企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題及推進關(guān)鍵

于祥菊

今天，在談企業(yè)全面預(yù)算管理的推進首先引進全面預(yù)算的概念。所謂全面預(yù)算是指以企業(yè)的戰(zhàn)略為向?qū)В陬A(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)企業(yè)各項收入與支出、經(jīng)營成果及其分配、資金的取得和投資等經(jīng)營活動所作的具體安排，全面預(yù)算管理是圍繞預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等關(guān)鍵環(huán)節(jié)所進行的計劃、協(xié)調(diào)、控制等一系列管理活動，是一種系統(tǒng)性、綜合性很強的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的主要手段之一，為實施內(nèi)部目標控制、程序控制、制度控制和資源配置提供了全方位管理的平臺。

預(yù)算管理最早廣泛應(yīng)用于西方企業(yè)。改革開放以來預(yù)算管理思想逐步引用到中國。當(dāng)前，全面預(yù)算管理是世界500強企業(yè)中使用的重要的內(nèi)部控制工具。從某種意義上講，對全面預(yù)算管理等先進管理模式的采納與創(chuàng)新，是中國企業(yè)做強、做大的根本。

當(dāng)前形勢下，中國的諸多企業(yè)并沒有推行全面預(yù)算管理，即使推行也不夠全面，也不夠成功。全面預(yù)算管理存在哪些問題，如何推進，是我們企業(yè)管理者需要深思的。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）重視程度不夠

當(dāng)前諸多企業(yè)對預(yù)算不重視，這是很普遍的現(xiàn)象。在一個企業(yè)內(nèi)，通常財務(wù)部門重視，業(yè)務(wù)部門不重視。尤其老板不重視，預(yù)算就沒法往下推行。即使推，結(jié)果往往流于形式。全面預(yù)算管理是一項較為復(fù)雜的體系，是全員都要遵守的一種“企業(yè)法律”。但是，很多企業(yè)存在重銷售、輕管理的現(xiàn)象。

（二）財務(wù)單打獨斗

好多企業(yè)人員認為，預(yù)算是財務(wù)部門的職責(zé)，甚至業(yè)務(wù)部門不愿意企業(yè)推行預(yù)算，認為預(yù)算就是給他們戴“緊箍咒”以各種理由反對預(yù)算。做預(yù)算時，企業(yè)財務(wù)部門積極推進，但其他部門卻消極應(yīng)付。但是預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員。預(yù)算終歸是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的體現(xiàn)，沒有業(yè)務(wù)部門的支持與參與，財務(wù)做出的預(yù)算也是閉門造車，給企業(yè)帶來的管理不能帶來正效能。

（三）預(yù)算準確度不高，實際偏差很大

編制過程中，領(lǐng)導(dǎo)不重視，參與預(yù)算編制部門就會出現(xiàn)不認真對待的現(xiàn)象，編制的預(yù)算就會出現(xiàn)偏差。編制不準，這又成為業(yè)務(wù)部門攻擊預(yù)算管理部門的理由。

（四）爭奪資源

預(yù)算責(zé)任部門每年編制預(yù)算的時候，都希望爭取更多的資源，以利于自己預(yù)算目標的達成。

（五）全面性不夠

當(dāng)前，預(yù)算管理受諸多條件的限制，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。當(dāng)前，一半多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算及資本性預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍。甚至有一些自認為已經(jīng)實行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營活動。

（六）控制難度大。一控就死，不控就亂

其一、一個企業(yè)的預(yù)算方經(jīng)過審批之后，通常也就是管理控持的尺度、預(yù)算內(nèi)容不完整，沒能體現(xiàn)全面性的要求，所以較難控制；

其二、預(yù)算的過程性控制缺乏，且預(yù)算隨意調(diào)整現(xiàn)象嚴重；

其三、對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核不嚴格，這與沒有將預(yù)算責(zé)任與預(yù)算權(quán)利統(tǒng)一起來有關(guān)。

