淺談醫(yī)院新會計制度實施后的運行成本控制

肖羽紅

摘要：本文收集了某二甲公立醫(yī)院近幾年醫(yī)院成本費用數(shù)據(jù)進行整理，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認知、執(zhí)行、監(jiān)管等方面的問題，提出優(yōu)化外部環(huán)境、提高財務管理水平，推行全面預算管理，落實院科成本核算與績效考核，降低醫(yī)院運行成本，以求取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

關鍵詞：會計制度 成本控制 全面預算 成本考核

我院自2012年1月1日起執(zhí)行了財政部、衛(wèi)生部聯(lián)合制定推出的<<新醫(yī)院財務制度〉〉、《新醫(yī)院會計制度》，對醫(yī)院的財務管理提出了明確要求：健全財務管理制度、完善內(nèi)部控制機制，加強全面預算、強化成本控制、實行績效考評，突出醫(yī)院公益性。醫(yī)院已按要求將醫(yī)療業(yè)務成本項目進行了調(diào)整，基本完成了醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與財務軟件系統(tǒng)的信息整合，進行了醫(yī)院科室的全成本核算?，F(xiàn)將醫(yī)院近年有關成本費用數(shù)據(jù)收集如下

一、成本控制現(xiàn)狀

其中，2011年醫(yī)院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細見下表

上表可見，實施新會計制度后經(jīng)營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達到成本控制的預期效果。

二、原因分析

醫(yī)院在實行新會計制度后，隨著醫(yī)療收入增長，成本支出增長過快，醫(yī)院運行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項目的開展，對進口耗材過于迷信、忽視對國產(chǎn)材料的選用，對患者的費用知情權、選擇權尊重不足。

醫(yī)院成本控制的組織管理體系不健全，現(xiàn)仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責權利的結合并不明顯。

醫(yī)院成本核算現(xiàn)只核算到科室層次，對項目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內(nèi)容有待完善細化，歸集分攤方法需進一步規(guī)范。

人員經(jīng)費支出歷來便是醫(yī)院支出的重要項目，今后人員經(jīng)費支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫(yī)療收入體現(xiàn)醫(yī)療技術人員技術服務的價值含量、醫(yī)院加大高素質(zhì)醫(yī)療人才的投入、各項社保基金的投入和提高員工待遇相關。

三、對策

新醫(yī)改政策要求醫(yī)院提供服務更要體現(xiàn)其公益性，社會公眾對降低就醫(yī)成本的期待日益迫切，醫(yī)保付費系統(tǒng)實行醫(yī)保費用總額控制，外部環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)生了不利的變化；某院所在地區(qū)的三級醫(yī)院壟斷經(jīng)營規(guī)明顯，同一戰(zhàn)略群組中的同等二級醫(yī)院的核心資源和能力不相上下，所提供服務同質(zhì)化，同業(yè)競爭非常激烈，差異化競爭戰(zhàn)略效果已明顯弱化；醫(yī)院要想在競爭中獲得有利地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需采取成本領先戰(zhàn)略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經(jīng)濟效益和社會效益。醫(yī)院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟活動，建立成本控制系統(tǒng)，科學合理地安排支出，有效降低患者就醫(yī)成本和醫(yī)院運營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終實現(xiàn)醫(yī)院的短期運營目標和長期戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)社會、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動和良性循環(huán)。為此，筆者對醫(yī)院有關成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責任，加強教育，倡導全員控制成本的經(jīng)營理念

院長辦公會是醫(yī)院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強有力地組織和推動是有效成本管理的關鍵。醫(yī)院領導可成立專門的成本管理小組，形成上下結合、全員參與的成本管理組織機構。醫(yī)院的成本控制需要醫(yī)院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫(yī)院需增強醫(yī)院全員成本控制意識，增強員工自主意識與責任感，使員工自覺控制成本，降低醫(yī)院運行成本。

借鑒成功企業(yè)的成本管理經(jīng)驗，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強調(diào)全員參與、無差錯、消除各種浪費，強調(diào)管理上的柔性，重視基礎員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫(yī)院來說同樣適用，醫(yī)院需要充分發(fā)揮每個員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個舒適的物質(zhì)、情感和諧的環(huán)境中工作，使員工腳踏實地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務質(zhì)量前提下，通過消滅提供醫(yī)療服務過程中的一切浪費，以達成降低成本獲取收益的目標。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財務制度中明確表述了醫(yī)院要建立成本管理體制，要求醫(yī)院在保證醫(yī)療服務質(zhì)量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應的控制標準，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費進行控制，限制不必要的成本費用或支出差異，以降低成本費用支出。

