基于隱形資產(chǎn)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑模式研究

江 維，鄭偉紅，刁兆峰

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，武漢 430070）

進入21世紀(jì)后，隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展和消費者需求的日益多樣化，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，技術(shù)、產(chǎn)品、行業(yè)的生命周期正加速縮短，這也加快了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)生命周期的縮短速度，市場上不再存在經(jīng)久不衰的業(yè)務(wù)模式，越來越多的企業(yè)主動或被動加入了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的浪潮［1］。但事實表明，“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”并不是萬能藥，并非所有的轉(zhuǎn)型都可以取得成功，博士倫向牙科產(chǎn)品及護膚品領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的失敗就是一個典型的例子，有些轉(zhuǎn)型的失敗甚至直接威脅企業(yè)的生存。于是理論界和企業(yè)界都紛紛開始尋求行之有效的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型模式，有的采取了多元化，有的實施歸核化，但無論是采取哪種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型模式，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型都有一個共同之處，即是在原有核心業(yè)務(wù)積累的隱形資產(chǎn)之上進行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與重塑，而拋開企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型只會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險?；诖?，該文將重點探討基于隱形資產(chǎn)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑的主要模式。

1 基于隱形資產(chǎn)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑模式設(shè)計框架

1.1 基于隱形資產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)重塑矩陣

如何基于隱形資產(chǎn)對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行重塑呢？這里將構(gòu)建一個涵蓋兩個維度的思考框架。根據(jù)克里斯·祖克的研究，企業(yè)隱形資產(chǎn)可以分為三大類［2］：隱形業(yè)務(wù)平臺、隱形客戶知識和隱形能力。我們認為，隱形能力與隱形業(yè)務(wù)平臺和隱形客戶知識不同，隱形業(yè)務(wù)平臺和隱形客戶知識是企業(yè)早已擁有的資產(chǎn)，是有待管理者去發(fā)掘和利用的隱形資源，而能力是指反復(fù)執(zhí)行特定任務(wù)的技能，隱形能力只有與公司的其他能力整合起來，才能為企業(yè)的發(fā)展帶來新的增長點。因而在矩陣中將企業(yè)隱形能力作為橫坐標(biāo)，將企業(yè)隱形資源作為縱坐標(biāo)，構(gòu)建如圖1所示的核心業(yè)務(wù)重塑矩陣。

1.2 核心業(yè)務(wù)重塑九宮圖

沿著企業(yè)隱形資源的走向，企業(yè)核心業(yè)務(wù)的重塑大致分為3個方向：市場層面的業(yè)務(wù)重塑、價值鏈層面的業(yè)務(wù)重塑和組織層面的業(yè)務(wù)重塑，這3個方面對企業(yè)能力和資源的要求也各不相同。從原有核心業(yè)務(wù)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)所擁有的隱形能力和其他方面資源，企業(yè)可以實現(xiàn)橫向和縱向的擴展，出現(xiàn)如圖2所示的核心業(yè)務(wù)重塑模式九宮圖，即會出現(xiàn)八種核心業(yè)務(wù)重塑模式。從市場擴張的層面來看，可以采取相鄰業(yè)務(wù)擴張模式和利基擴張模式；從價值鏈擴張層面來看，可以采取服務(wù)轉(zhuǎn)型模式、渠道控制模式和一體化重塑模式；從企業(yè)組織擴張層面來看，可以采取組織資源開發(fā)模式、能力開發(fā)模式和脫胎換骨重塑模式。

2 基于市場需求維度的核心業(yè)務(wù)重塑模式

2.1 相鄰業(yè)務(wù)擴張模式

相鄰業(yè)務(wù)既有助于加強核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也在很大程度上依賴原有核心業(yè)務(wù)的技術(shù)、客戶關(guān)系、渠道等資源，因而擴張過程中可利用原有的業(yè)務(wù)平臺，成功率較高。如UPS實現(xiàn)從包裹快遞業(yè)向物流業(yè)的發(fā)展；在通訊行業(yè)迅猛發(fā)展的情況下，中國電信的核心業(yè)務(wù)逐漸從固話業(yè)務(wù)向移動服務(wù)和寬帶服務(wù)轉(zhuǎn)移；在數(shù)字化浪潮的沖擊下，曾經(jīng)的膠卷生產(chǎn)霸主柯達也不得不經(jīng)歷了核心業(yè)務(wù)從生產(chǎn)膠卷到數(shù)碼業(yè)務(wù)乃至噴墨打印機業(yè)務(wù)。這些曾經(jīng)風(fēng)靡一時的行業(yè)領(lǐng)袖在科技發(fā)展與市場競爭的壓力之下紛紛實行了核心業(yè)務(wù)的重塑，它們的核心業(yè)務(wù)重塑有一個很大的共同點，即是在原有核心業(yè)務(wù)積累的技術(shù)與平臺基礎(chǔ)之上向相鄰業(yè)務(wù)進軍，在相鄰業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)了新的利潤池，因此放棄了原有的核心業(yè)務(wù)。把這種擴張模式稱之為相鄰業(yè)務(wù)擴張模式，它是實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)重塑的一種有效模式。