（七）為了預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算編制過分依賴財務(wù)數(shù)據(jù)

目前很多企業(yè)只是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，對預(yù)算的管理職能認識不足，沒有將預(yù)算與企業(yè)管理很好的結(jié)合起來，而使得企業(yè)預(yù)算獨立于企業(yè)管理之外，不能充分發(fā)揮預(yù)算的職能。有許多企業(yè)僅把預(yù)算的重點放在數(shù)字計劃表格上，起不到管理的作用。

（八）壓低目標

在預(yù)算編制的過程中一些企業(yè)的責(zé)任主體一手要資源，一手卻壓低目標的現(xiàn)象較為普遍。

就像列夫·托爾斯泰所說“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！弊鳛槠髽I(yè)預(yù)算管理道理也是一樣，情況各不相同，存在的問題也有差別。除了以上問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，組織體系混亂等都是影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素。

二、正確制定全面預(yù)算整體計劃。

（一）建立一體化全面預(yù)算聯(lián)動機制

建立一體化全面預(yù)算機制需要五大因素： 戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、計劃、預(yù)算編制與控制、績效考評。同時根據(jù)戰(zhàn)略制訂企業(yè)目標，根據(jù)企業(yè)目標制訂企業(yè)計劃，根據(jù)計劃來編制預(yù)算，而預(yù)算的執(zhí)行與落實需。要績效考評作保障。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的一切活動的源頭，是預(yù)算編制的導(dǎo)向與出發(fā)點，如果沒有擬定企業(yè)戰(zhàn)略直接做預(yù)算，這樣的預(yù)算是無本之木，無源之水，很難成功；企業(yè)目標是將戰(zhàn)略規(guī)劃進行戰(zhàn)術(shù)動作分解，把大的方案落實到一系列的可操作的行動計劃；預(yù)算編制是將計劃落實到具體的作業(yè)和經(jīng)營活動，是將業(yè)務(wù)規(guī)劃變成組織內(nèi)部每一個人的行動計劃，并在資源上確保了計劃的實現(xiàn)，同時對資源的使用進行優(yōu)化；預(yù)算控制是通過企業(yè)內(nèi)部的管理控制系統(tǒng)實時監(jiān)控業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對沒有預(yù)見的情況出現(xiàn)及時做出反應(yīng)，必要時要對預(yù)算和計劃做出調(diào)整；績效考評是確保業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算，乃至戰(zhàn)略得到貫徹的有力保證，它要和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。

預(yù)算編制從制定目標開始，同時又要根據(jù)企業(yè)目標安排計劃。根據(jù)計劃配置企業(yè)資源，資源的配置過程也是檢測計劃的合理性過程，將計劃進一步細劃 量化、貨幣化之后也就形成了預(yù)算。完整的預(yù)算一定會綜合平衡目標、計劃及預(yù)算三者之間的關(guān)系。例如，一企業(yè)在做年度預(yù)算的時候，其中預(yù)算目標是生產(chǎn)成本下降20%。為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，有以下幾個方面著手計劃：其一采購成本下降10%，其二使用新設(shè)備成本降低5%，其三采用新技術(shù)新材料3%，其四研發(fā)新技術(shù)降低成本2%。但能否實現(xiàn)呢？第一條如果采購成本下降10%，材料采購預(yù)付款需要增加1000萬，這一條件能夠促使采購成本降低2%，但資金緊張，預(yù)付款增加1000萬不能滿足，那么采購成本只能下降8%，再有新技術(shù)的研發(fā)至少需要1年時間，目標年度研發(fā)新技術(shù)降低成本2%是不能達到的。經(jīng)過驗證，預(yù)算目標生產(chǎn)成本只能降低16%。所以預(yù)算目標不是憑空想象的，需要一體化的預(yù)算方法體系來論證可行性。也就是說，企業(yè)的行動計劃制定之后，我們就需要詳細的分析一下這個計劃需要那些資源，企業(yè)是否具備這些資源，短缺的資源如何獲取。如資金不足時，我們是用什么方式獲取資金。我們還要分析這個方案有那些潛在問題；這些問題的發(fā)生的可能性有多大，有那些影響，影響程度有多大；這些問題的發(fā)生后，我們的對策是什么。預(yù)算制定之后，如何推進預(yù)算，使其最大限度的完成企業(yè)目標，為企業(yè)帶來價值，那就需要企業(yè)有相對完善的考評體系來保障。endprint

