21世紀新辦公室魔方：讓員工有效“聚堆”

本·瓦貝爾 珍妮弗·瑪尼奧爾菲 格列格·林賽

辦公室里小格間過時了。越來越多的硅谷公司，想讓自己的員工時不時地來一次“偶遇”，并給他們創(chuàng)造偶遇的場地。

Facebook即將讓數(shù)千名員工在一間長達一英里的大房間中工作；雅虎曾因取消移動辦公的政策而飽受罵名，該公司人力資源總監(jiān)的解釋是，“最好的決策和洞見都來自走廊和咖啡間的非正式討論。”就連非常注重等級觀念的三星，其美國新總部也進行了顛覆式革新：樓層間留有寬敞的戶外空間，員工會不由自主地聚集于此，三星高管希望通過這種方式讓工程師和銷售人員打成一片。

辦公室的發(fā)展可以追溯到最初的“行動式辦公室”，之后演變?yōu)楦褡娱g，設計者隨后拆除了隔板改為開放式辦公，內(nèi)向者為此四處尋找私密空間。其后還有四格間、酒店空間、沙發(fā)、流動辦公、站立式辦公桌、跑步機式辦公桌和無桌辦公。公司內(nèi)部的人際互動與個人績效、創(chuàng)新之間的關系密不可分，這點在硅谷已經(jīng)成為信仰。有這種信仰固然不錯，但高管能否證明其合理性？

換臺咖啡機，季度銷售額增2億

挪威電信公司Telenor的CEO喬恩·巴克薩斯（Jon Baksaas）認為，該公司之所以從一個國有壟斷企業(yè)變?yōu)閾碛?.5億用戶的跨國運營商，奧斯陸總部的辦公設計功不可沒。

巴克薩斯認為該設計讓溝通變得更容易，加快了決策流程，甚至創(chuàng)造了他所說的“進攻性思維模式”。早在2003年，公司就采取了“辦公桌輪用制”（無固定工位），并可以輕松實現(xiàn)根據(jù)不同任務及參與團隊的需要重新規(guī)劃辦公空間。這在當時絕對超前。

巴克薩斯將辦公室看做一種溝通工具而非不動產(chǎn)，因此戰(zhàn)略、設計特性和價值的重要性遠遠超過了成本和效率。注冊郵箱時，我們最看重在任務協(xié)同和文檔傳輸上表現(xiàn)出色的供應商，同理也適用于對工作空間的投資。

研究者亞歷克斯·彭特蘭曾利用可以捕捉到互動、溝通及位置信息的社交徽章，追蹤人們交談時的數(shù)據(jù)，包括如何交談，和誰交談，大家在辦公室怎么走動，去了哪兒干了什么。最后，彭特蘭發(fā)現(xiàn)了成功溝通的三個關鍵要素：跨組走動（和其他團隊互動），組內(nèi)交流（和本組同事友好往來），社交活力（將互動圈子擴展到更廣泛的群體中）。

通過空間設計增加員工碰撞的幾率，便能提高上述活動發(fā)生的可能性。數(shù)據(jù)反復證明，更多碰撞會帶來積極結(jié)果。但內(nèi)容并不重要，無論聊了什么，碰撞總能帶來積極改變。

當然，企業(yè)可以根據(jù)需要，將辦公室設計成方便員工跨組走動或同組交流的地方，也可以設計成讓員工可以四處拓展社交圈的空間。

彭特蘭還曾將徽章發(fā)給一家藥企的50位主管，他們承擔著公司近10億美元的年銷售額，想要提升業(yè)績卻不知該怎么做。有時銷售額有所上升，但他們也解釋不了其中的原因。數(shù)據(jù)證明，如果銷售人員和其他團隊同事的互動，即跨組走動增加10%，銷售額也會增長10%——完美的正相關。

如何調(diào)整空間設計，便于讓銷售人員和其他部門的員工交流？當時該公司大約每6個人共享1臺咖啡機，每天都是同樣的人使用同樣的咖啡機。銷售之間互訴衷腸，營銷人員彼此交談。

隨后，公司斥資數(shù)萬美元拆掉了多余的咖啡機，將其改造成體積更大的咖啡臺，每臺咖啡機可供120人使用，同時還打造了一個可容納所有員工的超大咖啡廳。在由咖啡機向咖啡廳轉(zhuǎn)變的這一季度里，銷售額增長了20%，也就是2億美元，很快證明了重新設計辦公場所這一投資決定的正確性。

