團(tuán)隊(duì)不行，都是老板您的錯(cuò)(上)

馮晨暉

（北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 海淀 100081）

團(tuán)隊(duì)不行，都是老板您的錯(cuò)(上)

馮晨暉

（北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 海淀 100081）

《團(tuán)隊(duì)不行，都是老板您的錯(cuò)》，從不同方面，系統(tǒng)分析老板在企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中的責(zé)任。本期刊登（上）。第一大錯(cuò)，只有下屬?zèng)]有團(tuán)隊(duì)。第二大錯(cuò)，高管團(tuán)隊(duì)同企異夢。第三大錯(cuò)，成長緩慢能力不夠。

管理；高管；團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1 引子

最近幾年，混凝土行業(yè)企業(yè)面臨的形勢很嚴(yán)峻，水泥及老牌建筑企業(yè)并購重組混凝土企業(yè)勢頭強(qiáng)勁。對于不想被并購，不想被邊緣化的混凝土企業(yè)來講，出路無非三條：第一，強(qiáng)化融資能力，管理好現(xiàn)金流，加強(qiáng)回款管理；第二，提升公司的精細(xì)化管理水平，打造公司的核心競爭力；第三，在資本的幫助下適時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局，提升產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。

有一個(gè)因素，需要被特別提出來，那就是人，特別是企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)。高管團(tuán)隊(duì)成員是公司里最重要的一群人，他們決定著企業(yè)的方向，決定著企業(yè)的資源分配，決定著企業(yè)的各種體制機(jī)制，他們幾乎決定了企業(yè)的一切。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么樣，對企業(yè)來講至關(guān)重要。

對老板來講，得團(tuán)隊(duì)者得天下！

為數(shù)不少的老板，或多或少都認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)很難達(dá)到讓自己滿意的程度，因而覺得很苦惱；他們不約而同希望專家能夠打造一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，改造他們的團(tuán)隊(duì)成員。

改造誰？改造團(tuán)隊(duì)成員？你確定嗎？確定！因?yàn)樗麄兊拇_是那么想的，也是那么說的。

問題是，只改造高管團(tuán)隊(duì)的其他成員，會(huì)有多大的作用??？

老板如果不自新，不進(jìn)步，只改造團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)的問題能夠解決掉嗎？

答案顯然是否定的。

團(tuán)隊(duì)不行，都是老板您的錯(cuò)！

2 第一大錯(cuò)，只有下屬?zèng)]有團(tuán)隊(duì)

中國為數(shù)眾多的老板，在創(chuàng)業(yè)初期都是一股獨(dú)大，甚至是百分百股份的。企業(yè)運(yùn)作在相當(dāng)長一段時(shí)間的成功，依賴于老板的決定和魄力，以及老板和政府客戶的關(guān)系。這種初期階段的成功，會(huì)強(qiáng)化很多老板的自信心，形成老板高高在上的情形。

大馬拉小車，會(huì)成為這個(gè)階段企業(yè)的真實(shí)寫照。一人決策、下屬執(zhí)行，幾乎所有的初創(chuàng)企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的情形。

這個(gè)階段的成功，以及逐漸得到強(qiáng)化的老板的自信心，會(huì)讓他真的以為企業(yè)管理只有兩件事——決策和執(zhí)行。老板負(fù)責(zé)決策，下屬負(fù)責(zé)執(zhí)行。沒有借口、百分百服從、百分百執(zhí)行，一段時(shí)間內(nèi)風(fēng)靡業(yè)界，這些老板太喜歡這種一言九鼎的感覺，企業(yè)里面所有的人眼睛都往上面看，盯著老板，看老板的臉色。

但是，隨著環(huán)境的變化這種情況已經(jīng)難以為繼；可是如果老板自己意識不到這種變化對老板角色帶來的挑戰(zhàn)，公司管理就會(huì)出問題，管理團(tuán)隊(duì)的成員就會(huì)產(chǎn)生不滿，離職就不可避免地發(fā)生了。