新制度對對醫(yī)院原有的成本結構做了原則性調(diào)整和規(guī)定、對醫(yī)院成本的細化分類核算也有很詳細的規(guī)定，醫(yī)院應嚴格按照制度要求區(qū)分醫(yī)療成本和非醫(yī)療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應計入成本核算的內(nèi)容，充分利用信息系統(tǒng)整合成本信息，正確歸集和分攤醫(yī)療成本，使提供的成本信息具有完整性、準確性、可比性，反映醫(yī)院真實的成本水平。

（三）推行預算，制定目標，建立成本控制考核評價和會計干預體系

實行成本控制，要求醫(yī)院按新制度要求推行全面預算，醫(yī)院應結合自身的短期目標和長期發(fā)展目標統(tǒng)籌安排。廣泛收集來自內(nèi)外部環(huán)境的信息，對影響成本的經(jīng)濟活動進行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預測和決策，將各項收支全部納入預算管理，對預算的編制、審批、調(diào)整、分析、執(zhí)行、考核進行全程結合，確定未來期間醫(yī)院服務項目的目標成本，建立標準成本控制系統(tǒng)；預定成本計劃、成本定額、成本費用開支標準、項目標準成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標分解到醫(yī)院的各個部門和各個環(huán)節(jié)，對成本預算執(zhí)行結果進行量化考核，要求各部門、各環(huán)節(jié)對成本指標承擔經(jīng)濟責任，進行責、權、利三者的緊密結合。

成本控制是一個持續(xù)、動態(tài)的過程，在成本預算和執(zhí)行過程中，必須結合成本預算的績效考核，才能達到有效的執(zhí)行力，由于醫(yī)院比企業(yè)先天就承擔更多的社會責任，因此醫(yī)院的成本績效考核不能簡單以財務指標為準，必須設計一套科學合理的考核指標體系，將財務指標與非財務指標相平衡進行考核。在設計成本考核評價體系時，可借鑒卡普蘭的平衡計分卡的思想，從財務角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四個方面搭建評價指標體系，根據(jù)成本預算目標來選擇評價指標，并將考核結果與員工收入相關，要求員工對可控成本差異負責，獎懲分明，引導員工去主動控制，保證工作質(zhì)量的同時降低成本。

四、 提高財務管理水平，加強控制，堅持對經(jīng)營成本的可持續(xù)性控制

近年醫(yī)院加大對醫(yī)院基礎設施建設及高端醫(yī)療設備的投入力度，加大對醫(yī)療高素質(zhì)人才的引入，將大量的經(jīng)營所獲資金投入到醫(yī)院的建設過程中，使醫(yī)院規(guī)模在短期內(nèi)迅速壯大，醫(yī)療服務能力大大提高，但也對醫(yī)院的財務管理能力提出了更高的要求，加上由于醫(yī)院多年受行政事業(yè)單位管理的影響，財務風險意識低，對專業(yè)的財務管理人才的培養(yǎng)和引入相對較忽視，在新形勢下，醫(yī)院宜加強對專業(yè)財務管理人員的投入，以提高醫(yī)院的財務管理水平。

某醫(yī)院是事業(yè)單位，長期受行政管理機制的影響，醫(yī)院內(nèi)部的控制制度建設不太健全，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，醫(yī)院管理雖頗具特色，但內(nèi)部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監(jiān)督。需建立健全內(nèi)部控制體系，成立內(nèi)部審計部門，并保證內(nèi)審的獨立性，及早發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在發(fā)展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，切實降低醫(yī)院總體運行成本，減輕患者的醫(yī)療負擔。

