企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差問題

朱國生｜文

基于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行決定著戰(zhàn)略成敗的角度，本文闡述了戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的表現(xiàn)形式，分析了戰(zhàn)略執(zhí)行偏差產(chǎn)生的內(nèi)外部原因，提出了提高戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行水平以及降低戰(zhàn)略執(zhí)行偏差對策建議。

在激烈競爭的動態(tài)市場環(huán)境中，企業(yè)面臨的外在環(huán)境越來越復雜，對企業(yè)未來發(fā)展方向的把握難度越來越大。企業(yè)需要通過制定符合企業(yè)實際的戰(zhàn)略來引領企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略執(zhí)行效果決定成敗

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理過程分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)工程。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制四個階段。戰(zhàn)略環(huán)境分析也就是戰(zhàn)略被認為難度最高、最為復雜，因為對環(huán)境的分析需要掌握大量豐富的信息資源并去蕪存真，需要對企業(yè)內(nèi)部資源和能力進行全面分析和把握，需要借助科學的戰(zhàn)略分析工具進行推導。戰(zhàn)略選擇考驗了企業(yè)領導人對戰(zhàn)略分析能力和對未來發(fā)展方向的把握。戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略過程的行動階段，從一定意義上說，它比戰(zhàn)略制定更加重要。戰(zhàn)略控制實質上是對戰(zhàn)略執(zhí)行的跟進，是對戰(zhàn)略執(zhí)行的控制和評價，其中，重要的方面包括對戰(zhàn)略執(zhí)行偏差進行控制。從更大的范圍來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡化為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩大階段。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略成功的根本

戰(zhàn)略制定是因，戰(zhàn)略執(zhí)行是果。一個良好的戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的保證。美國《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，約70%的企業(yè)問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好?！?/p>

3.戰(zhàn)略執(zhí)行是動用企業(yè)各方面要素資源的過程

現(xiàn)在，企業(yè)對戰(zhàn)略管理重視程度逐漸提高，在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行上，有些企業(yè)聘請國際知名咨詢機構，花費大量人力物力和財力。同時，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃組織和調(diào)動各項生產(chǎn)經(jīng)營要素，只有戰(zhàn)略執(zhí)行完成良好，實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略目標，企業(yè)朝著設定的方向發(fā)展，企業(yè)投入的生產(chǎn)經(jīng)營要素才能實現(xiàn)投資回報。

戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的表現(xiàn)形式

筆者認為，戰(zhàn)略執(zhí)行偏差是指在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的目標和舉措兩種偏差。預先規(guī)劃的戰(zhàn)略目標沒有實現(xiàn)，存在較大差距；預先規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措沒有實施或者實施了其他舉措。目標和措施上偏差最終導致戰(zhàn)略沒有成功。

1.戰(zhàn)略執(zhí)行目標偏差

實際戰(zhàn)略執(zhí)行過程中一般以月度和年度目標進行分析。戰(zhàn)略目標與實際運行目標存在偏差有兩種情形，即正向偏差和負向偏差，實際目標超過設定目標的為正向偏差，未達到設定目標的為負向偏差。筆者劃分出了四個等級，即目標值與戰(zhàn)略規(guī)劃目標值相比幅度超過50%以上的為很大偏差，大于20%小于50%的為較大偏差，大于10%小于20%的為較小偏差，10%以下的為正常水平。筆者認為，偏差幅度大于20%的即應該納入企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析的范圍，明確為戰(zhàn)略執(zhí)行偏差，10%～20%之間的應該被重點關注。

2.舉措偏差

戰(zhàn)略目標偏差如果是定量的偏差，那么舉措偏差則是定性上的偏差。戰(zhàn)略舉措是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略而制定的主要措施和任務，是具體的行動部署。在戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行過程中，舉措偏差主要有三種：一種是主要的舉措在限定的期限內(nèi)沒有實施，或者是延期實施一年以上；二是主要的舉措實施沒有達到規(guī)劃要求；三是主要的舉措實施超過了規(guī)劃要求，指超前完成。舉措偏差對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度則要具體分析。

戰(zhàn)略執(zhí)行偏差因素分析

戰(zhàn)略執(zhí)行偏差因素主要有以下幾種：

1.市場環(huán)境

企業(yè)面臨的市場經(jīng)濟環(huán)境。對企業(yè)而言，市場是瞬息萬變、始終處于動態(tài)的。

市場供給與需求。國內(nèi)市場30年來的變化創(chuàng)造了巨大的市場供給與需求，給企業(yè)帶來了巨大的機會，也給每個產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來了巨大的機會。