當然，并不要因此認為，只要建造一個大型社交空間，靜待奇跡發(fā)生就可以了，事情并非如此簡單。企業(yè)必須在重新設計工作場所之前，明確自己想實現(xiàn)的目標——更高的生產(chǎn)率？還是更高的創(chuàng)造力？

面向大眾開放的會議室

科技讓辦公變得既簡單又復雜：辦公大樓不再是知識工作者的惟一工作場所。根據(jù)咨詢公司Emergent Research的研究，現(xiàn)在三分之二的工作發(fā)生在辦公室以外的地方。最終，即使我們通過空間設計創(chuàng)造出理想的碰撞機會也沒用。

在某種程度上，數(shù)字化的工作空間通過文件共享、在線聊天、郵件及存檔共享等溝通工具增強了人與人之間的碰撞。但數(shù)據(jù)表明網(wǎng)上溝通無法取代面對面互動，后者還會促進前者，遠距離的團隊表現(xiàn)不如距離近的團隊。這或許也是雅虎頂著巨大壓力也要取消流動辦公的原因之一。

Telenor首屈一指的工作園區(qū)巧妙地整合了無線文檔傳輸?shù)葦?shù)字化功能。該園區(qū)的建造時間比蘋果手機問世的時間早四年，而且WiFi當時并沒有這樣大的覆蓋率，Telenor的私有無線網(wǎng)絡當時屬于新奇技術(shù)。這一切表明，虛擬和物理空間的結(jié)合，對改善工作空間至關重要，但對設計者來說亦是挑戰(zhàn)。

首當其沖承受挑戰(zhàn)的就是員工自己。IT部門在過去10年里有了自己特有的工作空間，精通數(shù)字技術(shù)的員工開始要求自己的工作環(huán)境要適用于工作內(nèi)容，而不是根據(jù)環(huán)境調(diào)整工作內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變在2005年最為顯著，分別發(fā)生在舊金山、倫敦和柏林。技術(shù)人員、程序員和創(chuàng)意工作者不想在受限的辦公環(huán)境中工作，卻又不想因為在家辦公被孤立。于是他們選擇擠在一起工作，也就是我們熟知的共用工作空間。

此類工作場所的早期發(fā)展是自發(fā)的，由使用者而非專業(yè)設計師負責建造。它們對大眾開放，有時還免費。那些有意選擇在這些場所工作的人，會不由自主地和來自不同機構(gòu)的人交流，并由此在物理空間再現(xiàn)了其網(wǎng)上活動常見的社區(qū)、社交互動，同時還享有空間上距離接近的優(yōu)勢。

根據(jù)Emergent Research公司2013年的調(diào)研數(shù)據(jù)，美國和歐洲超過16萬人正在使用數(shù)千個共用空間工作。該機構(gòu)預測，5年后全球?qū)⒂谐^100萬人在1.2萬個共用空間中工作。另一項調(diào)研的結(jié)論是，進入2014年，72%的參與者預測自己的收入將有所增長。

艾斯酒店積極地將其紐約旗艦店塑造成一個開放的工作場所。美國電話電報公司也創(chuàng)造出Foundry，一個由各種研究中心組成的社區(qū)，工程師可以和精心篩選出的創(chuàng)業(yè)公司、企業(yè)合伙人及第三方開發(fā)人員坐在一起工作，開發(fā)出可以更快投入市場的產(chǎn)品。連銀行也不甘人后：網(wǎng)上銀行ING Direct開了7家咖啡店，一些客人會選擇在這里工作，員工可以和他們進行互動。短租網(wǎng)站Airbnb將公司的一些會議室向大眾公開，只要在舊金山，任何人都能通過該網(wǎng)站免費預訂。

未來——工作和生活交織

現(xiàn)如今，共用空間甚至不再局限于辦公大樓，而是涉及整個社區(qū)。網(wǎng)上購鞋網(wǎng)站Zappos的CEO 謝家華（Tony Hsieh）在公司新總部的附近區(qū)域投資了3.5億美元。他的目標是通過自發(fā)吸引該區(qū)人才，發(fā)展當?shù)爻鮿?chuàng)企業(yè)及整個創(chuàng)業(yè)社區(qū)，讓Zappos和該社區(qū)的雇員都從中獲益。