參考文獻：

[1]羅春暉.新醫(yī)院會計制度下公立醫(yī)院成本管理芻議[J].醫(yī)藥前沿，2012年32期

[2]劉家鄉(xiāng)，武子雨，由寶劍.醫(yī)院全面預算管理績效評價指標體系設計[J].會計之友，2012年10期

[3]黃東.公立醫(yī)院成本控制方法研究與實踐[J].中國管理信息化，2012年7期

[4]財政部，衛(wèi)生部，《醫(yī)院財務制度》2010年12月endprint

摘要：本文收集了某二甲公立醫(yī)院近幾年醫(yī)院成本費用數(shù)據(jù)進行整理，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認知、執(zhí)行、監(jiān)管等方面的問題，提出優(yōu)化外部環(huán)境、提高財務管理水平，推行全面預算管理，落實院科成本核算與績效考核，降低醫(yī)院運行成本，以求取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

關鍵詞：會計制度 成本控制 全面預算 成本考核

我院自2012年1月1日起執(zhí)行了財政部、衛(wèi)生部聯(lián)合制定推出的<<新醫(yī)院財務制度〉〉、《新醫(yī)院會計制度》，對醫(yī)院的財務管理提出了明確要求：健全財務管理制度、完善內(nèi)部控制機制，加強全面預算、強化成本控制、實行績效考評，突出醫(yī)院公益性。醫(yī)院已按要求將醫(yī)療業(yè)務成本項目進行了調(diào)整，基本完成了醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與財務軟件系統(tǒng)的信息整合，進行了醫(yī)院科室的全成本核算?，F(xiàn)將醫(yī)院近年有關成本費用數(shù)據(jù)收集如下

一、成本控制現(xiàn)狀

其中，2011年醫(yī)院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細見下表

上表可見，實施新會計制度后經(jīng)營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達到成本控制的預期效果。

二、原因分析

醫(yī)院在實行新會計制度后，隨著醫(yī)療收入增長，成本支出增長過快，醫(yī)院運行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項目的開展，對進口耗材過于迷信、忽視對國產(chǎn)材料的選用，對患者的費用知情權、選擇權尊重不足。

醫(yī)院成本控制的組織管理體系不健全，現(xiàn)仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責權利的結合并不明顯。

醫(yī)院成本核算現(xiàn)只核算到科室層次，對項目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內(nèi)容有待完善細化，歸集分攤方法需進一步規(guī)范。

人員經(jīng)費支出歷來便是醫(yī)院支出的重要項目，今后人員經(jīng)費支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫(yī)療收入體現(xiàn)醫(yī)療技術人員技術服務的價值含量、醫(yī)院加大高素質(zhì)醫(yī)療人才的投入、各項社?；鸬耐度牒吞岣邌T工待遇相關。

三、對策

新醫(yī)改政策要求醫(yī)院提供服務更要體現(xiàn)其公益性，社會公眾對降低就醫(yī)成本的期待日益迫切，醫(yī)保付費系統(tǒng)實行醫(yī)保費用總額控制，外部環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)生了不利的變化；某院所在地區(qū)的三級醫(yī)院壟斷經(jīng)營規(guī)明顯，同一戰(zhàn)略群組中的同等二級醫(yī)院的核心資源和能力不相上下，所提供服務同質(zhì)化，同業(yè)競爭非常激烈，差異化競爭戰(zhàn)略效果已明顯弱化；醫(yī)院要想在競爭中獲得有利地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需采取成本領先戰(zhàn)略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經(jīng)濟效益和社會效益。醫(yī)院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟活動，建立成本控制系統(tǒng)，科學合理地安排支出，有效降低患者就醫(yī)成本和醫(yī)院運營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終實現(xiàn)醫(yī)院的短期運營目標和長期戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)社會、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動和良性循環(huán)。為此，筆者對醫(yī)院有關成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責任，加強教育，倡導全員控制成本的經(jīng)營理念

院長辦公會是醫(yī)院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強有力地組織和推動是有效成本管理的關鍵。醫(yī)院領導可成立專門的成本管理小組，形成上下結合、全員參與的成本管理組織機構。醫(yī)院的成本控制需要醫(yī)院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫(yī)院需增強醫(yī)院全員成本控制意識，增強員工自主意識與責任感，使員工自覺控制成本，降低醫(yī)院運行成本。

