混凝土企業(yè)出路在何方？——分合經(jīng)營管理模式的運(yùn)用

劉俊文

（山西昌達(dá)偉業(yè)實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，山西 陽泉 045000）

0 前言

時(shí)代的變遷，環(huán)境的變化，導(dǎo)致了人思想的改變，顧客不只是簡單的需要商品，而是需要體驗(yàn)商品背后更高的售前、售中以及售后服務(wù)；新時(shí)代的公司員工也不僅僅只是想著上班掙錢，養(yǎng)家糊口，而是需要更多精神層面的追求。如果企業(yè)不能與時(shí)俱進(jìn)，順勢而為，還是沿用老經(jīng)驗(yàn)、舊思想來應(yīng)對瞬息萬變的市場，那么必將是死路一條。

當(dāng)今世界，幾乎所有行業(yè)都在進(jìn)行整合、洗牌，混凝土行業(yè)也不例外。經(jīng)歷過多年的“諸侯割據(jù)”，市場占有率越來越低，流動資金日漸匱乏，管理混亂，很多企業(yè)被兼并或者倒閉?；炷疗髽I(yè)的出路在何方？這是我們每個(gè)混凝土人內(nèi)心的吶喊！借此機(jī)會，筆者以本企業(yè)十幾年來的發(fā)展作為一個(gè)實(shí)例，和各位同仁做一個(gè)分享，希望能給大家一些借鑒和思考。

1 商品混凝土企業(yè)發(fā)展的困境

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)從中獲益，在中國近年來飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中占有重要的一席之地。商品混凝土作為諸多建材種類中重要的一類，也得到了良好的發(fā)展機(jī)遇，但由于商品混凝土行業(yè)尚在起步階段，在這個(gè)過程中也出現(xiàn)了很多發(fā)展中的困惑，多數(shù)企業(yè)都面臨著流動資金匱乏、市場占有率低下。管理混亂、成本高、人員流動性大等諸多現(xiàn)實(shí)問題。具體為：

1.1 業(yè)績大幅下滑

以陽泉市為例，商品混凝土市場雖然只有短短 10 余年的發(fā)展，自 2000 年的 3 家混凝土企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的 20 多家，但競爭卻極為慘烈，因此，各個(gè)商品混凝土企業(yè)價(jià)格逐年下降，10 年下降了 20%，銷售收入降低了 30%～50%，利潤越來越薄，經(jīng)濟(jì)效益逐年下滑。

1.2 人才流失嚴(yán)重

隨著商品混凝土企業(yè)的迅速發(fā)展，對人才的渴求尤為明顯，老的攪拌站現(xiàn)有人才被挖走，新的攪拌站人才又顯不足，主要原因是企業(yè)給人才提供不了發(fā)展的平臺，或者企業(yè)的培訓(xùn)管理失誤導(dǎo)致技術(shù)人才、業(yè)務(wù)人才、管理人才大量流失，對商品混凝土企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了重大影響。

1.3 成本難以控制

由于商品混凝土企業(yè)涉及到生產(chǎn)、銷售等各個(gè)方面，質(zhì)量問題是重中之重。由于管理不到位，很多內(nèi)耗由此產(chǎn)生，諸如油耗、特殊費(fèi)用、圖紙結(jié)算虧方等問題暗含玄機(jī)，造成成本管理漏洞多，費(fèi)用難以控制。

上述問題是商品混凝土企業(yè)比較共性的問題，是企業(yè)的內(nèi)部問題，但是內(nèi)部問題都有與之相連的外在因素存在，這就需要我們冷靜的思考和分析外部環(huán)境，以此來引導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)踐。

2 時(shí)代和環(huán)境的變化

商品混凝土企業(yè)的發(fā)展是隨著地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，隨著時(shí)代和環(huán)境的不同，地產(chǎn)行業(yè)的走勢也發(fā)生了變化，從而影響了商品混凝土企業(yè)的發(fā)展，所以有必要對我們所處的時(shí)代和環(huán)境有一個(gè)深入的了解，下面筆者就做一簡單介紹。進(jìn)入 21 世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們正在經(jīng)歷四大時(shí)代，分別為：

