新能源電力企業(yè)管理提升重在轉(zhuǎn)型

馮巖松

(中國大唐集團公司山西分公司，山西太原 030002)

隨著能源與環(huán)境問題日趨嚴重，傳統(tǒng)能源在開發(fā)利用的效率和效果日漸式微，同時為國人所詬病的“霧霾”等環(huán)境現(xiàn)象突出。新能源開發(fā)利用因能有效對沖環(huán)境惡化而受到高度關(guān)注，新能源電力作為其重要組成部分，近年來也以年均超過20%的速度增長。新能源電力企業(yè)作為主要開發(fā)、建設(shè)及生產(chǎn)經(jīng)營實體，產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景樂觀。但是，新能源電力企業(yè)普遍面臨著由搶占高地的“急先鋒”角色向精益管理的“大掌柜”角色的轉(zhuǎn)型壓力;面臨著由“快餐式”解決問題的企業(yè)文化到“烹小鮮”苦心經(jīng)營的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型壓力。新能源電力企業(yè)提升管理以適應更具規(guī)范性的政策監(jiān)管、更具競爭性的市場壓力、更具復雜性的經(jīng)營形勢、更具緊迫性的技術(shù)進步、更具挑戰(zhàn)性的人才需求等，都已迫在眉睫。

1 新能源電力企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

1.1 以“搶占地盤”為主要目標的企業(yè)管理方式

新能源企業(yè)與生俱來的動力是搶占優(yōu)勢區(qū)域、擴大資源領(lǐng)地、爭做行業(yè)龍頭老大。在以“搶占市場”為目標之下，只要有利于開拓、核準和建設(shè)盡可能多的新能源項目，可以使企業(yè)得以迅速擴張的管理方式都是可用、適用的。公司的架構(gòu)突出了市場發(fā)展和工程建設(shè)兩個職能部門，所有其他的架構(gòu)都可以簡而化之。大部分企業(yè)只設(shè)立三個部門:綜合管理部、市場發(fā)展部和工程建設(shè)部。而綜合管理部作為集辦公、財務、監(jiān)審、黨群管理的綜合性辦公部門，其實質(zhì)也就是為市場發(fā)展和工程建設(shè)服務的。這樣集權(quán)化、職能混合化的優(yōu)點是快速響應，有助于提高執(zhí)行力、提升擴張性發(fā)展效率。但是，管理粗放，工作界面不清，缺乏標準化、程序化和規(guī)范化，并帶來管理后遺癥也屢屢發(fā)生，甚至付出沉重代價。主要體現(xiàn)在市場開拓方向因為決策不科學不合理而出現(xiàn)偏差或失誤，工程建設(shè)因缺乏有效的安全、計劃和財務管理支撐而不能可控再控，綜合管理因職能集中而疲于奔命難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司的管理秩序。在這種管理模式之下，呈現(xiàn)全員掛責任跑項目、全員掛進度搞工程的局面，企業(yè)風險控制系統(tǒng)失位、機制失靈，導致管理失焦，管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)功能不能有效發(fā)揮，走的是一條風險不可控的擴張路徑。

1.2 以“業(yè)務強于專業(yè)”為主要特征的管理人力資源結(jié)構(gòu)

管理人力資源是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的資源。由于新能源行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，沒有像傳統(tǒng)能源企業(yè)一樣培養(yǎng)積累更多的專業(yè)管理人員，在人才市場上也鮮有專業(yè)素養(yǎng)優(yōu)良的人才資源。絕大多數(shù)從事新能源開拓、建設(shè)管理的人員都主要來源于火電企業(yè)，所具備的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗也都是建立在傳統(tǒng)電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷之上。對新能源領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)的理解深度、系統(tǒng)性把握程度以及趨勢研判等方面的專業(yè)能力明顯不足。表現(xiàn)在:市場開拓上，以“三千精神”占據(jù)新能源資源陣地的數(shù)量上見長，卻不能保證所開發(fā)質(zhì)量，難以切實把握新能源行業(yè)發(fā)展趨勢，更難以在搶占新能源前沿技術(shù)領(lǐng)域方面有所作為;在工程管理上，以“吃風沙”精神建設(shè)新能源工程項目，但在推動工程集約化管理，確保工程安全、質(zhì)量、進度、造價方面差強人意，難以保證工程建設(shè)“即投產(chǎn)、即穩(wěn)定、即盈利、即達設(shè)計值”的目標。結(jié)果是，企業(yè)傾其所有追求在市場開拓和工程建設(shè)上的業(yè)績，卻往往因?qū)I(yè)崗位人員能力的不匹配而難見成效。