環(huán)境會(huì)發(fā)生什么變化呢？

分外部和內(nèi)部兩個(gè)方面來看。

外部環(huán)境最大的變化，一是外部環(huán)境瞬息萬變、速度太快?？斓轿覀儾桓乙阅隇閱挝粊頇z討公司的戰(zhàn)略，而必須隨時(shí)研究戰(zhàn)略環(huán)境以便隨時(shí)判斷和進(jìn)行決策；二是環(huán)境變化對企業(yè)的影響太過復(fù)雜，因素太多，很多因素我們根本就不熟悉，老板一個(gè)人已經(jīng)無法簡單完成戰(zhàn)略的決策，而需要有高管團(tuán)隊(duì)甚至外部專家的參與和貢獻(xiàn)智慧。比如，誰能夠馬上就說清楚，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展會(huì)對我們水泥混凝土企業(yè)帶來什么樣的影響？我們又應(yīng)該如何應(yīng)對？

內(nèi)部環(huán)境最大的變化，一來是因?yàn)榻M織規(guī)模在迅速擴(kuò)張，管理的負(fù)責(zé)程度也在加大，復(fù)雜的管理要求企業(yè)需要有多個(gè)層級的決策中心，來對不同區(qū)域、不同重量級的事情做出快速?zèng)Q策。這樣的情景老板一個(gè)人肯定顧不過來，但更可悲的是，原來團(tuán)隊(duì)的絕大多數(shù)干部，已經(jīng)習(xí)慣了被動(dòng)執(zhí)行，而不懂得如何去決策，他們沒有思考的習(xí)慣。

內(nèi)部環(huán)境最大的變化，二來是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)的成員在逐漸走向成熟，隨著年齡的增長和視野的開闊，他們可能就不會(huì)僅僅滿足于被動(dòng)地服從和執(zhí)行，因?yàn)檫@會(huì)讓他們感覺沒有職業(yè)的成就，他們也希望有機(jī)會(huì)自己說了算；他們可能會(huì)不甘被一言九鼎的老板繼續(xù)肆意蹂躪或責(zé)罵，因?yàn)樗麄円部释焕斫?、被尊重、被欣賞、被認(rèn)可；他們可能不再甘于拿著固定的薪水，因?yàn)槿瞬攀袌龅母偁帟?huì)讓他們明白，真正的人才一定是可以被當(dāng)作人力資本得到尊重的，而且“此處不留爺、自有留爺處”。

比如，混凝土業(yè)內(nèi)一個(gè)非常注重執(zhí)行，企業(yè)業(yè)績也很棒的一個(gè)集團(tuán)性企業(yè)，半年之內(nèi)，相繼有六位區(qū)域公司副總職位以上人員選擇主動(dòng)離職，因?yàn)?，外面給開的條件太有誘惑力了，有名有份、有權(quán)有利，關(guān)鍵是他們也有值得起那些待遇的實(shí)力！

如果把大家當(dāng)作下屬，老板的所有考慮問題的出發(fā)點(diǎn)都是你自己，是企業(yè)，是法人意志，你對待大家的方式，更多是居高臨下。

如果把大家當(dāng)作團(tuán)隊(duì)，那老板考慮問題的出發(fā)點(diǎn)就可能要發(fā)生變化，你需要把他們當(dāng)作伙伴，你需要考慮他們的關(guān)切，尊重他們的需求；你對待大家的方式，更多的應(yīng)該是平等相待。

內(nèi)外部環(huán)境都在變，可老板如果還堅(jiān)守著“決策+執(zhí)行”的簡單思維模式，而對環(huán)境的變化和核心人才的需求關(guān)切不夠，你的企業(yè)當(dāng)然要出問題。

