石油企業(yè)人力資源管理淺析

張磊/四平市石油公司

石油企業(yè)人力資源管理淺析

張磊/四平市石油公司

隨著現(xiàn)代工業(yè)的不斷發(fā)展，整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)對(duì)油氣資源需求的不斷提高。石油工業(yè)是一個(gè)科技密集型的行業(yè)，需要將不同學(xué)科的各種技術(shù)融合到一起，同時(shí)由于石油資源的匱乏和不可再生性，已經(jīng)使它從一種能源轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略物資甚至政治籌碼，它關(guān)系到人類的未來、國(guó)家的穩(wěn)定和人民的安居樂業(yè)。面對(duì)增產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)的雙重壓力，石油企業(yè)的人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的作用日益顯現(xiàn)，越來越成為左右石油企業(yè)未來的關(guān)鍵因素。面對(duì)大量人才的不斷流失，企業(yè)請(qǐng)人難，留人更難的現(xiàn)實(shí)問題。如何加強(qiáng)人力資源中人才的引進(jìn)和建立合理的人才激勵(lì)機(jī)制是當(dāng)前石油企業(yè)面臨的主要問題。

一、當(dāng)前存在的問題

人才流失嚴(yán)重是當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理上存在的主要問題。隨著改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)人力資源的流動(dòng)越來越頻繁。對(duì)于石油工業(yè)來說，隨著越來越多的國(guó)外石油企業(yè)進(jìn)駐國(guó)內(nèi)，越來越多的私營(yíng)企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，隨之而來的是人才流動(dòng)的宏觀環(huán)境不斷的變化。不同性質(zhì)的石油企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，為人才的流動(dòng)提供了動(dòng)力，再加上人們觀念的更新，對(duì)自身價(jià)值體現(xiàn)的更高要求，企業(yè)用人機(jī)制的多樣化，可以說使得人才的流動(dòng)成為必然。適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)不僅不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成損失，還會(huì)給企業(yè)注入新的血液和活力。但是，就當(dāng)前石油企業(yè)的情況來說，受到豐厚的工資待遇和相對(duì)寬松的工作環(huán)境的吸引，越來越多的優(yōu)秀人才從國(guó)有企業(yè)流向私有企業(yè)，從國(guó)內(nèi)企業(yè)流向外資企業(yè)，頻繁的人才流失給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失。

二、人才流失的原因

造成人才大量流失的原因，對(duì)國(guó)有性質(zhì)企業(yè)而言，是由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長(zhǎng)期以來的制約，用人機(jī)制相對(duì)處于弱勢(shì)。特別是個(gè)別石油企業(yè)，缺乏激勵(lì)性和個(gè)性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，部分員工對(duì)個(gè)人的薪酬分配和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在異議，很容易受到利益或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才流失率的增長(zhǎng)。其實(shí)人才流失的原因還不止這些，因?yàn)橛行┦推髽I(yè)在采取了提高待遇和福利的手段之后，仍舊有大量核心人才流向待遇更好并允諾升職的企業(yè)或者走向個(gè)人創(chuàng)業(yè)的道路，究其原因在于企業(yè)并沒有真正找到導(dǎo)致核心人才流失的關(guān)鍵因素。這些因素歸納起來主要是：凝聚力的喪失。在企業(yè)文化建設(shè)方面，沒有科學(xué)公平的分工和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，對(duì)員工動(dòng)輒批評(píng)甚至辱罵。企業(yè)員工對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，把工作僅僅當(dāng)作賺錢糊口的工具，缺乏凝聚力，這樣的企業(yè)肯定是留不住人才的。個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的背離。國(guó)有企業(yè)普遍存在行政干預(yù)過多、管理與市場(chǎng)無法接軌、領(lǐng)導(dǎo)管理能力不足等現(xiàn)象。這就使得員工無法掌握企業(yè)的未來的發(fā)展動(dòng)向，不知自己在企業(yè)發(fā)展中將起到的作用，從而無法獲得自我滿足，最終造成人才的流失。

三、管理存在的誤區(qū)