預(yù)算建立需要戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、計劃、預(yù)算編制與控制、績效考評五大元素，形成一體化聯(lián)動機制。

（二）加強各部門的預(yù)算重視程度與參與程度

全面預(yù)算管理重點體現(xiàn)在“全”字上，全方位、全過程、全員的一種整體性綜合管理系統(tǒng)，具有全面控制力和約束力。要想做預(yù)算，各部門都要積極參與。

（三）把握好企業(yè)預(yù)算管理的重點

1、與戰(zhàn)略目標結(jié)合的項目

戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，能將明確的全局的和戰(zhàn)略規(guī)劃的項目作為預(yù)算的重點。

2、現(xiàn)金流量大的業(yè)務(wù)與項目

現(xiàn)金流量大的業(yè)務(wù)與項目，為企業(yè)帶來效益，同時也風(fēng)險共存。所以預(yù)算管理也應(yīng)將其作為重點。

3、顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)與項目

全面預(yù)算管理體系是一個綜合性框架，但我們也可以將其拆分，從中找出適合企業(yè)特色的核心部分，對于顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)與項目分步驟、有重點地實施全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)工程。

4、應(yīng)用重要性原則

重要事項編制詳細預(yù)算，次要事項運用概率統(tǒng)計等方法簡化預(yù)算。

三、成功推進全面預(yù)算管理的關(guān)鍵

身邊的諸多企業(yè)，這種情況并不少見：年度預(yù)算經(jīng)營目標比往年增長50倍，60倍、甚至100倍，做的預(yù)算“帽大一尺”，開預(yù)算大會的時候大家士氣高漲，興奮無比。但實際呢，執(zhí)行結(jié)果差強人意，可謂是“預(yù)算時是英雄，執(zhí)行時是狗熊”。這樣導(dǎo)致預(yù)算管理發(fā)揮不了應(yīng)有作用。預(yù)算推行的關(guān)鍵有以下三點。

（一）預(yù)算管理因需而變

現(xiàn)代社會瞬息萬變，經(jīng)營環(huán)境變化迅速，而預(yù)算又是未來計劃的預(yù)測，預(yù)算編制不準確屬于正?，F(xiàn)象，尤其在企業(yè)的起步、成長時期。企業(yè)是在變化中發(fā)展，發(fā)展中變化。預(yù)算是為企業(yè)服務(wù)的，必須以不變應(yīng)萬變，所以預(yù)算管理以彈性預(yù)算，滾動預(yù)算為重要編制方法。一方面能夠適應(yīng)不同經(jīng)營活動情況的變化 ，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，避免了在實際情況發(fā)生變化時，對預(yù)算作頻繁的修改；另一方面能夠使預(yù)算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。所以對環(huán)境變化的適應(yīng)速度和調(diào)整業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算因需而變是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

（二）推行全面預(yù)算管理要思想統(tǒng)一、認識一致

第一、全面預(yù)算管理思想統(tǒng)一。預(yù)算該是這幾年企業(yè)屆需求最強烈的領(lǐng)域。我們在實際的工作中，會碰到這么幾個問題：大家如何看待企業(yè)預(yù)算？預(yù)算能起到什么作用？我們經(jīng)常聽說領(lǐng)導(dǎo)要做預(yù)算，就是找財務(wù)部門。所以我們第一步在思想上要統(tǒng)一，大家統(tǒng)一明確預(yù)算不僅僅是財務(wù)部的事，預(yù)算一定是企業(yè)一把手的問題！財務(wù)部做的只是支持工作，預(yù)算是和業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品規(guī)劃，到企業(yè)盈利等方面的問題有機地結(jié)合在一起的。

