企業(yè)人力資源績效考核工作管理之我見

李健濤/北方聯(lián)合電力有限責(zé)任公司包頭第三熱電廠

企業(yè)人力資源績效考核工作管理之我見

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績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，實施績效考核可以對企業(yè)的人力資源進行優(yōu)化配置。本文將主要對企業(yè)人力資源績效考核工作管理展開論述。

人力資源；績效考核；管理

一、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

1.對人力資源績效考核缺乏正確的認識。首先，大部分的企業(yè)認為績效考核是人力資源部的主要職責(zé)，與其他的個人以及部門沒有任何關(guān)系。企業(yè)的管理層僅僅下達一些績效考核的指示，平時基本沒有參與具體指導(dǎo)，因此，導(dǎo)致人力資源部無法與其他各個部門進行有效的溝通與績效考核有關(guān)的具體事宜。其次，實施績效考核的主要目標是促進企業(yè)的工作效率，達到預(yù)期的工作效果。改善績效，績效考核的最終目的是改進，主要職責(zé)是考核企業(yè)的員工是否嚴格按照有關(guān)規(guī)定，按時完成規(guī)定的工作，約束員工的行為。但是目前，許多企業(yè)對績效考核制度的最終目的缺乏正確的認識，片面地認為實施績效考核是為了解決薪酬問題，沒有深入了解績效考核的分配薪酬、晉升、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)等功能。最后，許多企業(yè)錯誤地認為績效考核是獨立存在的。其實績效考核僅僅只是一個環(huán)節(jié)，并且績效考核需要建立在合理的績效目標的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要嚴格制定績效考核標準、績效輔導(dǎo)、客觀績效記錄、績效改善以及員工技能發(fā)展等各個方面的內(nèi)容。

2.考核制度不公正不合理。

現(xiàn)階段，許多企業(yè)存在績效考核制度不公正不合理的情況，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）績效考核沒有具體依據(jù)。許多企業(yè)在對績效考核定義時，沒有遵照“量化與細化”的原則，一般將績效考核的定義停留在考核德、能、勤、績等概念上?？冃Э己艘踩狈σ粋€明確的考核指標，導(dǎo)致企業(yè)員工在日常工作中，不知如何去做以及如何表現(xiàn)才能得到較高的績效分數(shù)，甚至有的員工認為績效考核制度僅僅只是一種形式主義，最終的考核結(jié)果是由考核人員的主管意識決定的。（2）激勵與考核制度不掛鉤。只有在一種充分競爭、平等的待遇以及完全的激勵的環(huán)境下，才能保證績效考核制度的有效地實施。如果在實際考核過程中，沒有依據(jù)一定的考核標準進行公正地考核，那么績效考核工作將無法發(fā)揮其實際作用。沒有考核沒有激勵與約束，那么還不如不進行相關(guān)的考核工作。長此以往，激勵與約束與考核制度不掛鉤，導(dǎo)致企業(yè)員工中勤者變懶、懶者更惰。（3）逆向考核體系以及鏈環(huán)考核體系沒有發(fā)揮作用。由于企業(yè)的崗位職責(zé)的主體是上級機構(gòu)，在崗位職責(zé)具體確定過程中，沒有嚴格按照崗位分析法的方式，導(dǎo)致企業(yè)的績效考核的鏈環(huán)考核具有很大的隨意性，甚至在進行績效考核過程中，出現(xiàn)了一些問題，企業(yè)也很難對有關(guān)的責(zé)任進行追究。

3.考核標準不明確。許多企業(yè)沒有制定明確的考核標準，第一，部分企業(yè)在制定具體考核標準時，沒有嚴格按照崗位分析法的方式。由于企業(yè)的各個部門的職責(zé)不盡相同，有時統(tǒng)一級別的崗位的工作很難去具體區(qū)分誰重要誰不重要，因此，在進行績效考核時，需要根據(jù)不同的考核標準區(qū)別對待。但是有的部門在具體工作中，沒有將績效考核標準的區(qū)別對待有效地體現(xiàn)出來，導(dǎo)致企業(yè)中那些工作職責(zé)較為繁重且工作任務(wù)難度偏大的崗位的員工的工作積極性受到嚴厲的打擊。第二，有的企業(yè)的績效考核標準的設(shè)計較為單一化，缺乏有效地科學(xué)理論指導(dǎo)。目前我國部分企業(yè)的績效考核工作存在績效考核標準操作性不高以及考核標準難以量化與細化的問題，在制定考核標準的過程中，員工缺乏參與的積極性與主動性，企業(yè)有些員工對績效考核標準的認同性缺乏正確的認識，嚴重挫傷了一些員工工作主觀能動性的發(fā)揮。

二、改善企業(yè)人力資源績效考核的有效措施

1.樹立正確的績效考核價值觀。企業(yè)的管理層需要加強對人力資源部績效考核的深入認識，充分了解績效考核的基本流程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將績效考核作為一種新的管理思想來看待，將績效考核工作上升到戰(zhàn)略高度。在具體考核管理中，不能繼續(xù)采用傳統(tǒng)落后的粗放管理模式進行績效考核管理，也不能讓績效考核僅僅停留在技術(shù)層次上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要加大對績效考核的支持力度。另外，績效考核的最終目標是查找企業(yè)員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，及時對問題進行詳細地分析，并提出切實可行的有關(guān)措施，幫助員工改進績效，最后達到企業(yè)與員工雙贏的局面。因此，需要把員工的個人目標與企業(yè)的整體目標有機結(jié)合起來，讓雙方形成一種聯(lián)系，企業(yè)管理者需要對于員工進行溝通，使員工深切地了解到績效考核的實際目的、績效考核的意義和過程，從而消除員工的顧慮。

2.制定科學(xué)合理的績效考核標準。在制定績效考核標準時，首先，需要鼓勵企業(yè)員工積極參與到具體活動中，充分發(fā)揮員工的積極性，使企業(yè)制定的績效考核標準能夠得到廣大員工的支持與認同，從而促進績效考核制度的順利實施。其次，在制定績效考核制度時，嚴格按照自上而下和自下而上的兩種實施途徑，為企業(yè)的績效考核的逆向考核提供充分地依據(jù)。再次，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位分析法制定績效考核制度，對企業(yè)各個部門的職責(zé)以及重要性進行全面地分析，并在崗位績效考核標準中給予其不同權(quán)重。最后，要注意企業(yè)績效考核標準的可操作性以及可量化。

3.企業(yè)應(yīng)該注重績效考核的反饋。企業(yè)可以通過建立績效面談制度，了解績效考核的實際效果，改進和提高企業(yè)的績效考核質(zhì)量。通過考核反饋，被考評者可以知道自己在過去工作中的不足與缺陷，從而可以明白以后怎樣做避免和解決這些缺陷。為了保證績效反饋的實際開展，企業(yè)需要建立與員工面談的機制，進行績效面談主要是企業(yè)主管與下屬員工進行業(yè)績討論，充分挖掘員工的潛能，開拓新的發(fā)展空間，為企業(yè)員工的發(fā)展提供良好的機會。同時，進行面談，可以使企業(yè)的管理者深入了解員工的態(tài)度和感受，加強上下級的溝通和了解。

三、總結(jié)語

綜上所述，實施績效考核的最終目的是提高企業(yè)的員工的工作效率，增強企業(yè)的整體競爭力。所以，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展的實際狀況，不斷完善企業(yè)的績效考核制度，充分保證企業(yè)績效考核制度的有效實施，將“考和評”進行有機結(jié)合，充分發(fā)揮績效考核的實際作用。

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