淺談城市投融資平臺的集團化管控

王昕民/哈爾濱城市建設(shè)投資集團有限公司

淺談城市投融資平臺的集團化管控

王昕民/哈爾濱城市建設(shè)投資集團有限公司

城市投融資平臺是隨著城市化加速發(fā)展的產(chǎn)物，主要擔(dān)負著城建項目投融資、城市資源開發(fā)、城建資產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展等任務(wù)。然而，隨著內(nèi)外環(huán)境變化的影響，城市投融資平臺的發(fā)展遇到了一些挑戰(zhàn)，在這種情況下，需要進行集團化管控，明確發(fā)展方向和發(fā)展模式。

一、城市投融資平臺集團化管控的必要性

投融資平臺企業(yè)在發(fā)展過程中必然會遇到隨著業(yè)務(wù)范圍、資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，出現(xiàn)多層及管理、資金鏈緊張、風(fēng)險控制不到位等情況，解決這些問題就是建立和選擇好集團化管控體系，進行集團化運作是投融資平臺實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。同時，由于國家金融政策緊縮、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資平臺整改嚴厲，對于投融資平臺類的企業(yè)融資在今后將會更加困難，因此，需要拓寬融資渠道，保證投融資平臺可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)國內(nèi)發(fā)展較好的投融資平臺的發(fā)展經(jīng)驗（例如上海城投、云南城投等）來看，而進行集團化運營是一條好的發(fā)展之路。

二、城市投融資平臺集團化的管控目標(biāo)

管控目標(biāo)是管控導(dǎo)向，包括明確定位、打造強勢總部、塑造核心競爭力三個方面。

1.明確定位。要想實現(xiàn)集體價值最大化，必須明確集團的定位，在此基礎(chǔ)上確定母子公司的發(fā)展思路。投融資平臺具有承擔(dān)城市建設(shè)的政府職能化角色，以及企業(yè)角色的雙重角色。積極承擔(dān)的政府使命和任務(wù)，促進經(jīng)營性板塊的快速發(fā)展，實現(xiàn)“以政府公益項目促進經(jīng)營性項目，以經(jīng)營項目收益反哺公益項目”的良性循環(huán)，處理好雙重角色定位；要想實現(xiàn)集團戰(zhàn)略，也需要確保子公司的最佳執(zhí)行，也要把握好母子公司角色定位。集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略，確定母子公司在集團戰(zhàn)略中的定位，明確彼此應(yīng)該承擔(dān)的使命，并藉此來制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃。

2.打造強勢總部。集團總是生產(chǎn)集中、資本集中的產(chǎn)物。集團成立的作用，一是要強化集團內(nèi)部各個子公司進行資源銜接，發(fā)揮生產(chǎn)要素的最大效益。二是要便于杠桿化，實現(xiàn)集團利益最大化。三是進行宏觀管理，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進轉(zhuǎn)型升級。四是能夠降低風(fēng)險。集團作為一個首腦機關(guān)，要能夠指揮好各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因此要強化總部的建設(shè)，強化總部的能力。建設(shè)強勢的總部是為了獲得集團價值最大化。

3、塑造核心競爭力。投融資平臺因為政府融資的需要而設(shè)立，并在發(fā)展過程中得益于政府的委托經(jīng)營。因此，未來的核心競爭力是游走于政府和企業(yè)間的能力。為了實現(xiàn)平臺的可持續(xù)發(fā)展，平臺需要強化建設(shè)基礎(chǔ)管理能力，完善資源獲取能力、市場拓展與客戶管理能力，持續(xù)提升政府公關(guān)、人才培養(yǎng)與激勵、風(fēng)險管理與資本運作能力，將集團化運作能力、資源獲取與整合能力、資本運作能力塑造成為平臺的核心競爭力。

三、城市投融資平臺集團化的管控模式選擇

從一般的集團化管理與控制模式來看，集團對下屬子公司的管理和控制模式主要有財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種。

集團管控模式類型。財務(wù)管理型：是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，集團母公司主要負責(zé)資本運作，因此集團母公司的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。目前，GE集團母公司也采用這種管控模式；戰(zhàn)略管理型：是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。戰(zhàn)略控制型模式也形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、愛默生、聯(lián)合利華公司等采用的這種管控模式；操作管理型：是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。I BM公司是這方面的典型。

管控模式選擇。各投融資平臺的自身條件各不相同，因此，并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”

或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。因此，管控模式選擇過程可以注重一些共通的原則：一是資源共享。在各子公司之間實現(xiàn)生產(chǎn)要素互補，提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)；二是戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。應(yīng)建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，大家朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展；三是文化配合。在母子公司之間強調(diào)核心價值觀，做到價值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致。

四、總結(jié)

對投融資平臺來說，集團化即是趨勢，也是一條艱難的路。解決好集團管控問題，即是平臺管理者的任務(wù)，也是政府的心聲。我們既要從別的行業(yè)吸取集團管控的經(jīng)驗，也要充分認識到與其他行業(yè)的不同之處，更要向先進平臺看齊，通過理論聯(lián)系實際，讓投融資平臺的集團化之路越走越通暢。

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[3]唐世定戚文舉.《房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理模式與機制研究》、經(jīng)濟科學(xué)出版社，2009出版.

[4]白萬綱.《集團管控之戰(zhàn)略管控》、中國發(fā)展出版社，2008出版.

王昕民：1978-，男（漢族），山東沂水人，哈爾濱城市建設(shè)投資集團有限公司，經(jīng)濟師，碩士研究生，從事城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資、土地儲備與一級開發(fā)、城市資源開發(fā)和城建資產(chǎn)經(jīng)營、保障性住房建設(shè)等方面的經(jīng)濟管理工作。