2.1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，人的生活方式、工作方式發(fā)生了重大變化，購物更傾向于運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)，物流行業(yè)異軍突起，對傳統(tǒng)商業(yè)造成重大影響。商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)加大，從而造成了對商品混凝土企業(yè)的重大威脅。

2.2 金融時(shí)代

世界上一切物質(zhì)都在變，唯一不變的就是資本。產(chǎn)品是金融的載體，風(fēng)投公司、VC 等進(jìn)入各行各業(yè)，拼的是是資金實(shí)力。商品混凝土企業(yè)要想發(fā)展，必須依靠融資，要有足夠強(qiáng)大的現(xiàn)金流，才能立于不敗之地。

2.3 個(gè)性時(shí)代

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，住房需求會逐漸形成供大于求的趨勢，大眾化、同質(zhì)化的住房過剩，房地產(chǎn)行業(yè)為了發(fā)展，必須體現(xiàn)個(gè)性化。商品混凝土企業(yè)要做的就是細(xì)分市場，根據(jù)環(huán)境變化，對潛在需求進(jìn)行開發(fā)，比如養(yǎng)老地產(chǎn)的壯大，對商品混凝土企業(yè)就是一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)展機(jī)遇。

2.4 整合時(shí)代

目前，全國性的開發(fā)商已逐步轉(zhuǎn)入三、四線城市發(fā)展，商品混凝土行業(yè)也在縱向、橫向經(jīng)歷新一輪的整合、洗牌，跟不上步伐的結(jié)局只能是淘汰出局。在縱向上，水泥行業(yè)正在不斷收購商品混凝土企業(yè)。同時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)商也進(jìn)入商品混凝土行業(yè)，來完成自產(chǎn)自銷；橫向上，各攪拌站忙著兼并、重組，以大吃小，以精細(xì)管理兼并粗放管理，商品混凝土企業(yè)競爭顯得特別激烈。

橫向和縱向的擠壓，對商品混凝土企業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，商品混凝土企業(yè)必須對自身發(fā)展有一個(gè)更為清醒的認(rèn)識，才能在激烈的競爭中保有一席之地。

3 對商品混凝土企業(yè)的認(rèn)識

什么是商品混凝土企業(yè)？商品混凝土企業(yè)是集制造業(yè)、物流業(yè)、訂單業(yè)、建筑業(yè)、服務(wù)業(yè)于一身的企業(yè)，它有制造業(yè)工藝簡單的優(yōu)勢，但也存在巨大的資金壓力；它有物流業(yè)流動性強(qiáng)的優(yōu)勢，但必須保證及時(shí)性；它有訂單業(yè)零庫存的優(yōu)勢，但是需要很強(qiáng)的計(jì)劃性；它有建筑業(yè)項(xiàng)目制的優(yōu)勢，但是可變因素較多；它有服務(wù)業(yè)能夠直接接觸顧客需求的優(yōu)勢，但要求所有員工在接觸不同層次客戶和用戶時(shí)要有很大的變通性。所以，做商品混凝土企業(yè)的需要面面俱到，事事精通。

那么，如何才能經(jīng)營好商品混凝土企業(yè)呢？企業(yè)之間的競爭到底又拼的是什么呢？一句話，就是管理模式。所以，我們需要呼喚具有現(xiàn)代、高效、創(chuàng)新的管理水平的混凝土公司出現(xiàn)。

4 分合經(jīng)營管理模式的運(yùn)用

企業(yè)要想在未來生存，只有兩種方法，要么自己創(chuàng)造一套模式，要么套用別人的模式。企業(yè)之間的那條生命線就是模式，這是唯一能落地、復(fù)制的方法。近幾年，我們公司科學(xué)地分析了市場形勢，正確地估價(jià)自己，明確了創(chuàng)新發(fā)展思路，提出了分合經(jīng)營管理模式，以新的思路、新的理念和戰(zhàn)略思維來審視、謀劃和推動工作。

