互聯(lián)網(wǎng)時代的新活法

楊光+孫春艷

張瑞敏的用人理論向來是“賽馬不相馬”，對于接班人也是一樣，現(xiàn)在海爾有兩位輪值總裁（從2013年3月21日起每人輪值一年），一位是青島海爾（690）行政總裁梁海山，一位是海爾電器（1169）行政總裁周云杰。

2014年3月21日，周云杰開始他作為海爾輪值總裁的第一年，這位親自操刀阿里巴巴與日日順合作的海爾少帥，在2014年兩會期間第二次擔(dān)任全國人大代表，又引起大家對海爾轉(zhuǎn)型的高度關(guān)注。在《中外管理》一行與他的交流中，感受到了海爾高層對變革的強(qiáng)韌決心、對市場變化的深度感知以及對未來不確定性的些許擔(dān)憂。

解決“人和服務(wù)”的關(guān)系

《中外管理》：2013年12月初，您牽頭實(shí)現(xiàn)了日日順與阿里巴巴的股權(quán)合作。兩種業(yè)態(tài)截然不同的企業(yè)，為什么選擇股權(quán)這種最緊密的方式來合作？

周云杰：這次雙方的資本合作，源于海爾和阿里的兩大平臺系統(tǒng)的一個交集點(diǎn)，即大件物流。這一交集的合作，對雙方生態(tài)圈都是一個能量放大：共建“電商的最后一公里”差異化的引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造一個令用戶感動的物流標(biāo)準(zhǔn)。

阿里巴巴平臺用戶量和用戶資源都很大，而日日順是直接面對用戶的。雙方都看到對方強(qiáng)大實(shí)力，最終把資源放在一塊兒，共同推動網(wǎng)上購物用戶最優(yōu)體驗(yàn)，這一貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資本合作本身。

如果我們只是戰(zhàn)略合作的話，大家信息不對流，各有各的戰(zhàn)略、流程，必定有些邊界。而資本合作能使兩個公司真的融為一體，信息更加透明、開放，決策也更加明確，效率更高。

《中外管理》：日日順在海爾集團(tuán)轉(zhuǎn)型中，有何功能界定？它扮演著什么角色？

周云杰：咱們先看看百度、阿里、騰訊是什么戰(zhàn)略定位吧。百度，用搜索解決了人和信息之間的關(guān)系；阿里，用“買、賣”解決了人和商品的關(guān)系；騰訊，用“溝通”解決人和人之間的關(guān)系。那么，日日順要解決什么？從哪兒切入？我們要用交互解決“人和服務(wù)”的關(guān)系。通過海爾的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)化資源做支持，既能解決人和服務(wù)的關(guān)系，反過來再和其他平臺構(gòu)建一個更大的平臺。這不是更大的市場嗎？

“砸組織”PK文化基因

《中外管理》：1980年代海爾“砸冰箱”，現(xiàn)在提出“砸組織”，是要砸掉那些不合格、不與時俱進(jìn)的員工嗎？大量新鮮血液進(jìn)入，會不會使很多老員工被擠走，導(dǎo)致?lián)Q血嚴(yán)重？

周云杰：從砸冰箱到砸組織，本質(zhì)上砸的還是文化和觀念。海爾永遠(yuǎn)處于競爭和變化中。由于需求是自下而上產(chǎn)生的，要開放外部資源進(jìn)來滿足用戶需求。而如果社會上完全能解決這些問題，那原來的團(tuán)隊(duì)也沒必要一定存在。我們需要一流的資源創(chuàng)造一流的業(yè)績，變成世界上聰明的人云集的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)平臺。在這樣大的框架下，不管你是騰訊、盛大、阿里還是外部團(tuán)隊(duì)，都可以在這個平臺上創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值，這個想象力可以無限大。

我們不能因?yàn)楸Ｗo(hù)某些人，把企業(yè)的競爭力搞沒了。這是一個大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的過程，海爾一直這樣做，只不過現(xiàn)在這個體系更加開放，沖擊更大一些。

