淺析銀行業(yè)務流程再造

張宇平/黑龍江省建行風險管理部

淺析銀行業(yè)務流程再造

張宇平/黑龍江省建行風險管理部

一、銀行業(yè)務流程再造的基本理論

國際上公認的有關企業(yè)再造的最早文獻出現(xiàn)于1990年，是美國邁克爾·哈默的《再造：不是自動化，而要徹底放棄》和托馬斯·達文波特的《新工業(yè)工程：再造與信息技術》這兩篇文章。1993年，哈默與錢皮合著出版的《企業(yè)再造》一書中，哈默提出了經(jīng)典的再造定義：對業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業(yè)在成本、質量、服務和速度等衡量績效的關鍵指標上的戲劇性變化。

作為一種驅使自己主動迎接變革的有效方式，再造理論在銀行業(yè)得到了廣泛實踐。銀行再造主張揚棄過去的職能型分工，強調對銀行傳統(tǒng)的工作結構和工作方法從根本上進行重新設計，從而獲得銀行的持續(xù)競爭優(yōu)勢，究其實質，是一種銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的再適應。

業(yè)務流程是一個銀行運作的生命線，銀行再造的核心就是業(yè)務流程再造。銀行業(yè)務流程再造，是要根據(jù)客戶類別，將分散在各部門的工作，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，從而對外提高服務的便利性和綜合性，對內可以大大降低成本，提高風險防范能力，其目的就是要提高客戶對銀行的滿意度，有效擴大銀行客戶群，并最終帶來銀行利潤的大幅提升，為銀行帶來更大的發(fā)展空間。

二、銀行業(yè)務流程再造的基本原則

1.以客戶為中心原則。商業(yè)銀行必須將管理重心調整到“以客戶為中心”，即按照客戶要求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質服務的思路重新設計各項業(yè)務流程，建立快速響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關業(yè)務流程，并在業(yè)務流程中建立控制程序，大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高國有商業(yè)銀行的市場競爭能力。

在設計業(yè)務流程時，必須區(qū)分不同的客戶群，因時、因地設計不同的流程版本，運用價值鏈的分析方法，以客戶貢獻度為標準分析業(yè)務流程，并再造銀行內部的業(yè)務流程。對那些提高銀行成本但對創(chuàng)造客戶價值沒有貢獻的業(yè)務流程盡可能的刪除，以縮短時間，節(jié)約成本；應不斷增加對有利于提高服務質量、并增加效益的流程，銀行才能維持其可持續(xù)的競爭力，產生良好客戶認知的服務質量。

2.充分應用信息技術原則。信息化可以有效地幫助銀行實現(xiàn)產品差異化和提高管理水平。銀行業(yè)務流程再造不再單單局限于以機器代替原有的手工作業(yè)和數(shù)據(jù)、圖表的處理階段，而是要充分發(fā)揮信息技術的巨大潛力，運用信息技術的數(shù)據(jù)處理能力，將客戶的信息進行分類整理，挖掘出有價值的客戶和市場變化信息，指導銀行對客戶分類管理并根據(jù)市場變化及時調整業(yè)務方向。創(chuàng)造性地運用信息技術不僅局限于對原有信息的加工處理，還包括在業(yè)務流程處理中對信息技術的運用，實現(xiàn)對銀行經(jīng)營管理的規(guī)范化、集成化改造。

3.突破性再造與連續(xù)性改進相結合原則。業(yè)務流程再造強調根本性、突破性、徹底性的再造再造過程中，首先要對現(xiàn)有業(yè)務流程作一個徹底梳理，分析現(xiàn)有流程中存在的問題。按流程再造的原則重新搭建一個新的銀行業(yè)務流程架構。這就是所謂的銀行業(yè)務流程的突破性再造。

突破性業(yè)務流程再造不可能消除一切問題。對于商業(yè)銀行來說，外部宏觀政策和經(jīng)濟環(huán)境在短期內不會有大的變化，內部管理上的問題也不是短期形成的，在銀行再造過程中有可能與遠景目標產生偏差或遇到意想不到的困難，因此，銀行再造需要一個長期調整和不斷鞏固的過程。這就是流程再造的連續(xù)性。