第二、全面預(yù)算管理認識一致。根據(jù)我在之前一些企業(yè)推進全面預(yù)算的經(jīng)歷來看，剛開始一些人員對全面預(yù)算不夠重視，認為那不過是一種數(shù)字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務(wù)一樣，不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不具有實際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過程消積應(yīng)付。而實際上，全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、銷售額上做強、做大，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來應(yīng)對企業(yè)發(fā)展對資源需求的無限性，而全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。

要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業(yè)的一切事務(wù)都靠 “人”來完成的，人員素質(zhì)的提高是必需要做的，既可以通過企業(yè)內(nèi)部提升，還可以借助外力“洗腦”。

“人心齊，泰山移”，解決了人的思想、認知問題，推行企業(yè)全面預(yù)算管理也就順勢而為的事了。

（三）構(gòu)建良好的預(yù)算管理機制

“預(yù)算管理，關(guān)鍵在于控制”這句話很有道理，但不全對。因為企業(yè)高管或其授權(quán)的財務(wù)管理者并不一定清楚每一筆支出該不該花。并且正常情況下，只要在可能的情況下，業(yè)務(wù)部門或其他支出經(jīng)辦部門總是傾向于多報費用。

舉例來說，公司制定有招待費報銷制度，根據(jù)招待對象的級別設(shè)定了不同金額的費用標準。銷售部某員工報銷一筆招待費1600元，招待對象是處級干部，按照公司規(guī)定該級別的標準是400元每人次。這時候財務(wù)管理者怎么辦？通不通過審核？ 如果從嚴格執(zhí)行費用制度的角度出發(fā)，當(dāng)然是不予報銷。但是聰明的銷售部門會想出對策解釋：“我們沒超標，因為參加宴請了4個人?！庇谑蔷晚樌膶徍送ㄟ^了。如果誠實的銷售部門這樣解釋：“這個客戶非常重要，所以必須高標準對待。”在這種情況下，財務(wù)部門無法做出判斷，只能讓他們找總經(jīng)理特批。于是諸如此類的小事也有總經(jīng)理變成事必躬親、事無巨細來處理。造成這種情況，是管理機制存在問題。 具體的制度不等于機制，后者高于前者，后者同時也突破前者。如果預(yù)算的機制是：銷售部門費用報銷比例按照預(yù)算的成本費用占業(yè)務(wù)收入比例事先核定；如果費用報銷比例小于既定比例時，則根據(jù)一定的規(guī)則給予獎勵，反之則予以處罰；不可抗力因素除外。在這種機制下，相關(guān)部門都不會因為“超標招待費”而花費太多的精力。如果費用總額比例未超，則銷售部門理所應(yīng)當(dāng)?shù)匦惺埂耙痪€部門”的判斷權(quán)；如果費用總額比例已超，則每多花一分錢，銷售任務(wù)也就跟著水漲船高，也就是“多花多掙”。

在一個好的機制下，預(yù)算控制應(yīng)該是“有所控，有所不控 ”。重要的項目一定要控制；不重要的、日常的、預(yù)算之內(nèi)的支出項目可以把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門?！坝兴?，有所不控”的前提是要建立一個好的機制。如果這個機制足夠好，則有可能達到“不控而控”。所以說，預(yù)算的關(guān)鍵在于機制。

全面預(yù)算管理的推進也是循序漸進的過程，需要在不斷的實踐中完善，在逐漸完善中推動全面預(yù)算管理的進步。

參考文獻：

[1]趙仲杰.新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作，2010，1endprint