2.2 利基擴張模式

利基擴張模式一方面要挖掘市場上現(xiàn)已存在的小眾市場，通過生產(chǎn)符合市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移；另一方面要努力創(chuàng)造市場，即獨立發(fā)掘市場、引導(dǎo)需求。利基擴張模式中的利基客戶群一般分為三類：一是新興的細分客戶群，二是被遺忘的、歷史性的核心細分客戶群，三是傳統(tǒng)意義上利基市場，又稱專屬市場或縫隙市場，即專門針對某一特殊人群，被市場領(lǐng)導(dǎo)者所忽視的市場。利基擴張模式實際上是將被忽視的細分市場作為核心業(yè)務(wù)重塑的重心，發(fā)現(xiàn)此類市場并將根據(jù)這一市場需求重塑核心業(yè)務(wù)。這種模式是一種回避競爭的有效模式，轉(zhuǎn)型成本也較低，適合新進入某一行業(yè)的企業(yè)或者實力不強的中小型企業(yè)。

3 基于價值鏈維度的核心業(yè)務(wù)重塑模式

3.1 服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

基于未充分利用的數(shù)據(jù)和信息而開發(fā)的服務(wù)可以成為企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑的一種全新的模式，即根據(jù)企業(yè)所掌握的客戶知識開發(fā)滿足客戶需求的服務(wù)，并將服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸取代原有核心業(yè)務(wù)的地位。服務(wù)轉(zhuǎn)型有兩個層次的含義：在產(chǎn)業(yè)層次，服務(wù)轉(zhuǎn)型是指產(chǎn)業(yè)的價值中樞由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)移；在企業(yè)層次，服務(wù)轉(zhuǎn)型是指服務(wù)含量由少到多、服務(wù)價值由低到高、服務(wù)地位由邊緣到核心的轉(zhuǎn)變過程。

為了應(yīng)對經(jīng)濟緊縮的風(fēng)險，“輕資產(chǎn)，輕公司”成為很多企業(yè)追求的資本結(jié)構(gòu)，服務(wù)轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)重塑模式是企業(yè)減少固定資產(chǎn)比重的有效方式。選擇服務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)重塑模式的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)客戶知識的全面性和自身服務(wù)能力實行不同程度的服務(wù)轉(zhuǎn)型，并逐漸根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要決定是否剝離制造業(yè)務(wù)，這一模式可以充分利用客戶知識，是一種成本低、風(fēng)險小的業(yè)務(wù)重塑模式，但找到合適的服務(wù)轉(zhuǎn)型模式是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)重塑成功的關(guān)鍵。

3.2 渠道控制模式

渠道控制是指一個渠道成員對另一個渠道成員的行為與決策變量成功施加影響的過程［3］。渠道控制模式不僅是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，也是一種創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)重塑模式，其實施依賴于生產(chǎn)企業(yè)與中間商客戶或者消費者長期以來形成的合作或信任關(guān)系。企業(yè)對渠道的控制建立在原有核心業(yè)務(wù)建立的渠道成員、消費者之間的信任關(guān)系以及影響力。同時，渠道控制要與消費者希望獲得的服務(wù)水平相適應(yīng)，選擇適合的渠道控制模式為客戶服務(wù)。在渠道控制模式中，企業(yè)應(yīng)處理好與渠道成員的利益關(guān)系，實現(xiàn)渠道成員和消費者各方的利益最大化。同時要為渠道控制模式設(shè)置進入障礙，避免建立的渠道資源被競爭者輕易的模仿。

3.3 一體化擴張模式

一體化業(yè)務(wù)模式即生產(chǎn)制造企業(yè)將供應(yīng)鏈上下游的環(huán)節(jié)納入到企業(yè)中來，在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。與渠道控制模式不同，一體化業(yè)務(wù)模式除了向供應(yīng)鏈下游延伸之外，還會努力控制供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)［4］。一體化擴張模式要求企業(yè)實現(xiàn)對產(chǎn)品全生命周期的管理以及對整個供應(yīng)鏈的控制，對企業(yè)的業(yè)務(wù)平臺及企業(yè)能力要求均較高，是一種壁壘較高的業(yè)務(wù)重塑模式，企業(yè)應(yīng)充分衡量自身的實力，控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險。這種模式一旦成功，可以使企業(yè)賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。