大宗物資價格。企業(yè)產(chǎn)品銷售價格的變化易導致戰(zhàn)略目標的偏離。改革開放30多年來，大宗物資價格總體來說處于上升趨勢，由于目前國內(nèi)市場部分大宗物資已經(jīng)與全球市場接軌，如銅金屬，在國內(nèi)價格還要受到國際市場的影響，雖然呈現(xiàn)周期性，但價格變動幅度加大。如果戰(zhàn)略目標在產(chǎn)品銷售價格大幅上漲前制定，那么在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，隨著產(chǎn)品銷售價格急劇上漲，就會導致戰(zhàn)略目標超過設定目標，發(fā)生戰(zhàn)略目標偏差。筆者所在的企業(yè)就曾面臨這樣的問題，在制定“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略時，由于銅價上漲幅度巨大，導致“十一五”期末的戰(zhàn)略目標在“十一五”第三年就已經(jīng)達到。

2.企業(yè)兼并重組導致重大變化

企業(yè)兼并重組主要包括兩種類型：被收購時，企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營目標納入到收購企業(yè)整體格局中，其戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標涉及到被調(diào)整。在兼并重組其他企業(yè)時，主要是針對彌補自身能力不足或者對上下游資源的整合，當收購完成后，也會涉及到對戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的重大調(diào)整。

3.自身戰(zhàn)略規(guī)劃設定不夠科學合理

首先，戰(zhàn)略分析階段不夠深入，對自身的基礎和條件能力研究不透，制定的戰(zhàn)略和規(guī)劃缺乏科學依據(jù)。其次，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中資源配置不當。再次，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中監(jiān)測不夠。

4.非市場外部因素

企業(yè)非市場的影響因素，主要是針對國有企業(yè)而言。國有企業(yè)出資者與國有企業(yè)經(jīng)營者分離，國有企業(yè)出資者代表是政府主管部門，從制度上，政府主管部門不干預國有企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營，但主管部門出于對當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展角度考慮，對國有企業(yè)會施加一定影響，甚至不排除以行政性命令方式改變國有企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。

提高水平 降低偏差

1.建立戰(zhàn)略執(zhí)行文化

戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須要有一個執(zhí)行文化作依托，才能實現(xiàn)預期目標，這也成為了企業(yè)的核心競爭力。要建立分層次的執(zhí)行文化體系，不同層次的人員對戰(zhàn)略執(zhí)行要有不同的要求，但是應讓企業(yè)所有人員都要知道，向員工反復宣傳和強調(diào)戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵和實際意圖，沒有這樣一個認知基礎，員工就不會形成概念性認識，形成戰(zhàn)略執(zhí)行的強大合力。

2.加強戰(zhàn)略管理過程

各個戰(zhàn)略管理過程是一個系統(tǒng)工程，不可偏重哪一個過程。在戰(zhàn)略分析過程，要全面分析企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部資源，外部環(huán)境分析主要運用PESTEL、五力模型等分析工具進行宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等進行分析，內(nèi)部資源分析主要運用內(nèi)部因素評價矩陣、企業(yè)內(nèi)部分析框架、企業(yè)資源分析等工具，通過對內(nèi)部外部環(huán)境客觀詳實的分析，才能做到知己知彼，為戰(zhàn)略制定提供支撐依據(jù)。

3.處理好非市場化因素

主要是處理好利益相關方的關系問題。利益相關方主要有五個方面：顧客、股東、員工、社會、供方和合作伙伴。五個方面的相關方關系都會對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，企業(yè)在戰(zhàn)略制定前充分考慮到了這些因素的影響，這些相關關系可能在不同所有制企業(yè)影響程度不盡相同。

4.加強戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控

戰(zhàn)略監(jiān)控是一項繁雜的工作，包括戰(zhàn)略監(jiān)測和戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略監(jiān)測，更多的是從通過設定戰(zhàn)略關鍵監(jiān)測指標，或者通過第三方測量來體現(xiàn)戰(zhàn)略的實施效果，企業(yè)通過建立分層次的戰(zhàn)略監(jiān)測體系，通過具體的監(jiān)測指標就能夠清晰地反映戰(zhàn)略執(zhí)行中的偏差，起到預警作用。戰(zhàn)略控制包括事前、事中和事后控制，從控制的切入點來看，戰(zhàn)略控制可以分為財務控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂啤①|量控制、成本控制。通過戰(zhàn)略控制，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是更好的讓企業(yè)戰(zhàn)略的實施與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。同時，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，為了企業(yè)發(fā)展，可以對戰(zhàn)略進行調(diào)整，使調(diào)整后的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標更加符合企業(yè)實際，體現(xiàn)了戰(zhàn)略的柔性一面。

綜上所述，在企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越得到重視的環(huán)境下，企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行水平?jīng)Q定著戰(zhàn)略管理的成敗。通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的分析和控制，保障企業(yè)沿著戰(zhàn)略指引的方向發(fā)展。