老板，您的內(nèi)心，不可以沒有團(tuán)隊(duì)。

3 第二大錯(cuò)，高管團(tuán)隊(duì)同企異夢

最近一兩年以來，“中國夢”的概念非常熱，這也激發(fā)了每個(gè)人對美好未來的向往，每個(gè)人都在做著自己的“中國夢”。但是在企業(yè)內(nèi)部，特別在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，最怕的就是大家“各做各的夢”，都和大股東做著“不同的夢”。

高管團(tuán)隊(duì)如果做著“不同的夢”，那企業(yè)的方向在哪里？我們靠什么凝聚高管團(tuán)隊(duì)的人心？我們根據(jù)什么來分配我們的資源、確定我們的體制機(jī)制？一切都是問題。

有的老板說，老師，沒有你說的那么邪乎，在我的公司里，他們敢？誰敢我就干掉誰！在這里，他們只能和我做同樣的夢！

這個(gè)話說的好霸氣！問題是，你確定他們真的跟你想的一樣嗎？你確定你真能用你的思想統(tǒng)一他們的內(nèi)心嗎？你的那份自信心從哪里來的？憑什么自信心那么強(qiáng)？因?yàn)槲覀冊谧稍兒团嘤?xùn)實(shí)踐中認(rèn)識到，隨著管理團(tuán)隊(duì)成員的成熟，公司戰(zhàn)略或者公司愿景早都過了“一人拍板，全體盲從”的階段了。

解決這個(gè)問題就兩步：第一步，了解清楚他們內(nèi)心的真實(shí)想法，搞清楚每個(gè)人到底都在做著什么樣的夢；第二步，讓高管團(tuán)隊(duì)成員，一起參與到“做共同的夢”這一過程中來。第一步是第二步的前提；兩步缺一不可。第一步，充分發(fā)揚(yáng)民主；第二步，先民主、后集中，少數(shù)服從多數(shù)！

這里有一個(gè)基本的假設(shè)，每個(gè)人的選擇都無所謂對與錯(cuò)，都是內(nèi)心的真實(shí)寫照，不容批判，值得尊重。

了解清楚每個(gè)人自己內(nèi)心真實(shí)想法的過程，其實(shí)是一個(gè)深入了解每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀的過程，因?yàn)閮r(jià)值觀決定了他的選擇。中國人講“道不同不相為謀”，其實(shí)很大程度上說的是價(jià)值觀是否相同，而不是我們選擇的道路是否相同。了解清楚了價(jià)值觀，你就能夠從深層次把握一個(gè)高管做出某種選擇的理由；找到了關(guān)鍵點(diǎn)，就是在為第二步統(tǒng)一思想打基礎(chǔ)。讓大家參與到戰(zhàn)略決策的過程中來，本身就是對高管團(tuán)隊(duì)成員的一個(gè)人格上的尊重，會(huì)讓他覺得被重視，內(nèi)心獲得滿足。更重要的是，讓大家充分表達(dá)意見，兼聽則明可以幫助老板更好地做出判斷，因?yàn)橐粋€(gè)人的判斷難免會(huì)出偏頗。

好就好在，戰(zhàn)略決策不是一個(gè)簡單的根據(jù)喜好來做決策的過程，戰(zhàn)略決策可以有章可循，那就有道理好講。在討論分析的過程中，每個(gè)人都把自己選擇背后的因素講出來，大家就有了討論的基礎(chǔ)。而真理，會(huì)越辯越明；共識，就容易在討論中形成。共識一旦形成，“共同的夢”就有了！“共同的夢”有了，可喜可賀！

新的問題來了，“這個(gè)夢能不能堅(jiān)持下去”？這里有一個(gè)問題不容回避，那就是，“這個(gè)夢和我有什么關(guān)系？”

多年前，我在一家企業(yè)做總經(jīng)理助理的時(shí)候，老板也經(jīng)常在會(huì)議上，和管理團(tuán)隊(duì)分享她對企業(yè)未來的暢想，和大家分享企業(yè)在業(yè)界所獲得的榮譽(yù)，企業(yè)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)了如何如何的成長，市場排名如何如何提升等等，但是每次老板講的唾沫星子亂飛的時(shí)候，大家更多是禮貌性地給一些掌聲。因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為，“公司是挺好，也會(huì)越來越好，但是和我有一毛錢的關(guān)系嗎？”

