績(jī)效考核實(shí)施問(wèn)題分析及對(duì)策研究

李惠艷

(開(kāi)灤集團(tuán)煤質(zhì)監(jiān)測(cè)中心，河北 唐山 063000)

績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。企業(yè)通過(guò)考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，進(jìn)而了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。

一、實(shí)施績(jī)效考核的目的意義

績(jī)效考核作為績(jī)效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)，管理者對(duì)其寄予了太多的期望，希望能夠通過(guò)績(jī)效考核解決以下諸多方面的問(wèn)題。一是將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級(jí)人員的具體工作結(jié)合起來(lái)，為員工指明奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)。二是讓不努力工作者無(wú)處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到激勵(lì)，保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠有效的工作。三是解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員具體的工作行政事務(wù)，從而節(jié)省管理者在對(duì)下級(jí)的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時(shí)間。四是找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。五是解脫管理者的責(zé)任和壓力，通過(guò)壓力鏈讓每個(gè)員工都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

二、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核存在的問(wèn)題

雖然績(jī)效考核的眾多優(yōu)勢(shì)讓企業(yè)對(duì)之趨之若鶩，然而在執(zhí)行過(guò)程中往往由于目標(biāo)不明確、評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單化以及操作人員認(rèn)識(shí)偏差等原因，使考核流于形式。

1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰。很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，一個(gè)戰(zhàn)略缺失的企業(yè)所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績(jī)效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。在這種戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jī)效考核執(zhí)行起來(lái)就是無(wú)源之水、無(wú)本之木。

2、崗位職責(zé)不明確?，F(xiàn)實(shí)中，個(gè)別企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系較亂。沒(méi)有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒(méi)有細(xì)致的崗位說(shuō)明書。由于管理體系不健全，自然導(dǎo)致各個(gè)崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門負(fù)責(zé)人在出現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行考核的時(shí)候也是左右為難，不考核說(shuō)不過(guò)去，考核對(duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)又很委屈，存在應(yīng)付現(xiàn)象。

3、方法手段不客觀。有些企業(yè)的績(jī)效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來(lái)的，缺乏切實(shí)的針對(duì)性。對(duì)技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重、能力指標(biāo)權(quán)重不客觀，致使結(jié)果缺乏客觀性。

4、客觀因素不改進(jìn)。在規(guī)范的績(jī)效考核循環(huán)當(dāng)中有一個(gè)組織部分就是績(jī)效障礙的識(shí)別與克服，也就是我們通常所說(shuō)的如何對(duì)影響績(jī)效的因素進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業(yè)希望一實(shí)施績(jī)效考核就可以把所有的問(wèn)題都解決掉，而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，就是如果績(jī)效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不善造成的話，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績(jī)效考核也是無(wú)濟(jì)于事的。

三、完善績(jī)效考核應(yīng)把握的重點(diǎn)

(一)明確工作導(dǎo)向

追緣求策，解決企業(yè)績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理入手，確定企業(yè)真正的需求。談到企業(yè)的需求，很多人會(huì)認(rèn)為就是贏利和發(fā)展，這是沒(méi)有錯(cuò)誤的。但問(wèn)題是企業(yè)必須要明晰發(fā)展的方向和方法。很多世界500強(qiáng)企業(yè)的需求不是談利潤(rùn)和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過(guò)自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的，而且一旦這些工作做好了，企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)就是水到渠成的事情。并且利潤(rùn)作為一個(gè)最終的結(jié)果，沒(méi)有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，通過(guò)所有員工工作的總成果來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

所以企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核之前必須明確自己的需要，這種需要從企業(yè)的戰(zhàn)略、到員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、再到客戶的開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)乃至于接線生接電話的標(biāo)準(zhǔn)都要給出明確的界定，沒(méi)有這樣的界定，績(jī)效考核就沒(méi)有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能制定細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對(duì)于企業(yè)希望建立什么樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問(wèn)題都需要給出一個(gè)明確的答案。