借鑒成功企業(yè)的成本管理經(jīng)驗，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強調(diào)全員參與、無差錯、消除各種浪費，強調(diào)管理上的柔性，重視基礎員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫(yī)院來說同樣適用，醫(yī)院需要充分發(fā)揮每個員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個舒適的物質(zhì)、情感和諧的環(huán)境中工作，使員工腳踏實地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務質(zhì)量前提下，通過消滅提供醫(yī)療服務過程中的一切浪費，以達成降低成本獲取收益的目標。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財務制度中明確表述了醫(yī)院要建立成本管理體制，要求醫(yī)院在保證醫(yī)療服務質(zhì)量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應的控制標準，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費進行控制，限制不必要的成本費用或支出差異，以降低成本費用支出。

新制度對對醫(yī)院原有的成本結構做了原則性調(diào)整和規(guī)定、對醫(yī)院成本的細化分類核算也有很詳細的規(guī)定，醫(yī)院應嚴格按照制度要求區(qū)分醫(yī)療成本和非醫(yī)療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應計入成本核算的內(nèi)容，充分利用信息系統(tǒng)整合成本信息，正確歸集和分攤醫(yī)療成本，使提供的成本信息具有完整性、準確性、可比性，反映醫(yī)院真實的成本水平。

（三）推行預算，制定目標，建立成本控制考核評價和會計干預體系

實行成本控制，要求醫(yī)院按新制度要求推行全面預算，醫(yī)院應結合自身的短期目標和長期發(fā)展目標統(tǒng)籌安排。廣泛收集來自內(nèi)外部環(huán)境的信息，對影響成本的經(jīng)濟活動進行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預測和決策，將各項收支全部納入預算管理，對預算的編制、審批、調(diào)整、分析、執(zhí)行、考核進行全程結合，確定未來期間醫(yī)院服務項目的目標成本，建立標準成本控制系統(tǒng)；預定成本計劃、成本定額、成本費用開支標準、項目標準成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標分解到醫(yī)院的各個部門和各個環(huán)節(jié)，對成本預算執(zhí)行結果進行量化考核，要求各部門、各環(huán)節(jié)對成本指標承擔經(jīng)濟責任，進行責、權、利三者的緊密結合。

成本控制是一個持續(xù)、動態(tài)的過程，在成本預算和執(zhí)行過程中，必須結合成本預算的績效考核，才能達到有效的執(zhí)行力，由于醫(yī)院比企業(yè)先天就承擔更多的社會責任，因此醫(yī)院的成本績效考核不能簡單以財務指標為準，必須設計一套科學合理的考核指標體系，將財務指標與非財務指標相平衡進行考核。在設計成本考核評價體系時，可借鑒卡普蘭的平衡計分卡的思想，從財務角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四個方面搭建評價指標體系，根據(jù)成本預算目標來選擇評價指標，并將考核結果與員工收入相關，要求員工對可控成本差異負責，獎懲分明，引導員工去主動控制，保證工作質(zhì)量的同時降低成本。

四、 提高財務管理水平，加強控制，堅持對經(jīng)營成本的可持續(xù)性控制

近年醫(yī)院加大對醫(yī)院基礎設施建設及高端醫(yī)療設備的投入力度，加大對醫(yī)療高素質(zhì)人才的引入，將大量的經(jīng)營所獲資金投入到醫(yī)院的建設過程中，使醫(yī)院規(guī)模在短期內(nèi)迅速壯大，醫(yī)療服務能力大大提高，但也對醫(yī)院的財務管理能力提出了更高的要求，加上由于醫(yī)院多年受行政事業(yè)單位管理的影響，財務風險意識低，對專業(yè)的財務管理人才的培養(yǎng)和引入相對較忽視，在新形勢下，醫(yī)院宜加強對專業(yè)財務管理人員的投入，以提高醫(yī)院的財務管理水平。

某醫(yī)院是事業(yè)單位，長期受行政管理機制的影響，醫(yī)院內(nèi)部的控制制度建設不太健全，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，醫(yī)院管理雖頗具特色，但內(nèi)部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監(jiān)督。需建立健全內(nèi)部控制體系，成立內(nèi)部審計部門，并保證內(nèi)審的獨立性，及早發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在發(fā)展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，切實降低醫(yī)院總體運行成本，減輕患者的醫(yī)療負擔。