通過突破性和連續(xù)性的再造方式相結合，最終使銀行業(yè)務流程打破原有僵化的管理體制，使其具有內在的創(chuàng)新能力，通過不斷的創(chuàng)新為銀行提供新的利潤增長點，跟上信息化的發(fā)展步伐。

4.流程至上原則。商業(yè)銀行的業(yè)務流程再造應主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設計好銀行的各項業(yè)務流程后，再根據(jù)流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消，并在業(yè)務流程設計上體現(xiàn)靈活性，區(qū)分不同的客戶群，因時、因地設計不同的流程版本，提供個性化服務和廣泛個人理財產品組合。

5.集約化原則。隨著同業(yè)競爭的日趨激烈，銀行網(wǎng)點分散得越廣，越影響專業(yè)水平的提高。在這種情況下，大多數(shù)銀行都在致力于集約化經(jīng)營和集中式管理?？茖W技術的進步特別是網(wǎng)絡技術的廣泛應用使銀行的這種愿望得以順利實現(xiàn)。于是，大而全、小而全、分散廣泛的分支機構網(wǎng)絡開始轉向操作流程中心化，各種業(yè)務處理中心如信用卡中心、客戶服務中心、結算中心等相繼成立。通過中心化的實施，銀行實現(xiàn)了“四集中一優(yōu)化”。即專業(yè)人員集中、技術設備集中、業(yè)務操作集中和業(yè)務管理集中、勞動組合優(yōu)化、減輕營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務操作負擔，騰出人力來充實經(jīng)理隊伍，加強市場營銷和對客戶的服務工作。同時，也使網(wǎng)點的業(yè)務主管有更多的精力用于業(yè)務拓展。

三、銀行業(yè)務流程再造的保障措施

1.重塑會計管理理念。重塑會計管理理念的目的在于重建會計的理性基礎，用新的思想、新的觀念來為本次會計業(yè)務流程的優(yōu)化做準備以及為優(yōu)化后的會計流程順利進行提供保障。因此，在實施準備階段我們首先應該樹立起新的會計管理理念，即樹立面向顧客滿意的理念、樹立價值創(chuàng)造的理念、樹立積極的風險觀念、樹立團隊合作的觀念。

2.加強風險防范。銀行業(yè)務流程再造在給銀行帶來業(yè)務創(chuàng)新動力的同時也增加了銀行的經(jīng)營風險。新業(yè)務流程的上線，會計信息集中處理的速度大大加快，各級管理者，決策者能更加快捷地掌握各項業(yè)務數(shù)據(jù)，經(jīng)營業(yè)務分析，會計信息分析的準確性和可靠性得到了極大的提高，減少了因層層匯總及計算失誤造成的誤差。但是，同時也給商業(yè)銀行的內部控制帶來了諸多新問題，對其原有的內部控制制度造成了很大的沖擊，使原有的內部控制制度在新的系統(tǒng)環(huán)境下存在諸多的不適應之處，因此分析原有的內部控制制度并重新修訂已顯得十分必要。

3.加強人員培訓。人才是銀行之本，是銀行核心資源，會計業(yè)務流程優(yōu)化最終能否成功，取決于技術和人這兩個關鍵要素能否協(xié)調統(tǒng)一于業(yè)務流程的全新設計和有效運作中。商業(yè)銀行要重視員工的實際工作能力，注重發(fā)揮每個員工的內在潛能，給予優(yōu)秀員工施展個人才華的足夠空間，建立起有效的績效和報酬激勵分配制度，引入市場激勵機制，打破原有的等級界線，實行工資與業(yè)績掛鉤的分配機制，使員工收入與業(yè)績大小、效率高低成正比，增加員工歸屬感，起到激勵作用，實現(xiàn)國有商業(yè)銀行現(xiàn)有人才素質的跨越式提高。

4.推行六西格瑪質量管理。西格瑪（6σ）項目被稱為質量與效率的管理項目，縮減企業(yè)的質量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益。導入六西格瑪使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內部流程中的低效率點，大大降低企業(yè)的質量成本和隱藏的成本的降低。推行六西格瑪管理，有利于企業(yè)內部形成精益求精、永不滿足的企業(yè)文化；在外部，由于產品和服務品質的提高，大大提高客戶滿意度及忠誠度，樹立起良好的企業(yè)形象，將六西格瑪管理嵌套在會計業(yè)務流程優(yōu)化中實施，必將為商業(yè)銀行帶來收益。