每個(gè)人都應(yīng)負(fù)起責(zé)任

從這個(gè)案例分析來(lái)看，這個(gè)IT公司是一個(gè)很明顯的職能性組織的公司。IT項(xiàng)目隸屬于部門管理，部門經(jīng)理有很大的決策權(quán)。

另外，該公司并沒有建立一套科學(xué)有效的IT項(xiàng)目管理的規(guī)范和制度。比如：小張離開項(xiàng)目組，沒有任何交接手續(xù)，沒有文檔資料。在這個(gè)問(wèn)題上，小張、劉總、小李都應(yīng)該負(fù)有不同程度的責(zé)任。

首先分析小張的問(wèn)題。小張作為前任項(xiàng)目經(jīng)理，有責(zé)任在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，根據(jù)公司現(xiàn)有的IT項(xiàng)目管理水平，對(duì)上級(jí)提出建議，建立和完善適合本公司需要的、或者本項(xiàng)目需要的IT項(xiàng)目管理方法或制度。這個(gè)案例中明顯反映了該公司在范圍管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理存在很多的問(wèn)題。

另外項(xiàng)目后期更換項(xiàng)目經(jīng)理是不多見的，是否更換需要提前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，決定更換后需要向項(xiàng)目管理委員會(huì)或上級(jí)提出變更申請(qǐng)，進(jìn)行變更處理程序。

其次分析劉總的問(wèn)題。劉總在新項(xiàng)目經(jīng)理沒有到來(lái)之前，有兩種交接形式。一種是：如果劉總不具備項(xiàng)目管理知識(shí)基礎(chǔ)，可以在小張離開之前，提示小張必須在新崗位工作期間，為項(xiàng)目交接工作保留一定的時(shí)間，重返該項(xiàng)目完成交接。另一種是：如果劉總具備一定的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和背景，可以要求小張完成該項(xiàng)目狀態(tài)的工作總結(jié)報(bào)告，同時(shí)將項(xiàng)目暫時(shí)移交給他或項(xiàng)目核心骨干或項(xiàng)目助理，等到新項(xiàng)目經(jīng)理到位時(shí)，再進(jìn)行轉(zhuǎn)交。

劉總還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是在項(xiàng)目交接變更過(guò)程中缺少和CEO的溝通，導(dǎo)致后來(lái)CEO責(zé)備小李。嚴(yán)格意義上講，在大多數(shù)的職能型組織中，CEO直接指責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是不妥當(dāng)?shù)摹Ｖ挥性谝环N情形下這種指責(zé)是成立的。那就是該公司具備自己的項(xiàng)目管理委員會(huì)，并且項(xiàng)目經(jīng)理需要定期向項(xiàng)目管理委員會(huì)溝通的，同時(shí)CEO是項(xiàng)目管理委員會(huì)的成員。

最后分析小李的問(wèn)題。小李如果項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富，在接受“半拉子項(xiàng)目”前，應(yīng)該首先對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行是否接受的摸底調(diào)研工作，全方位了解項(xiàng)目現(xiàn)狀、項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品質(zhì)量、溝通機(jī)制、存在的風(fēng)險(xiǎn)，然后基于調(diào)查的資料和數(shù)據(jù)，制定未來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃。

第二步才是向劉總進(jìn)行溝通匯報(bào)，并且闡述如果接受這樣的“半拉子項(xiàng)目”，自己作為項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)原則和操作方法，為什么要制定這樣的計(jì)劃，為什么需要補(bǔ)充人力資源，如何控制范圍，如何控制進(jìn)度，如何滿足項(xiàng)目質(zhì)量等等。同時(shí)別忘了提醒劉總需要向項(xiàng)目管理委員會(huì)或CEO報(bào)告。自己也需要向用戶進(jìn)行溝通，解釋項(xiàng)目管理方式和未來(lái)的項(xiàng)目計(jì)劃，并且告知客戶在項(xiàng)目后期提出范圍變更對(duì)雙方存在的風(fēng)險(xiǎn)。

第三步才能在上級(jí)或項(xiàng)目管理委員會(huì)簽字授權(quán)情況下，正式接受這個(gè)項(xiàng)目。

為了保證完成這個(gè)“半截”項(xiàng)目，接下來(lái)小李需要注意以下幾個(gè)重點(diǎn)。

■要快速建立一套簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目管理機(jī)制，并且通報(bào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)新老成員。

■一定要控制項(xiàng)目范圍，在項(xiàng)目后期進(jìn)行范圍變更，或者客戶提出大的需求更改，一般是不可取的。盡量用一些替代辦法來(lái)滿足需求的變更，從而使項(xiàng)目進(jìn)度不至于延期。

■要檢查項(xiàng)目質(zhì)量，與客戶需求中提出的質(zhì)量要求進(jìn)行核對(duì)。盡量控制滿足項(xiàng)目質(zhì)量而不是超越，從而也能為進(jìn)度控制帶來(lái)好處。

■要加強(qiáng)溝通。對(duì)項(xiàng)目新老團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行融合；對(duì)部門經(jīng)理劉總要做到多種形式的匯報(bào)、建議和反饋；對(duì)客戶要溝通的不僅僅是需求上的把握理解，還要進(jìn)行項(xiàng)目管理方法和知識(shí)方面的溝通，從而為項(xiàng)目的順利完工創(chuàng)造條件。當(dāng)然，還要注意保持與項(xiàng)目管理委員會(huì)或CEO的恰當(dāng)形式的溝通。

我認(rèn)為，有了以上這些控制要點(diǎn)，小李在項(xiàng)目后期的工作就會(huì)變得更加順利，“半截”工程也不是什么難事。最終，項(xiàng)目的進(jìn)度也會(huì)控制得很好，即使延期一些，也會(huì)得到客戶、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員的理解。（黃曉剛）