參考文獻：

[1]羅春暉.新醫(yī)院會計制度下公立醫(yī)院成本管理芻議[J].醫(yī)藥前沿，2012年32期

[2]劉家鄉(xiāng)，武子雨，由寶劍.醫(yī)院全面預算管理績效評價指標體系設計[J].會計之友，2012年10期

[3]黃東.公立醫(yī)院成本控制方法研究與實踐[J].中國管理信息化，2012年7期

[4]財政部，衛(wèi)生部，《醫(yī)院財務制度》2010年12月endprint

摘要：本文收集了某二甲公立醫(yī)院近幾年醫(yī)院成本費用數(shù)據(jù)進行整理，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認知、執(zhí)行、監(jiān)管等方面的問題，提出優(yōu)化外部環(huán)境、提高財務管理水平，推行全面預算管理，落實院科成本核算與績效考核，降低醫(yī)院運行成本，以求取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

關鍵詞：會計制度 成本控制 全面預算 成本考核

我院自2012年1月1日起執(zhí)行了財政部、衛(wèi)生部聯(lián)合制定推出的<<新醫(yī)院財務制度〉〉、《新醫(yī)院會計制度》，對醫(yī)院的財務管理提出了明確要求：健全財務管理制度、完善內(nèi)部控制機制，加強全面預算、強化成本控制、實行績效考評，突出醫(yī)院公益性。醫(yī)院已按要求將醫(yī)療業(yè)務成本項目進行了調(diào)整，基本完成了醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)與財務軟件系統(tǒng)的信息整合，進行了醫(yī)院科室的全成本核算?，F(xiàn)將醫(yī)院近年有關成本費用數(shù)據(jù)收集如下

一、成本控制現(xiàn)狀

其中，2011年醫(yī)院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細見下表

上表可見，實施新會計制度后經(jīng)營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達到成本控制的預期效果。

二、原因分析

醫(yī)院在實行新會計制度后，隨著醫(yī)療收入增長，成本支出增長過快，醫(yī)院運行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項目的開展，對進口耗材過于迷信、忽視對國產(chǎn)材料的選用，對患者的費用知情權、選擇權尊重不足。

醫(yī)院成本控制的組織管理體系不健全，現(xiàn)仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責權利的結合并不明顯。

醫(yī)院成本核算現(xiàn)只核算到科室層次，對項目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內(nèi)容有待完善細化，歸集分攤方法需進一步規(guī)范。

人員經(jīng)費支出歷來便是醫(yī)院支出的重要項目，今后人員經(jīng)費支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫(yī)療收入體現(xiàn)醫(yī)療技術人員技術服務的價值含量、醫(yī)院加大高素質(zhì)醫(yī)療人才的投入、各項社?；鸬耐度牒吞岣邌T工待遇相關。

三、對策

新醫(yī)改政策要求醫(yī)院提供服務更要體現(xiàn)其公益性，社會公眾對降低就醫(yī)成本的期待日益迫切，醫(yī)保付費系統(tǒng)實行醫(yī)保費用總額控制，外部環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)生了不利的變化；某院所在地區(qū)的三級醫(yī)院壟斷經(jīng)營規(guī)明顯，同一戰(zhàn)略群組中的同等二級醫(yī)院的核心資源和能力不相上下，所提供服務同質(zhì)化，同業(yè)競爭非常激烈，差異化競爭戰(zhàn)略效果已明顯弱化；醫(yī)院要想在競爭中獲得有利地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需采取成本領先戰(zhàn)略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經(jīng)濟效益和社會效益。醫(yī)院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟活動，建立成本控制系統(tǒng)，科學合理地安排支出，有效降低患者就醫(yī)成本和醫(yī)院運營成本，走優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的發(fā)展道路，最終實現(xiàn)醫(yī)院的短期運營目標和長期戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)社會、病人、醫(yī)院三者利益的良性互動和良性循環(huán)。為此，筆者對醫(yī)院有關成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責任，加強教育，倡導全員控制成本的經(jīng)營理念

院長辦公會是醫(yī)院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強有力地組織和推動是有效成本管理的關鍵。醫(yī)院領導可成立專門的成本管理小組，形成上下結合、全員參與的成本管理組織機構。醫(yī)院的成本控制需要醫(yī)院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫(yī)院需增強醫(yī)院全員成本控制意識，增強員工自主意識與責任感，使員工自覺控制成本，降低醫(yī)院運行成本。