在那時(shí)候，大家已經(jīng)“五年沒有漲過薪水了”！而且，“老板過年從來不發(fā)獎(jiǎng)金，不發(fā)紅包”！老板，如果您沒有能力為大家描繪一個(gè)發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同的共同愿景，沒有能力或方法讓高管團(tuán)隊(duì)成員一起做一個(gè)“共同的夢”，您說，這是誰的錯(cuò)？

老板，您的內(nèi)心，不可以沒有團(tuán)隊(duì)。

4 第三大錯(cuò)，成長緩慢能力不夠

曾經(jīng)有這樣一個(gè)故事，說一個(gè)員工有一天去找公司的老板說：“我在公司里工作了十年，我有十年的工作經(jīng)驗(yàn)，你要給我漲工資”。老板說：“你一個(gè)經(jīng)驗(yàn)用了十年，還好意思來找我漲工資？”

這個(gè)故事雖然很簡單，但是它描述了一種情況，員工可以在公司里“一個(gè)經(jīng)驗(yàn)用了十年”。如果這個(gè)故事描述的是一個(gè)普通基層員工，問題似乎嚴(yán)重程度還不足夠?？墒?，如果這個(gè)故事描述的是一個(gè)管理者，問題似乎就嚴(yán)重得多。

如果這樣的情況，在一個(gè)組織的管理者中普遍存在，那情況是不是要更嚴(yán)重？一個(gè)員工、一個(gè)管理者如果發(fā)生“一個(gè)經(jīng)驗(yàn)用了十年”這樣的情況，可能原因主要在員工身上。一批管理者、特別是如果高管普遍存在類似情況，那企業(yè)老板就需要檢討了。

4.1 需要檢討老板自身的成就動(dòng)機(jī)是不是足夠？

應(yīng)該說，中國混凝土行業(yè)里不少于 80% 的老板，更多是用一種掙錢的動(dòng)機(jī)來運(yùn)作一個(gè)企業(yè)，其本身并沒有長遠(yuǎn)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣的老板里，相當(dāng)一部分人是小富即安的，企業(yè)只要每年能維持一定規(guī)模的方量，有比較穩(wěn)定的盈利，老板自己的感覺是很棒的。

在一個(gè)老板追求小富即安的企業(yè)里，有事業(yè)追求、愿意學(xué)習(xí)成長的員工，往往因?yàn)楦绲乜吹搅俗约郝殬I(yè)發(fā)展未來面臨的天花板，更容易選擇主動(dòng)離開。所以，這樣的企業(yè)如果在一定規(guī)模上維持了一段時(shí)間，留下來的員工（包括管理者），可能或多或少都存在小富即安的狀況。當(dāng)然這個(gè)企業(yè)里“一個(gè)經(jīng)驗(yàn)用來十年”的現(xiàn)象就比較普遍。

這樣的情況，在老板繼續(xù)沒有追求的時(shí)候，是不會(huì)覺得情況嚴(yán)峻的；當(dāng)老板自身開始醒悟，內(nèi)心的成就動(dòng)機(jī)和事業(yè)夢想被重新點(diǎn)燃以后，這個(gè)因素也隨之解除。

4.2 需要檢討老板對管理團(tuán)隊(duì)的要求是不是太低。

從統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上來講，一個(gè)企業(yè)，在從來沒有面臨激烈的競爭壓力、盈利狀況和現(xiàn)金流狀況還不錯(cuò)的情況下，是沒有多少壓力來進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新的；同理，一個(gè)高管，在從來沒有面臨嚴(yán)峻的內(nèi)部壓力的時(shí)候，也是很難主動(dòng)去學(xué)習(xí)提升的。在優(yōu)秀的企業(yè)里，學(xué)習(xí)提升是每個(gè)員工的一個(gè)習(xí)慣；在不優(yōu)秀的企業(yè)里，不學(xué)習(xí)不提升同樣是一種習(xí)慣。