4.1 分合經(jīng)營管理模式的概念

分合經(jīng)營管理模式提出的基礎(chǔ)就是三大指標(biāo)：數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)量。這三條腿站穩(wěn)了，走好了，企業(yè)業(yè)績自然就上去了。所謂“分之合”，就是企業(yè)的一種經(jīng)營體制及核算機(jī)制。就是分中合，合中分。通過分合組織形式引入市場機(jī)制，以訂單為主線，把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值糅合在一起，自動適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的經(jīng)營管理模式。

4.2 分合經(jīng)營管理模式的作用

分合模式有四大作用，即：

（1）統(tǒng)一思想：教給員工如何做人，解決員工意愿、態(tài)度問題；

（2）統(tǒng)一目標(biāo)：教給員工在企業(yè)干什么，解決員工目標(biāo)、職責(zé)問題；

（3）統(tǒng)一方法：教給員工如何做事，解決員工能力、素質(zhì)問題；

（4）統(tǒng)一行動：教給員工如何分錢，解決員工多勞多得的問題。

4.3 分合經(jīng)營管理模式“五化”原則

（1）規(guī)范化：行動規(guī)范化；

（2）市場化：組織市場化；

（3）股權(quán)化：激勵(lì)股權(quán)化；

（4）游戲化：工作游戲化；

（5）精神化：思想精神化。

4.4 分合經(jīng)營管理模式九大體系

規(guī)則考核體系、分合經(jīng)營體系、薪酬晉升體系、競爭游戲體系、組織人才體系、股權(quán)分紅體系、戰(zhàn)略目標(biāo)體系、文化精神體系及資本運(yùn)作體系。

4.5 分合經(jīng)營管理模式運(yùn)用的成果

（1）解決了業(yè)績下滑問題

自實(shí)行分合經(jīng)營管理模式之后，集團(tuán)公司回款率每年控制在 90% 以上，業(yè)績自剛開始的 1 萬余方發(fā)展到現(xiàn)在年生產(chǎn)50 余萬方。

（2）解決了人才短缺問題

在分合經(jīng)營管理模式的有效運(yùn)轉(zhuǎn)下，公司員工都能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，人才隊(duì)伍不斷壯大。無論從生產(chǎn)上、技術(shù)上、管理上、年齡上都呈現(xiàn)梯隊(duì)式發(fā)展，人才接續(xù)有了保障，不會形成斷層，所有的制度都能有效執(zhí)行，使各類人才擁有更多的時(shí)間去搞研發(fā)、實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，保障了人才隊(duì)伍，確保了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（3）解決了企業(yè)發(fā)展漏洞多的問題

由于內(nèi)部實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，各個(gè)環(huán)節(jié)必須環(huán)環(huán)相扣，生產(chǎn)部、銷售部等各部門為了自己的利益，就需要不斷改進(jìn)工藝、保證質(zhì)量、控制成本，自己解決各類管理漏洞，形成對經(jīng)營負(fù)責(zé)。具有經(jīng)營者的自覺性，具備經(jīng)營者共有的責(zé)任感。這也就是企業(yè)的“復(fù)制”能力。它就像動車一樣，每個(gè)車組都有動力。

5 結(jié)束語

“干一項(xiàng)工程，樹一座豐碑”始終是我們企業(yè)的立足之本，只有過硬的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才會是企業(yè)最優(yōu)質(zhì)的品牌。為此，必須腳踏實(shí)地，力爭把每個(gè)工程都打造成樣板工程、口碑工程、滿意工程，努力贏取客戶的信任，贏得市場。

我們有理由相信，在“十二五”美好藍(lán)圖規(guī)劃下、在“十八大精神”正確指引下，公司將會秉承執(zhí)著信念，牢牢把握發(fā)展機(jī)遇，以回報(bào)社會為己任，堅(jiān)持科技創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展，走出一條具有特色的現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)展之路，創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。