視并加強全面預算管理，對公司的經(jīng)營活動的成本消耗和各項費用支出進行有效的監(jiān)督，將預算的結(jié)果和預算的目標進行對比，對于其中的偏差進行及時糾正，進而保證預算目標的實現(xiàn)。另外，國有投資公司還要積極改進外部約束機制，努力提高產(chǎn)品的市場競爭力和市場占有率，完善職業(yè)經(jīng)理人市場競爭機制和公司控制權(quán)市場競爭機制。

三、結(jié)束語

綜上所述，國有投資公司內(nèi)部控制機制改革及創(chuàng)新符合市場經(jīng)濟發(fā)展的根本要求，有利于促進我國經(jīng)濟的快速發(fā)展。國有控股公司要針對內(nèi)部控制機制存在的問題，探索出更多

內(nèi)部機制改革及創(chuàng)新的有效策略，促進國有投資公司的健康、快速發(fā)展。

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