《中外管理》：傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，如何解決互聯(lián)網(wǎng)基因問題？這種基因能內(nèi)生嗎？

周云杰：我們的基因?qū)嶋H上就是血液中流淌的東西。什么是內(nèi)生？所謂的內(nèi)生也會汲取很多外面的東西，自身才能變革。一個組織首先要靠自己，但也一定要有開放的系統(tǒng)，來變革自己的文化。因?yàn)槲幕情_放性的，你很難分出哪個內(nèi)生、哪個外部的。企業(yè)要不要變革，就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有沒有變革的決心，有沒有變革的機(jī)制。尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的速度太快了，你變革的速度能不能比時代變化快，就決定了你能否成功。

其實(shí)海爾并非一家傳統(tǒng)企業(yè)，它是具有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在2000年已經(jīng)提出“企業(yè)不觸網(wǎng)就死亡”，那時大家都認(rèn)為是危言聳聽。如今，“自以為非”已是我們的文化基礎(chǔ)，所以你自己要變革，然后再合作。否則簡單拷貝別人是沒有價(jià)值的。

網(wǎng)絡(luò)時代下的無邊界效應(yīng)

《中外管理》：最近，互聯(lián)網(wǎng)界的并購非常多。您說海爾服務(wù)體系空間比較大，是不是意味著更多的通過并購整合資源？

周云杰：我們企業(yè)的戰(zhàn)略方向，永遠(yuǎn)是要考慮怎么抓住先機(jī)。我們自己做得好就自己做，別人做得比我們好，我們可以外包，對企業(yè)整體布局好就并購，它完全是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

《中外管理》：我們發(fā)現(xiàn)海爾的許多“小微”的產(chǎn)品，都不是海爾生產(chǎn)的。為什么不利用海爾本身的制造資源優(yōu)勢自己生產(chǎn)呢？

周云杰：海爾本身是做品牌的，本身就未必非得“制造”。但是對于白電來講，海爾規(guī)模這么大，別人不可能干得比我們還好，所以他一定會選擇海爾。像對于烤箱（如智慧烤箱）、游戲本（如雷神）來講，海爾的制造工廠就未必是世界一流，但用戶需要可要求是一流的。所以，海爾能做可以海爾做，海爾不能做，就可以讓外面制造。誰去制造，這并不重要。像日日順就因?yàn)楹柕奈锪髯龅煤?，然后再社會化，變成了一個物流平臺了。

《中外管理》：海爾將所有業(yè)務(wù)分拆到了690（青島海爾，A股，專職生產(chǎn)）和1169（海爾電器，H股，集合營銷、物流和渠道為一體）兩個平臺上，他們之間的數(shù)據(jù)能否實(shí)現(xiàn)共享？

周云杰：1169和690相當(dāng)于公路和車的關(guān)系，只要有交集的海爾數(shù)據(jù)都可以做到無縫對接。但公路上還可以跑社會車輛，車輛也可以上其他的公路，這樣所產(chǎn)生的沒有任何交集的非海爾的資源，就是各自經(jīng)營的部分，并不需要打通。因此，不能再將1169和690看作是一家企業(yè)，他們已是兩個獨(dú)立運(yùn)營的企業(yè)平臺。

《中外管理》：當(dāng)海爾的業(yè)務(wù)越來越多，所謂根據(jù)用戶需求選擇了最優(yōu)資源，會不會降低海爾本身的收益？

周云杰：我的理解是，比如：1169能夠通過互聯(lián)網(wǎng)營銷獲得大量的客戶數(shù)據(jù)甚至訂單，于是690會從中獲益。但現(xiàn)在“小微”獲得的訂單不一定給690，因?yàn)槊總€自創(chuàng)品都有自己的價(jià)值考量。這就逼迫690自身也要開放，因?yàn)槲幢貢膭e的營銷端口可以拿到生產(chǎn)訂單了。而對于1169來說，690也未必要走你的渠道了。因此，雙方一方面都要優(yōu)化自己的競爭力，另一方面要自己能創(chuàng)造更多的用戶資源。