筆者曾經(jīng)工作的一個(gè)企業(yè)，內(nèi)部曾經(jīng)流傳兩句話：“以客戶價(jià)值的名義，逼迫客戶消費(fèi)”；“以職業(yè)發(fā)展的名義，逼迫員工成長”。這兩句話背后有一句沒有講，就是“以企業(yè)發(fā)展的名義，逼迫客戶消費(fèi)，逼迫員工成長”。

各位，“逼迫”兩個(gè)字可能聽起來不太舒服，可是仔細(xì)一想，這又有什么錯(cuò)呢？畢竟如果這樣的情況得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)可以獲得長足發(fā)展，股東可以獲得足夠收益，客戶可以感受到充分的客戶價(jià)值，員工可以實(shí)現(xiàn)絕對成長，這不是皆大歡喜嗎？

那么，可不可以不逼迫員工成長？

在過去多年外部需求總量維持高速增長的年代里，企業(yè)不需要面臨過度激烈的競爭，依靠粗放式管理就可以獲得比較好的收益；在這樣的年代里，你可以不用逼迫員工成長。可惜的是，這種好日子到頭了。如果你不逼迫員工成長，那你的企業(yè)可能要首先面臨被淘汰。所以，逼迫員工成長，會(huì)成為一種必然的選擇。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何逼迫員工成長呢？最主要的抓手，可能就是自上而下的 KPI 績效管理機(jī)制。

內(nèi)部自上而下的 KPI 績效管理機(jī)制如果可以得到科學(xué)實(shí)施，會(huì)激發(fā)管理者的潛能，同時(shí)激發(fā)管理者自我學(xué)習(xí)和自我提升的主觀能動(dòng)性。富有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，會(huì)打破員工的安逸，因?yàn)?“跳一跳夠得著”，要求你首先要?jiǎng)悠饋?，跳起來?/p>

在 KPI 績效管理機(jī)制中，如果你跳不起來，或者跳的不足夠高，那你就要懂得去主動(dòng)強(qiáng)身健體，去調(diào)動(dòng)自身的潛能和主管能動(dòng)性；如果你努力跳還是無法實(shí)現(xiàn)，那么少則你的經(jīng)濟(jì)利益受損失，多則你的位置不保。而無論經(jīng)濟(jì)利益受到威脅，或者權(quán)力地位受到威脅，都會(huì)對管理者形成一定程度的沖擊。

一般在民營企業(yè)里，如果績效目標(biāo)沒有達(dá)成，企業(yè)應(yīng)用更多的是績效獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)利益的手段；但是在不少國有背景的混凝土企業(yè)里，績效獎(jiǎng)金可能不會(huì)少多少，但是權(quán)力地位可能會(huì)被撼動(dòng)。從某種程度上來講，直接去威脅管理者的權(quán)力地位，這種壓力可能會(huì)更大。

無論在民營企業(yè)還是國有背景的企業(yè)，從維護(hù)自身經(jīng)濟(jì)利益和權(quán)力地位的角度來考慮，管理者都應(yīng)該會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能去學(xué)習(xí)提升，去碰撞智慧，去窮盡各種辦法，以便那樣的威脅不要發(fā)生；而企業(yè)要的根本不是對管理者的經(jīng)濟(jì)利益和權(quán)力地位的威脅，要的就是管理者全力以赴達(dá)成結(jié)果，只要你動(dòng)了起來，去努力跳，去全力以赴，企業(yè)的壓力機(jī)制就起到作用了。

除了績效管理機(jī)制以外，當(dāng)然企業(yè)也可以輔以別的手段，比如后備人才的培養(yǎng)機(jī)制等。后備人才的規(guī)模培養(yǎng)和快速成長，從某種程度上對管理團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)構(gòu)成足夠的壓力，畢竟長江后浪推前浪，如果自己不足夠努力，后來者可能居上而取而代之。