(二)明確責(zé)任分工

企業(yè)的績(jī)效考核工作需要進(jìn)行合理而有效的組織，避免把績(jī)效考核的工作責(zé)任完全由人力資源部承擔(dān)。德魯克在經(jīng)理人的職能中明確指出，監(jiān)督、評(píng)價(jià)和指導(dǎo)下屬是經(jīng)理人的最重要職責(zé)之一，而現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)把績(jī)效考核的工作全部推給人力資源部，導(dǎo)致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識(shí)不夠，不能同時(shí)對(duì)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和物流采購(gòu)部門人員的工作情況作出評(píng)價(jià)。因此，各部門負(fù)責(zé)人以及公司的管理委員會(huì)在企業(yè)的績(jī)效考核當(dāng)中都要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，特別是管理委員會(huì)，必須對(duì)企業(yè)的績(jī)效方向和績(jī)效內(nèi)容負(fù)責(zé)。而人力資源部除了組織績(jī)效考核體系的運(yùn)行，還要對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考核工作進(jìn)行培訓(xùn)和監(jiān)督。

(三)明確考核主體

如果技術(shù)開(kāi)發(fā)工作是團(tuán)隊(duì)性的就要考核技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，這時(shí)除了考核技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)外，如果涉及到市場(chǎng)人員參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的話，還要把相關(guān)的市場(chǎng)人員作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行考核。相反，如果一項(xiàng)技術(shù)開(kāi)發(fā)工作是以個(gè)人的形式開(kāi)展工作的，那就要把個(gè)人作為一個(gè)考核的單位。所以開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)企業(yè)要做好內(nèi)部的工作安排，對(duì)于哪些工作適合職能化的單兵作戰(zhàn)，哪些工作適合團(tuán)隊(duì)化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協(xié)作都要給予明確的界定。

組織工作形式安排的一般方法為職能法、流程法、團(tuán)隊(duì)法和工作小組法。職能法適合于對(duì)技術(shù)專業(yè)要求很高的工作，流程法適合于需要在時(shí)間上有先后順序進(jìn)行合作的工作，團(tuán)隊(duì)法適合于需要經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)、配合的專業(yè)性技術(shù)工作，而工作小組法適合于目標(biāo)一致但合作不太緊密的工作。

(四)明確獎(jiǎng)懲機(jī)制

績(jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵:一是企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng);二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來(lái)。如果采取團(tuán)隊(duì)式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì)導(dǎo)致薪酬模式和績(jī)效考核模式缺乏一致性和匹配性，無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jī)，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實(shí)施效果也必然會(huì)大打折扣。所以企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績(jī)效考核體系保持高度的一致，不能說(shuō)考核當(dāng)中需要員工具有高度的創(chuàng)新性，但在薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)中卻是能夠節(jié)約成本的人得到最大的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，一些企業(yè)考核的內(nèi)容當(dāng)中只包含工作業(yè)績(jī)，而對(duì)于工作能力和個(gè)人品質(zhì)不予考核，在人才選拔和干部提拔的時(shí)候就把業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)，但結(jié)果是業(yè)績(jī)好的有可能是市場(chǎng)環(huán)境好或者是外部機(jī)遇好，和能力沒(méi)有太大的關(guān)系。相反，在機(jī)遇不好、業(yè)績(jī)也不好的地方其人員的工作能力卻有可能是很強(qiáng)的。

(五)明確改進(jìn)方法

績(jī)效考核的目的無(wú)非是激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。當(dāng)在績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候必須要及時(shí)地對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績(jī)效考核的指標(biāo)。績(jī)效考核最忌諱的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，通過(guò)獎(jiǎng)懲措施對(duì)員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒(méi)有做，那就是方法改進(jìn)，從而導(dǎo)致對(duì)于同類問(wèn)題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見(jiàn)問(wèn)題的減少和結(jié)果的改進(jìn)，其原因無(wú)非就是沒(méi)有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。就像上個(gè)世紀(jì)初福特汽車的崛起源于其采用了流水生產(chǎn)線，如果單純靠獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，福特也很難成為世界第二大汽車生產(chǎn)商。

企業(yè)的績(jī)效考核不是一個(gè)孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績(jī)效考核和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來(lái)，才能使其發(fā)揮效用。