油建施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制對策探析

王宗江 河北華北石油工程建設(shè)有限公司 062552

油建施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制對策探析

王宗江 河北華北石油工程建設(shè)有限公司 062552

加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理是油建施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強(qiáng)企業(yè)競爭力、尋求企業(yè)效益最大化的必由之路。做好項(xiàng)目成本管理工作，必須堅(jiān)持相關(guān)的基本原則，做到事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制、中途的目標(biāo)成本計(jì)劃執(zhí)行控制和事后的實(shí)際成本核算與目標(biāo)成本比較分析控制，把施工項(xiàng)目目標(biāo)成本管理貫穿在成本形成的全過程。

項(xiàng)目；成本；控制；原則；方法

工程項(xiàng)目是現(xiàn)代施工企業(yè)的組成單元，是施工企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，更是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，施工企業(yè)只有把管理的基點(diǎn)放在項(xiàng)目管理上，通過加強(qiáng)項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同目標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，求得全方位的社會信譽(yù)，從而獲得更為廣闊的企業(yè)生存、發(fā)展的空間。從當(dāng)前油建安裝市場的發(fā)展趨勢來看，隨著企業(yè)間各方面差距的減小，正在由規(guī)模、技術(shù)、質(zhì)量型的競爭，逐步轉(zhuǎn)向以價(jià)格競爭為主，合理的低價(jià)中標(biāo)成為今后的發(fā)展方向。這既是業(yè)主降低成本、增加效益的要求，也是市場競爭的產(chǎn)物。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理是油建施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強(qiáng)企業(yè)競爭力、尋求企業(yè)效益最大化的必由之路。

一、施工項(xiàng)目成本控制的基本原則

施工項(xiàng)目成本控制原則是施工企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項(xiàng)目部在對項(xiàng)目施工過程進(jìn)行成本控制時(shí)，應(yīng)該遵循以下基本原則。

（一）成本最低化原則。施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項(xiàng)目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。

（三）動態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

（四）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

（五）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目部各部門、各機(jī)組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

二、施工項(xiàng)目成本控制的關(guān)注要點(diǎn)

施工項(xiàng)目成本是施工項(xiàng)目在施工中所發(fā)生的全部施工費(fèi)用的總和，包括材料、機(jī)械使用費(fèi)，支付的工資、獎金以及管理費(fèi)等。它是一個(gè)整體的、全員的且分層次的、全過程動態(tài)的管理，因此必須要做到事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制、中途的目標(biāo)成本計(jì)劃執(zhí)行控制和事后的實(shí)際成本核算與目標(biāo)成本比較分析控制，把施工項(xiàng)目目標(biāo)成本管理貫穿在成本形成的全過程。重點(diǎn)要注意抓好以下六方面的工作。

（一）明確目標(biāo)成本。針對目前市場發(fā)展需要，企業(yè)要成立成本控制中心，平時(shí)廣泛、深入地了解市場行情、材料價(jià)格信息及其發(fā)展趨勢。工程中標(biāo)后制定目標(biāo)成本，項(xiàng)目經(jīng)理參與制定目標(biāo)成本的過程。成本中心派專人跟蹤，從開工到竣工，對工程進(jìn)行全過程監(jiān)控，力求做到事前控制、事中控制及事后總結(jié)。健全瞬時(shí)成本管理體制，項(xiàng)目部定期向成本中心遞交瞬時(shí)成本資料，使成本中心能及時(shí)、有效地掌握項(xiàng)目成本的真實(shí)情況，可以直觀地了解項(xiàng)目的盈虧，發(fā)現(xiàn)問題會同項(xiàng)目部立即采取措施解決。同時(shí)，項(xiàng)目部以項(xiàng)目經(jīng)理為中心，實(shí)行全員成本管理，將責(zé)任分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人，實(shí)行一人多崗，一專多能，以減少項(xiàng)目部管理費(fèi)的開支。根據(jù)公司對項(xiàng)目經(jīng)理的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎懲措施，項(xiàng)目成本直接與項(xiàng)目部每個(gè)人的收益聯(lián)系在一起，充分調(diào)動項(xiàng)目部全體人員的積極性。