4.3 需要檢討老板對管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)夠不夠。

毫無疑問，在絕大多數(shù)管理粗放的企業(yè)里，這種缺乏培訓(xùn)培養(yǎng)是比較普遍的。好在越來越多的老板已經(jīng)開始意識到這個(gè)問題的嚴(yán)肅性。

筆者的一位長期客戶、某國內(nèi)十強(qiáng)混凝土企業(yè)的老板曾經(jīng)在一次公開活動(dòng)中表態(tài)“員工是企業(yè)最核心的資產(chǎn)，一個(gè)不培養(yǎng)員工的企業(yè)就是在對員工犯罪”。應(yīng)該講，這種認(rèn)識是有很深的高度的。但這樣的認(rèn)識還是不足夠，要真正解決這個(gè)問題，企業(yè)必須匹配足夠的資源和預(yù)算，來幫助團(tuán)隊(duì)成長，而且老板要親自學(xué)習(xí)，率先垂范。老板不能拿出預(yù)算和時(shí)間，口頭上再重要都沒有用的。

要解決團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)這個(gè)問題，老板們首先要檢討的是自身的主動(dòng)學(xué)習(xí)是不是足夠，畢竟自身不學(xué)習(xí)企業(yè)的天花板就會(huì)很低，老板就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。

幸運(yùn)的是，現(xiàn)在有不少老板，每年都會(huì)花費(fèi)較多的時(shí)間去學(xué)習(xí)，參加各種 MBA、EMBA 培訓(xùn)班和教練班等等。但是這又帶來了一系列問題。在企業(yè)內(nèi)部廣泛流傳一句話“天不怕、地不怕、就怕老板讀北大”。這倒不是北大有什么問題，而是老板自己成長很快，但是團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)不足夠，結(jié)果導(dǎo)致老板和團(tuán)隊(duì)漸行漸遠(yuǎn)，距離越拉越大，老板看團(tuán)隊(duì)越來越不順眼。

要解決團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)這個(gè)問題，老板們除了重視自身的學(xué)習(xí)以外，其次要重視的是和高管團(tuán)隊(duì)成員集體學(xué)習(xí)。

這種集體學(xué)習(xí)，在有效地幫助大家打開管理視野的同時(shí)，會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理的語言，會(huì)讓上下管理思想一致，會(huì)避免“火車頭和車身嚴(yán)重脫節(jié)”，會(huì)避免老板一天一個(gè)主意瞎折騰、而高管們一知半解被動(dòng)應(yīng)付可又無可奈何的情況。

要解決團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)這個(gè)問題，老板們第三要重視的是針對性的、專業(yè)性的學(xué)習(xí)。

現(xiàn)在商學(xué)院也好，管理咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也好，數(shù)量眾多、魚龍混雜，很多時(shí)候企業(yè)花費(fèi)了大量時(shí)間和預(yù)算來組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，但是往往因?yàn)榕嘤?xùn)機(jī)構(gòu)的針對性不足夠，專業(yè)性有差距，而導(dǎo)致培訓(xùn)的效果大打折扣。比如說，有不少企業(yè)邀請培訓(xùn)公司來主講營銷管理的課程，但是專業(yè)老師舉例更多的是安利如何銷售，保險(xiǎn)如何銷售等等，員工聽得也很興奮，但是下課后還是不知道該如何解決混凝土企業(yè)的營銷管理問題。為此我們需要一家機(jī)構(gòu)可以專門性解決我們混凝土企業(yè)的各類管理問題。

［通訊地址］北京市海淀區(qū)中關(guān)村南大街 3 號海淀科技大廈 7層 (100081)

馮晨暉，北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理，主要從事水泥及混凝土行業(yè)的管理咨詢與培訓(xùn)工作。