4 基于組織維度的企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑模式

4.1 組織資源擴張模式

組織資源是組織擁有的，或者可以直接控制和運用的各種要素，這些要素既是組織運行和發(fā)展所必需的，又是通過管理活動的配置整合，能夠起到增值的作用，為組織及其成員帶來利益的。當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)展如日中天之際，很少有企業(yè)會注意到支撐這些核心業(yè)務(wù)的組織資源。但當(dāng)核心業(yè)務(wù)失去盈利能力或者不再擁有競爭優(yōu)勢之時，組織資源的擴張卻可以為企業(yè)開辟另一片藍天。

組織資源擴張式的核心業(yè)務(wù)重塑模式主要可以從兩個方面來進行：一方面是企業(yè)將業(yè)務(wù)重心從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到最初為強化核心業(yè)務(wù)而開發(fā)的內(nèi)部性服務(wù)、能力或組織，充分發(fā)揮這些輔助性組織中長期積累下來的關(guān)系資源、信息資源以及技術(shù)資源等，實現(xiàn)內(nèi)部組織資源推動的核心業(yè)務(wù)重塑。另一方面是挖掘與企業(yè)業(yè)務(wù)重塑相匹配的外部組織資源，通過組織間的合作與并購等獲得企業(yè)所需的外部組織資源，并根據(jù)獲得的外部組織資源重新開發(fā)核心業(yè)務(wù)。這種形式的業(yè)務(wù)重塑模式可以充分結(jié)合內(nèi)外部組織資源，形成一股合力從而帶動企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

4.2 能力開發(fā)模式

公司各部門除了核心能力之外，還有一些非核心能力是容易被忽視的，多數(shù)企業(yè)會選擇將這些非核心能力業(yè)務(wù)進行外包，以降低企業(yè)成本、增加企業(yè)競爭力。殊不知，有些非核心能力可以在新領(lǐng)域里加以延伸，這些能力一旦與其他能力或企業(yè)資源結(jié)合得當(dāng)，就有可能成為公司新的增長引擎。其他能力或資源可以是企業(yè)自身擁有的，也可以是從外部獲得的。這是一種典型的借力方式實現(xiàn)非核心能力的開發(fā)從而實現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑的模式。正確的能力開發(fā)是非核心能力這種重塑模式的關(guān)鍵所在。現(xiàn)實應(yīng)用中這種模式存在一定的風(fēng)險，因為經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)高估自己的能力或低估培養(yǎng)新能力的困難，甚至有的沒有對企業(yè)能力進行有效識別而對錯誤的能力進行培養(yǎng)，這些問題都會導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)重塑的失敗。

4.3 脫胎換骨重塑模式

脫胎換骨是一種較為特殊，也是所有業(yè)務(wù)重塑模式中風(fēng)險、難度最大的一種，它指企業(yè)完全退出現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域并進入另一新核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進而對現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的完全再造。此種業(yè)務(wù)重塑模式是針對企業(yè)中不為人們所注意到的強大的隱形能力所設(shè)計的，當(dāng)公司擁有了某種足夠強大的能力，無論是產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力還是組織潛藏的管理能力、營銷能力等，都可以將這些能力與公司資源整合促成核心業(yè)務(wù)巨變。脫胎換骨的業(yè)務(wù)重塑模式具有轉(zhuǎn)型程度大，轉(zhuǎn)型難度大，轉(zhuǎn)型風(fēng)險大等特點。因此，在商業(yè)實踐中我們所看到的往往都是在劇變的外部環(huán)境下企業(yè)為謀求生存才被迫采取這種轉(zhuǎn)型模式，也有少數(shù)企業(yè)能夠先知先覺，主動發(fā)掘轉(zhuǎn)型機會，以在現(xiàn)存核心業(yè)務(wù)衰退之前就開始構(gòu)筑全新的核心業(yè)務(wù)。

綜上所述，基于隱形資產(chǎn)進行核心業(yè)務(wù)重塑的8種模式各有其特點和適用性，尤其在外部環(huán)境日趨不確定的時代背景下，核心業(yè)務(wù)重塑的實施不是一蹴而就的事，而是一項風(fēng)險較大的復(fù)雜系統(tǒng)工程，在業(yè)務(wù)重塑過程中企業(yè)必須根據(jù)自身能力確定該不該進行業(yè)務(wù)重塑，采用哪種業(yè)務(wù)重塑模式，如何實現(xiàn)重塑以及什么時候進行重塑等問題。

［1］ 謝德孫.源創(chuàng)新——轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)創(chuàng)新之道［M］.北京：五洲傳播出版社，2012.

［2］ 克里斯·祖克.回歸核心－持續(xù)增長的戰(zhàn)略［M］.北京：中信出版社，2012.

［3］ 曹利軍.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化模型與進化機理研究［J］.企業(yè)經(jīng)濟，2012（3）：56－59.

［4］ 霍玉強.基于縱向一體化戰(zhàn)略的商業(yè)模式研究［J］.市場營銷，2010（6）：82－85.