（二）抓好制度建設(shè)。在推行目標(biāo)成本管理時(shí)，制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計(jì)劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、成本控制制度、費(fèi)用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財(cái)產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、I S O管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項(xiàng)目管理經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理辦法、經(jīng)營承包責(zé)任制、崗位責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗(yàn)評定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓(xùn)以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。在此過程中，要注意根據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的項(xiàng)目成本管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項(xiàng)目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。切忌只是制定些空洞的簡單的規(guī)章制度，至于由誰做，何時(shí)做，做到什么程度都沒有提及，致使實(shí)際運(yùn)作起來要么難度很大，要么無法執(zhí)行，對實(shí)際的成本管理與控制起不到多大作用。

（三）健全核算體系。推行目標(biāo)成本管理一定要以市場價(jià)格為導(dǎo)向，只有這樣，目標(biāo)成本的編制才能夠準(zhǔn)確，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模的情況下，可以建立內(nèi)部物資市場，以起到規(guī)模效應(yīng)的作用，不管是社會市場還是企業(yè)內(nèi)部市場，其價(jià)格必須以市場動態(tài)的即時(shí)價(jià)格進(jìn)行測算。大到單項(xiàng)工程、小到每道工序，都必須樹立成本意識，將勞動力、材料耗用、設(shè)備使用、現(xiàn)場管理、臨時(shí)工程與常規(guī)措施等各方面的費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化、統(tǒng)計(jì)、整理和分析，逐步建立和健全企業(yè)內(nèi)部的核算價(jià)格體系，科學(xué)地編制每項(xiàng)工程具有競爭力的內(nèi)部成本。同時(shí)要注意，實(shí)行項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)既要懂政策，又是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。合理的制度需要有能理解制度、有專業(yè)知識、會操作的人員來執(zhí)行。在一些單位中，過去往往是“項(xiàng)目上馬建班子、項(xiàng)目完工散攤子”，缺乏對項(xiàng)目實(shí)施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗(yàn)積累和反饋機(jī)制，致使企業(yè)工程做了不少，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)幾乎全無，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，仍處在粗放型管理狀態(tài)，憑經(jīng)驗(yàn)來估計(jì)和處理問題，偶然性極大。因此，為了做好項(xiàng)目成本管理，必須加大項(xiàng)目成本管理人員的培訓(xùn)，由內(nèi)行人來管理，使工程的進(jìn)度、質(zhì)量、工期和成本都處在受控狀態(tài)。

（四）重視“質(zhì)量成本”。從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項(xiàng)目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

（五）把握工期成本。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項(xiàng)目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費(fèi)用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。

（六）重視索賠收入。成本控制，用一句話概括起來說就是開源節(jié)流。要實(shí)現(xiàn)成本控制，不但要千方百計(jì)“節(jié)流”，還要充分考慮如何開源。合同管理是施工企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。增加收入的關(guān)鍵是緊緊把握住合同承包范圍以外的索賠簽證及提出合理化建議。項(xiàng)目經(jīng)理及有關(guān)人員必須做到全面、正確地理解標(biāo)書文件、施工合同及補(bǔ)充協(xié)議，積累施工過程的所有原始資料，為索賠提供證據(jù)。許多業(yè)主或監(jiān)理在施工過程中都會發(fā)出變更指令，如果是口頭指令就要項(xiàng)目部管理人員主動辦理書面確認(rèn)單，請業(yè)主或監(jiān)理工程師簽認(rèn)，這樣既方便了甲方，又能維護(hù)自己利益。其實(shí)，索賠的機(jī)會很多，有延誤工期索賠、工程變更索賠、施工加速索賠、不利施工條件索賠、合同內(nèi)索賠、合同外索賠等等，有賴項(xiàng)目部全體管理人員去把握。同時(shí)加強(qiáng)施工過程中的合同管理，吃透合同條款，特別是對己方有利的條款，注意自己在施工過程中的履行情況，防止反索賠。

三、結(jié)論

成本控制是企業(yè)永恒的主題。在當(dāng)前建筑安裝市場隊(duì)伍嚴(yán)重過剩、競爭異常激烈的形勢下，油建施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，通過對市場的準(zhǔn)確把握，制訂出適應(yīng)市場需要、發(fā)揮自身優(yōu)勢的舉措，促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。

10.3969/j.issn.1001-8972.2010.11.020