從拒絕到擁抱，星巴克念起面包經(jīng)

“要不要從星巴克給你帶點吃的？”我發(fā)短信問朋友，“星巴克的食品還那么難吃嗎？”她回復(fù)道。這并非暗諷，而是一種客觀現(xiàn)實：“雖然星巴克規(guī)模龐大、現(xiàn)金充裕，店里卻拿不出像樣兒的美味點心?！背鞘忻姘昀习迥铩斮e說道。

多年前，搭配咖啡的早餐三明治曾經(jīng)是提升門店業(yè)績、增加利潤的黃金產(chǎn)品，但三明治散發(fā)的奶酪味甚至蓋過咖啡香。以至于CEO霍華德·舒爾茨在2008年對此難抑憤怒，直呼：“讓三明治滾出去！”

不過，舒爾茨“失言”了。2012年6月，星巴克斥資1億美元收購舊金山的面包連鎖店伯朗熱，并打算在全美8000多個直營店銷售新鮮的烘焙食品。如今，夢想已部分實現(xiàn)。

讓舒爾茨“失言”的面包師

舒爾茨已經(jīng)找到讓星巴克實現(xiàn)跨越的人——一位在法國出生的面包師，伯朗熱創(chuàng)始人帕斯卡·瑞格。1996年他曾對某法國報紙?zhí)寡?，實現(xiàn)美國夢意味著在星巴克當(dāng)烘焙師。

1999年，伯朗熱面包店入駐舊金山最貴的城區(qū)——太平洋高地，整個店面翻版了巴黎店：松木擱板餐桌、彎木制成的椅子以及溫柔的法國女服務(wù)員。當(dāng)然最美的要數(shù)糕點，形狀規(guī)整的羊角面包，油亮的表面附著巧克力；薄薄的半月形蘋果味糕點，圓邊上帶有卷曲華紋。有人甚至單程開車90分鐘到這里，就沖著一盒內(nèi)含檸檬凝乳的法式小圓餅。

價格也異常合理，“我想讓人們嘗嘗我的糕點，要是他們買不起，怎么嘗？我不想只賣給幸運兒，而是要向所有人出售，你可以找到最便宜的面包——只需1.50美元?！比鸶裾f。

他想擴大店面，但有自己的套路，“生意做大了，口味很難保持正宗?！比鸶裾f，這就要求加強質(zhì)量控制。截至2011年，瑞格和合伙人在舊金山灣區(qū)開設(shè)19家伯朗熱面包店。不過，只有太平洋高地總店可以自主烘焙，其他店鋪均從中央工廠提貨?！斑B鎖店魚龍混雜，我們打算開個好的連鎖店?！本瓦@樣，瑞格成為舒爾茨登門造訪的最佳人選。

當(dāng)然，舒爾茨也被瑞格的面包深深吸引?！捌鸪醪幌胧召徱粋€面包店，而是和了解供應(yīng)鏈的人聯(lián)盟?！焙髞砥穱L了伯朗熱的羊角面包、小餅干、丹麥點心……“就好像遇到一位明星，一個有著如此驚人的能力、見解、熱情和創(chuàng)意的人——瑞格令我們傾倒?！?h3>“洗腦”合作制作商

伯朗熱廠房離飛機場不遠，但他們無意空運糕點，他的計劃是與其他工廠合作，為全美境內(nèi)的星巴克咖啡店制作和運送糕點。不過，制作商在學(xué)習(xí)伯朗熱為星巴克準(zhǔn)備的配方和工藝前，必須放棄之前掌握的專業(yè)知識。

在這個非同尋常的生產(chǎn)計劃中，每塊糕點都要經(jīng)過全面烘烤，并單獨封裝在透明的塑料包裝中，以“暗盒”的形式冷凍送往各家店鋪。（標(biāo)準(zhǔn)冷凍糕點和面包送達時，尚未進行烘烤。）零售店僅在營業(yè)的幾小時內(nèi)，將糕點解凍，在微波烤箱中加熱，賣給顧客。

這是一項重大改變，必須“采用世界歷史上最大的冷凍設(shè)備才能滿足需求”，不過吉尼斯組織對此可能并不認同。當(dāng)然，需要的不僅是冷凍設(shè)備這么簡單。在瑞格明亮的新廠房中，專門定制的機器或?qū)⒓涌烀纥c大師退出歷史舞臺的腳步。一臺機器可以將幾乎凝結(jié)的奶油噴射成長而平整的奶油片，覆蓋在長長的矩形面團上，然后，如同對折商業(yè)信函一般，將面團與上面的奶油連續(xù)對折三次，動作優(yōu)雅得令人難以置信。

不過，伯朗熱并非要將機械化摧毀手工工藝的老故事重演一遍。一些關(guān)鍵性步驟仍需要人工完成，“只要把原料處理量減少三分之一，就大有效果。”瑞格說。

不過絕品油酥糕點的美妙之處就在于它不愿意旅行，而是喜歡小批量制作。如今，在通往“批量生產(chǎn)”的地獄之路上，瑞格正在盡其所能，保留一些精髓。不過，質(zhì)疑聲依然存在。所有新冰柜、冰箱和微波爐將極其耗電，那些獨立的塑料包裝也是種浪費。瑞格反駁，相比上千家店鋪每天收工前扔掉的、賣不出去的半盒松餅和羊角面包，這些算不上什么浪費。

咖啡之“外”，并非只吃面包

這一次，舒爾茨難道不再擔(dān)心充滿麥香味的面包會沖撞咖啡的氣氛嗎？事實上，對他來說并非只想“吃下面包”而已，他要把星巴克打造成一個多品牌的飲料食品業(yè)帝國，并為其找到新的增長點。

從2009年開始，星巴克就不斷探路。當(dāng)年，旗下的“VIA速溶咖啡”在美國和加拿大市場全面銷售，這離舒爾茨的愿望——讓消費者在任何地點任何狀態(tài)下都能享受到星巴克咖啡又近了一步。

兩年后，星巴克花費3000萬美元收購Evolution Fresh果汁店，并重新定義了該品牌，將其打造成一個更加具有鮮活活力的中高端健康果汁品牌。此外，星巴克通過收購還進軍茶、礦泉水以及食品領(lǐng)域。

截至2012年，食品的銷售額已經(jīng)為星巴克直營門店貢獻15億美元的收入，并在過去兩個財年中全都保持兩位數(shù)增長。

事實上，無論是在歐美抑或中國市場，星巴克的日子都沒那么好過，要想在老對手Costa、新玩家麥咖啡、85度C的夾擊下繼續(xù)風(fēng)光，星巴克需要的是打造除了咖啡之外的另外一種生活方式。

一直以來，星巴克希望自己成為消費者在家和辦公室之外的“第三空間”，伯朗熱面包店的加入表明，類似星巴克這樣的連鎖企業(yè)，可以放棄口味不佳的烘烤食物，經(jīng)過一些改良，逐步生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。更重要的是，它能激發(fā)數(shù)百萬顧客對更美味食品的需求，他們不再想回頭吃糟糕的糕點，這或許將成為“第三空間”的新標(biāo)準(zhǔn)。