借鑒成功企業(yè)的成本管理經(jīng)驗，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強調(diào)全員參與、無差錯、消除各種浪費，強調(diào)管理上的柔性，重視基礎員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫(yī)院來說同樣適用，醫(yī)院需要充分發(fā)揮每個員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個舒適的物質(zhì)、情感和諧的環(huán)境中工作，使員工腳踏實地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務質(zhì)量前提下，通過消滅提供醫(yī)療服務過程中的一切浪費，以達成降低成本獲取收益的目標。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財務制度中明確表述了醫(yī)院要建立成本管理體制，要求醫(yī)院在保證醫(yī)療服務質(zhì)量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應的控制標準，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費進行控制，限制不必要的成本費用或支出差異，以降低成本費用支出。

新制度對對醫(yī)院原有的成本結構做了原則性調(diào)整和規(guī)定、對醫(yī)院成本的細化分類核算也有很詳細的規(guī)定，醫(yī)院應嚴格按照制度要求區(qū)分醫(yī)療成本和非醫(yī)療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應計入成本核算的內(nèi)容，充分利用信息系統(tǒng)整合成本信息，正確歸集和分攤醫(yī)療成本，使提供的成本信息具有完整性、準確性、可比性，反映醫(yī)院真實的成本水平。

（三）推行預算，制定目標，建立成本控制考核評價和會計干預體系

實行成本控制，要求醫(yī)院按新制度要求推行全面預算，醫(yī)院應結合自身的短期目標和長期發(fā)展目標統(tǒng)籌安排。廣泛收集來自內(nèi)外部環(huán)境的信息，對影響成本的經(jīng)濟活動進行事前的調(diào)查、研究、規(guī)劃、預測和決策，將各項收支全部納入預算管理，對預算的編制、審批、調(diào)整、分析、執(zhí)行、考核進行全程結合，確定未來期間醫(yī)院服務項目的目標成本，建立標準成本控制系統(tǒng)；預定成本計劃、成本定額、成本費用開支標準、項目標準成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標分解到醫(yī)院的各個部門和各個環(huán)節(jié)，對成本預算執(zhí)行結果進行量化考核，要求各部門、各環(huán)節(jié)對成本指標承擔經(jīng)濟責任，進行責、權、利三者的緊密結合。

成本控制是一個持續(xù)、動態(tài)的過程，在成本預算和執(zhí)行過程中，必須結合成本預算的績效考核，才能達到有效的執(zhí)行力，由于醫(yī)院比企業(yè)先天就承擔更多的社會責任，因此醫(yī)院的成本績效考核不能簡單以財務指標為準，必須設計一套科學合理的考核指標體系，將財務指標與非財務指標相平衡進行考核。在設計成本考核評價體系時，可借鑒卡普蘭的平衡計分卡的思想，從財務角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四個方面搭建評價指標體系，根據(jù)成本預算目標來選擇評價指標，并將考核結果與員工收入相關，要求員工對可控成本差異負責，獎懲分明，引導員工去主動控制，保證工作質(zhì)量的同時降低成本。

四、 提高財務管理水平，加強控制，堅持對經(jīng)營成本的可持續(xù)性控制

近年醫(yī)院加大對醫(yī)院基礎設施建設及高端醫(yī)療設備的投入力度，加大對醫(yī)療高素質(zhì)人才的引入，將大量的經(jīng)營所獲資金投入到醫(yī)院的建設過程中，使醫(yī)院規(guī)模在短期內(nèi)迅速壯大，醫(yī)療服務能力大大提高，但也對醫(yī)院的財務管理能力提出了更高的要求，加上由于醫(yī)院多年受行政事業(yè)單位管理的影響，財務風險意識低，對專業(yè)的財務管理人才的培養(yǎng)和引入相對較忽視，在新形勢下，醫(yī)院宜加強對專業(yè)財務管理人員的投入，以提高醫(yī)院的財務管理水平。

某醫(yī)院是事業(yè)單位，長期受行政管理機制的影響，醫(yī)院內(nèi)部的控制制度建設不太健全，內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，醫(yī)院管理雖頗具特色，但內(nèi)部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監(jiān)督。需建立健全內(nèi)部控制體系，成立內(nèi)部審計部門，并保證內(nèi)審的獨立性，及早發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在發(fā)展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，切實降低醫(yī)院總體運行成本，減輕患者的醫(yī)療負擔。

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