該實驗開始于2012年年初，最終發(fā)展成涉及200名利益相關者的項目，其中包括Zappos員工、當?shù)鼐用?、初?chuàng)企業(yè)、獨立工作者等。整個工作空間在既有物業(yè)基礎上進行了創(chuàng)意改造：包括一間咖啡館、泰式餐廳的花園、舊教堂、賭場大廳及一間空置的公寓。

早期結(jié)果顯示，這一社區(qū)具有親密共享型的本質(zhì)，能夠帶來人員的流動性，創(chuàng)造出更多碰撞機會。跨組走動和社交活力值非常高。6個月后的數(shù)據(jù)表明，人們面對面的偶遇增加了42%，針對某些特定問題由參與者提出的建議增加了78%，增加了84%的新領導者，這些人是提出合作建議、拓展了項目范圍和目標的參與者。大家發(fā)起了10項新的公民及本土社區(qū)項目，包括Sunday Reset Project，該活動每月舉辦一次，倡導健康生活。

Zappos的社區(qū)計劃將繼續(xù)在該地試驗，并使用了新的衡量標準：“碰撞時長”，即每英畝面積上每小時可能發(fā)生的互動數(shù)量。謝家華的目標是在該社區(qū)實現(xiàn)每英畝10萬次互動，約每年每平方英尺2.3個。

未來的辦公場所將是公共和私人空間的結(jié)合，員工和合伙人一起辦公，工作和生活交織在一起，這項試驗為這樣的辦公環(huán)境提出一種新模式。謝家華等人認為，按照這種模式設計的企業(yè)將會更加高效和具備創(chuàng)新能力。商業(yè)和社區(qū)同理，從長遠看，比起那些阻止員工跨組交流，止步不前的企業(yè)，前者將會擁有戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。

每平方英尺的“績效”才是重點

不過，開放空間并非適用所有類型的企業(yè)和員工。這樣的工作環(huán)境，可能會讓某些員工感到自己被置于聚光燈下，沒有安全感。

以某手機工廠為例，該廠有1.4萬名工人。這家工廠是典型的開放空間：每一場約有足球場大小，沒有墻，沒有隔斷，容納多達2000名員工輪班工作。

盡管處于開放環(huán)境中，生產(chǎn)團隊還是想隱瞞。比如，標準的操作流程要求先把條形碼貼到手機上再掃描，為了加快組裝速度，工人們一次掃描多個條形碼錄入系統(tǒng)，而不是逐一掃描。停工時間里，團隊成員會交叉完成不同的任務，外部看起來像鬧著玩，其實這種“玩”可以讓他們在某個操作員落后的時候彼此幫助。這樣做并非出于惡意，只是一種他們理性計算過后，采用的能夠提高生產(chǎn)效率、又不想多費唇舌解釋的生產(chǎn)方式。

然而，這種小伎倆存在問題。比如因違反操作規(guī)程造成殘次品的風險上升，缺乏知識分享等。為了檢驗一些基本的干預手段是否能解決問題，該工廠做起了試驗——將某條生產(chǎn)線掛起像醫(yī)院床簾一樣的大簾子，與其他生產(chǎn)線隔開。

5個月后，結(jié)果令人大吃一驚：掛了簾子的生產(chǎn)線產(chǎn)量比其他的高10%-15%。

簾子把員工和外界的觀察隔開，有助于內(nèi)部的問題解決、開展實驗和保持專注。同時，簾子內(nèi)部的工作變得更透明。因此，簾子內(nèi)的生產(chǎn)線在產(chǎn)量增加的情況下，次品率依然保持在很低的水平。隨著時間的推移，簾子內(nèi)的人關系越來越密切，讓員工愿意作為一個群體，向外部分享他們的解決方案。

通常情況下，企業(yè)在對辦公場所進行評估時使用的主要指標是“每平方英尺的成本”，空間效率成為重點，很少有企業(yè)關注辦公空間設計對業(yè)績的作用。然而，后者才是關鍵。由此可見，我們必須徹底改變工作空間的定義：從在哪兒工作變?yōu)槿绾喂ぷ?，然后再開始設計工作場所——實體的，虛擬的。