約翰?科特：變革從建

鄧純雅

仿佛走進一片難以界定邊際的霧霾，沃爾瑪在遭遇中年危機之外，似乎的確有點兒迷失于新零售時代。

僅以中國為例，2013年就關閉14家門店，據(jù)悉未來一年還將關閉20家門店。與此同時，雖然從前兩年就高喊加速電商領域投資，但雷聲大雨點小，只有1號店是成功范例。從全球范圍來看，沃爾瑪?shù)娜兆右膊辉趺春眠^。3月初，美國本土的很多沃爾瑪賣場甚至出現(xiàn)大面積的空貨架，據(jù)說是因為供應鏈出現(xiàn)問題，為了節(jié)約成本而出現(xiàn)的“意外”，而業(yè)績的下滑也直接導致內部管理架構的調整。2013年年末，繼中國區(qū)老總被調整之后，總部也傳來換帥的消息。公司董事會推選現(xiàn)年47歲的公司元老董明倫擔任新一任總裁兼首席執(zhí)行官。據(jù)悉，公司董事會希望由新任領導者帶領企業(yè)完成全新轉型。

而昔日競爭對手，樂購和卜蜂蓮花先后宣布與本土零售巨頭華潤、物美整合，本地選手羽翼壯大以及電商平臺的后來居上，都讓沃爾瑪失去了往日零售之王的風采，與此同時，沃爾瑪自身的盈利和管理能力也遭到質疑。

似乎很有必要回顧一下那個曾被媒體熱炒的數(shù)字對比：

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示：2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數(shù)395家；家樂福453億元，門店218家；大潤發(fā)725億元，門店219家。以此計算，沃爾瑪?shù)膯蔚陿I(yè)績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發(fā)3.3億元。大潤發(fā)的單店業(yè)績是沃爾瑪?shù)膬杀抖?。這對于一直致力于彰顯自己擁有最好的管理模式、最好的IT系統(tǒng)和運營流程的沃爾瑪來說，無疑是一種嘲諷。

變革：領導力的核心

對于如今沃爾瑪所遭遇的痛苦境地，美國知名領導力大師、哈佛商學院教授約翰·科特早有定論，在他看來，很多大企業(yè)遭遇瓶頸正是由于：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力，作為領導者不能僅僅關注維持運轉，忽視了進行適應環(huán)境變化的變革?！?/p>

約翰·科特曾經(jīng)戲虐地表示：這些企業(yè)比泰坦尼克號還可怕，就算他們看到冰山的存在，依然會沉沒，因為他們似乎永遠不知道冰山到底有多巨大，以及如何繞開或者溶解冰山。

從沃爾瑪?shù)慕M織架構中不難看出問題所在，雖然50%的一線員工頻繁離職，但核心董事會成員以及高層管理者卻似乎鐵板一塊。原先創(chuàng)始人所推動的低調穩(wěn)健的管理模式以及類似于家庭會議的交流模式，在工業(yè)時代有著莫大益處，但在如今高速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，則由于沒有及時引進新鮮的管理思路而變得過于僵化。

變革，如何變革，變革之后怎么辦，這些沃爾瑪高層困惑的問題也正是科特畢生研究的核心。作為早在2001年就被美國媒體評價為領導力大師中的大師，科特主攻的領域是變革中的領導力。其代表作《領導變革》勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的可操作性，已成為全球經(jīng)理人的變革指南。

與其他美國領導力大師更加注重“咨詢+實踐”不同?？铺貏t是真正的學術精英，33歲便成為哈佛商學院的終身教授，是哈佛歷史上獲此殊榮最年輕的得主之一。專注教學和研究也帶給他無上的榮譽。他曾經(jīng)因為改革哈佛商學院研究生課程設計而獲得“?？松劇?，因撰寫最佳《哈佛商業(yè)評論》文章而兩次獲“麥肯錫獎”。他發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》上的《領導者應該做什么》一文，曾被評為管理史上的奠基之作的八篇文章之首。

如何建立真正的緊迫感

而近年來，最為中國讀者所熟悉的科特著作莫過于名噪一時的《緊迫感》。這本書緣起于科特在研究企業(yè)變革案例時，發(fā)現(xiàn)70%的變革以失敗告終，只有10%的變革能夠大獲成功。在研究這10%的成功案例之后，科特發(fā)現(xiàn)它們有一個共同的規(guī)律，并將這個規(guī)律總結為八個步驟，首要的一步就是必須建立真正的緊迫感。

以沃爾瑪?shù)陌咐秊槔鋵嶋m然如今業(yè)績下滑，但沃爾瑪?shù)挠臻g依然很大，并沒有造成虧損，所以對它來說，當務之急并不是大面積關店，而在于思考未來的策略。新任總裁董明倫表示：公司今后將積極投資電子商務并增加美國境內的小型店面數(shù)量。大型購物中心和顧客住家附近的小型店面相結合，再加上電子商務和移動商務，將會提升沃爾瑪全球影響力。

這個所謂的轉型策略看似很棒，但其實毫無意義，為什么呢？因為加大投資電子商務是必然的，而增加小型店將直接和便利店進行競爭勝算未卜，移動商務則更不用說了。當務之急其實就是改變沃爾瑪一直所謂僅僅堅持低價的策略，細分自己的市場和顧客。以中國為例，首先一線城市的消費者升級較快，而適應這些高層次消費者的大型超市很少，沃爾瑪自己的山姆會員店本來是最佳選擇，但卻遲遲沒有獲得發(fā)展。針對三、四線城市，也是沃爾瑪出現(xiàn)問題最多的市場，是否也可以和當?shù)厣坛Y盟呢？或者根據(jù)當?shù)靥厣珌碚{整供應和服務。而電商環(huán)節(jié)，到底是繼續(xù)投資，還是借助自己的強大影響力，從主攻線下到主攻線上乃至移動端呢？這些問題也許一個外行都能提出，但沃爾瑪似乎依然不急不緩，讓人不由得想起，諾基亞內部對于蘋果手機的評價——不抗摔。新上任的沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾表示：未來沃爾瑪將采用的是集優(yōu)化架構、簡化業(yè)務、集中采購于一體的“保守”式擴張經(jīng)營模式。這似乎像是一個惡性循環(huán)，出現(xiàn)問題之后沒有及時解決，一直逃避，等到逃避到舒適區(qū)后，再給出最慣常的已經(jīng)被經(jīng)驗證明的成功方法。而正是這些所謂的對策，將企業(yè)拖入泥潭，沒有行動力。

在科特看來，人們常常把壓力和焦慮當作緊迫感，從一個會議趕到另一個會議，不停地寫報告、做幻燈片、發(fā)送郵件。這些狂亂的活動帶來的結果不是生產(chǎn)率的提升，而是生產(chǎn)率的下降。緊迫感的另外一個敵人是自滿，人們沉醉于過去的成功，對新的機遇和威脅視而不見。

科特發(fā)現(xiàn)，人們用以成功提高緊迫感的策略可以歸納為四類：第一，引入外部世界，用來自外部的、引人注目的數(shù)據(jù)、人、影像甚至聲音來打動內部人。第二，每天都在日常行為中體現(xiàn)緊迫感。這意味著親力親為，在每天的會議、員工互動等活動中生動地向其他人展現(xiàn)自己的緊迫感。第三，在危機中發(fā)掘機遇。這意味著把危機當作消滅自滿情緒的機會，在控制損失之外，積極發(fā)起重要的變革。第四，妥善應對變革的反對者。