《中外管理》：企業(yè)應(yīng)該是聽從主流客戶的聲音，還是通過前瞻性的創(chuàng)新去創(chuàng)造客戶？

周云杰：現(xiàn)在很多創(chuàng)新都是跨界的。過去是找專家、做市場調(diào)研，問問你喜歡這個產(chǎn)品嗎？但其實(shí)很多用戶給不出一個答案。現(xiàn)在要怎么聽用戶的聲音呢？不是你做主體去調(diào)研，而是在和用戶交互的環(huán)境中，尋找用戶的需求點(diǎn)，產(chǎn)生創(chuàng)意，然后進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

這是一個用戶體驗(yàn)、用戶驅(qū)動的時代，我們現(xiàn)在做所有變革都是在以用戶為中心，成為用戶“自交互”的平臺，這種做法可以說吻合了時代的特征。這個方向應(yīng)該是對的。

堅(jiān)持走價(jià)值交互的“窄路”

《中外管理》：海爾這些年給外界的印象，是從能否創(chuàng)造利潤的財(cái)務(wù)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向了能否創(chuàng)造客戶的粉絲導(dǎo)向。在這中間的轉(zhuǎn)換順暢嗎？會不會有沖突和阻礙？

周云杰：這個轉(zhuǎn)向本身就是因?yàn)榄h(huán)境不同了。像我們的二維點(diǎn)陣圖，橫軸是看當(dāng)期業(yè)績即企業(yè)價(jià)值，縱軸就是看網(wǎng)絡(luò)價(jià)值用戶價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值里又分三個層面：第一，是平臺和框架，第二，是產(chǎn)品，第三，就是當(dāng)期利潤。當(dāng)然，利潤不一定能馬上做出來，但要有一個規(guī)劃。這也要經(jīng)歷一個創(chuàng)業(yè)的軌跡：孵化期—成長期—成熟期，在不同階段用不同的指標(biāo)體系來引導(dǎo)，要尊重市場規(guī)律。

同時，企業(yè)的變革要有適宜的土壤作支持，你要干新事業(yè)、新領(lǐng)域，就要遵循它的規(guī)律。不能在原有體系上去修修補(bǔ)補(bǔ)，要放下自身一些成功的東西，這更需要智慧和勇氣，也要給予試錯的機(jī)會。有時當(dāng)你想明白才去做，黃花菜都涼了。

《中外管理》：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，目前還沒有任何的成功案例。您怎么看海爾走的這條路？有沒有捷徑可循？

周云杰：我們走的應(yīng)該算是一個窄路。雖然路上不會太擁擠，但不好走；寬路雖好走，但卻擁擠，就看你的選擇。我們不打價(jià)格戰(zhàn)，要堅(jiān)持做價(jià)值交互，這是關(guān)鍵。成功的道路沒有捷徑，但成功的道路其實(shí)又并不擁擠，因?yàn)閳?jiān)持走的人太少了。

《中外管理》：海爾進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里？

周云杰：風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就是最后變革不成功，企業(yè)就做沒了，還不如像原來“忙活忙活”指標(biāo)，還能維持。但做好了，就是脫胎換骨，涅槃重生。

同時，企業(yè)所謂的再造、重組是在一種平衡的狀態(tài)下，打破原有的平衡進(jìn)入失控狀態(tài)，然后再重塑一個新平衡。但打散過程中如果不能形成新平衡的話，可能剩下的就是切割，還不如原來沒變好，時間一長得滅亡。而這個從打散到重塑的中間狀態(tài)，是很痛苦的。

其實(shí)對海爾來講，有很多可以學(xué)習(xí)的目標(biāo)。但只能是重新塑造自我，而不是把自己變成另外一個人。管理

責(zé)任編輯：莊文靜