目前我國(guó)石油企業(yè)在人力資源培訓(xùn)方面仍然存在很多問題，主要是：認(rèn)識(shí)不到位，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報(bào)的投資；許多企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)既無科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)方式內(nèi)容；缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識(shí)到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會(huì)激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

很多石油企業(yè)不注重構(gòu)建符合自身發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識(shí)、精神、信仰和價(jià)值觀。企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著至關(guān)重要的作用。目前很多石油企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇，使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向力功能、凝聚力功能、復(fù)合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

石油企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵(lì)手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制，但從根本上講，企業(yè)的績(jī)效考核仍是服務(wù)于等級(jí)工資制的依據(jù)。

四、解決策略的分析

強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)管理。員工培訓(xùn)一直是石油企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，對(duì)企業(yè)人才的健康成長(zhǎng)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。就當(dāng)前的培訓(xùn)制度來說，每個(gè)企業(yè)員工都或多或少的接受了崗位培訓(xùn)，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。石油企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)要針對(duì)自己的技術(shù)弱勢(shì)，抓住主要矛盾，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，爭(zhēng)取通過培訓(xùn)教育，有效地推進(jìn)企業(yè)和個(gè)人共同成長(zhǎng)發(fā)展。要把業(yè)績(jī)突出、技術(shù)拔尖的優(yōu)秀青年技術(shù)骨干送到國(guó)內(nèi)外知名學(xué)府、科研院所進(jìn)行深造，快速提升他們專業(yè)能力，例如中國(guó)石油長(zhǎng)城鉆探工程公司就結(jié)合公司實(shí)際，先后組織多期高級(jí)人才赴美培訓(xùn)班，在美國(guó)休斯頓大學(xué)進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，這些學(xué)員學(xué)成之后，都補(bǔ)充到海外各一線項(xiàng)目部，并且很快的擔(dān)當(dāng)起了各自的角

色，對(duì)于長(zhǎng)城鉆探工程公司快速發(fā)展海外市場(chǎng)起了至關(guān)重要的作用。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要建立科學(xué)規(guī)范的管理體系和操作程序，充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，確保人力資本的不斷增值，不斷地通過培訓(xùn)、再培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工共同受益的良性循環(huán)。

加強(qiáng)石油企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會(huì)形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動(dòng)力。石油企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下應(yīng)提倡團(tuán)隊(duì)文化，安全文化和廉潔文化，并且著重塑造領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，提高員工的綜合素質(zhì)，確立完善的規(guī)章制度和用人政策，這些都會(huì)形成優(yōu)秀的企業(yè)文化成分。石油企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)就是營(yíng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳以“大慶精神、鐵人精神”為靈魂的企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神和忠誠(chéng)感。培育以“領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力”為核心的企業(yè)文化，就是塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，并為員工提供良好的生活待遇和優(yōu)美清新的工作環(huán)境，從管理上充分體現(xiàn)對(duì)員工尊重，加強(qiáng)管理溝通，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力。

建立科學(xué)合理的薪資制度，構(gòu)建適合企業(yè)自身的激勵(lì)與績(jī)效考核模式。石油企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。應(yīng)建立一個(gè)多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評(píng)價(jià)。以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵(lì)的平衡。要從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)脫節(jié)，工資水平不反映崗位勞動(dòng)差別等問題?？?jī)效評(píng)估可以從直接主管、同事、下屬、客戶及被評(píng)價(jià)者個(gè)人等度角度進(jìn)行，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)間、成本等多個(gè)方面。在具體實(shí)施過程中，首先要進(jìn)行工作分析，建立起切實(shí)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則和指標(biāo)體系，然后采用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法衡量實(shí)際工作績(jī)效并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)，并與相應(yīng)的激勵(lì)措施相結(jié)合，推動(dòng)組織或個(gè)人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，從而成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

石油企業(yè)要在日新月異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持自身的穩(wěn)定發(fā)展，主要依靠的不是物質(zhì)資源，而是人力資源。因此，石油企業(yè)必須在人力資源管理上不斷創(chuàng)新，不斷調(diào)整人力資源管理策略，與時(shí)俱進(jìn)，完善和改進(jìn)管理方法，制定符合石油企業(yè)發(fā)展要求的人力資源策略。