1.3 以企業(yè)領(lǐng)導“人格魅力”為主要特色的企業(yè)文化

正是基于一切圍繞市場開拓和工程建設(shè)為中心的發(fā)展理念。新能源電力企業(yè)的企業(yè)文化也突出所謂“狼性”文化，強調(diào)“頭狼”的絕對權(quán)威，以打造領(lǐng)導的“個人魅力”為主要特色，在企業(yè)文化中極少攝入其他因素。主要基于三種原因:1)企業(yè)的主要領(lǐng)導都是創(chuàng)始人，企業(yè)的組織、人員及物資等相關(guān)要素都是在其一手“操持”下建構(gòu)的;2)在市場開拓中，因企業(yè)領(lǐng)導與政府管理部門、有實力民營企業(yè)進行業(yè)務交往過程中積累所謂人脈關(guān)系的不可替代性的影響;3)在工程建設(shè)中，因企業(yè)領(lǐng)導與政府職能部門、參建單位以及設(shè)備廠家的互動過程中建立的超越業(yè)務范疇的關(guān)系具有不可替代性。由此形成了“唯領(lǐng)導馬首是瞻”的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化是一種能有效集中力量、帶領(lǐng)團隊“打天下”的文化，但卻完全不能與規(guī)范管理、精益管理相匹配。在大多數(shù)新能源電力企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營期之后，這種企業(yè)文化同步進入不適應期。不僅表現(xiàn)在管理上因集中于一域而導致各相關(guān)領(lǐng)域難以協(xié)調(diào)的掛一漏萬，更表現(xiàn)在缺乏可以引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、聚攏員工人氣的企業(yè)精神，企業(yè)文化的提質(zhì)增效迫在眉睫。

2 新能源電力企業(yè)轉(zhuǎn)型策略

2.1 堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來引領(lǐng)企業(yè)管理模式

作為新能源電力企業(yè)，必須注重對行業(yè)結(jié)構(gòu)性趨勢的研判，結(jié)合自身實際，設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并以此來引領(lǐng)管理模式的變革。在制定戰(zhàn)略的過程中堅持“揚棄”，一方面要堅持變革的思想和行動，不斷變革、以主動自我淘汰來保持市場競爭力。另一方面，要建立在已取得成就上，基于自身的優(yōu)勢資源進行變革，對于企業(yè)不太擅長的領(lǐng)域，盡量避免著力。在新能源前沿技術(shù)風云變化的現(xiàn)實條件下，企業(yè)必須有定力。要堅持從戰(zhàn)略需要出發(fā)，重視平衡各種需要和目標，不能像發(fā)展初期為追求短期市場利益而不擇手段。因此，管理模式轉(zhuǎn)型成為必然。

1)要堅持在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下應需而變，根據(jù)客觀需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，要突出規(guī)范運行、風險可控、持續(xù)發(fā)展的原則，建立適應生產(chǎn)經(jīng)營變化、應對市場需求變化的戰(zhàn)略單元和專業(yè)化職能部門。2)要堅持管理的高效性和協(xié)同性，建立相應的績效考核、協(xié)作督辦和反饋調(diào)適機制，消除市場開拓、工程建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營、綜合管理過程中因界面不清、責任不明以及主次不分而導致的管理失靈。3)要認真處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。新能源行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略注重對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)精益化管理和對前沿產(chǎn)業(yè)擇機爭取的有機結(jié)合。因此，要發(fā)揮管理的整體協(xié)調(diào)效應，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。一方面，要避免決策集中在最高層而導致的信息成本增大，降低決策效率;另一方面，要發(fā)揮各戰(zhàn)略單元的主動性和創(chuàng)造性，充分利用其自主權(quán)來適應不斷變化的市場。

2.2 建立以專業(yè)為主業(yè)務為輔的人力資源結(jié)構(gòu)

新能源電力企業(yè)在歷史發(fā)展中形成了人力資源以業(yè)務見長而專業(yè)偏弱的現(xiàn)狀。而面對新能源行業(yè)技術(shù)發(fā)展迅猛、生產(chǎn)管理日益精細、研發(fā)需求持續(xù)加大的局面，普遍缺乏專業(yè)人才成為新能源電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要短板。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭即是人才的競爭。因此，建立專業(yè)人才培育、引入、提拔的激勵機制成為重中之重。

1)設(shè)立薪酬、待遇乃至持有股份等具有激勵效果的機制，讓專業(yè)人才切實感受到自己是企業(yè)實實在在的“主人”而非“過客”，促使人力資本不斷增值。

2)對專業(yè)人才要充分授權(quán)，委以重任，人盡其長。根據(jù)任務要求進行充分授權(quán)，允許專業(yè)人才在其才能范圍內(nèi)有更大發(fā)揮自由度，并給予其獨立承擔創(chuàng)造性工作所需資金、物資及人力支持，保證創(chuàng)新活動的順利進行。

3)不拘一格招賢納士，在新能源人力資源不是很充裕的現(xiàn)狀之下，要積極吸納企業(yè)最需要的專業(yè)人才，將人才的卓越表現(xiàn)與企業(yè)的需求相匹配，不能因為追求全才而苛責其缺點。

4)加強培訓，教育培訓貫穿于專業(yè)人才的整個職業(yè)生涯，讓專業(yè)人才不斷“充電”，為其提供能力不斷提升的“梯級”。保持專業(yè)人才與企業(yè)同步成長、與行業(yè)同步發(fā)展，成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的競爭優(yōu)勢。

2.3 建立以符合新能源行業(yè)發(fā)展趨勢的價值觀主導的企業(yè)文化理念

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范的總和。新能源電力企業(yè)作為新興行業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)處于起步階段。以領(lǐng)導的“狼性”為主導的企業(yè)文化所形成的優(yōu)勢，都可能因企業(yè)領(lǐng)導決策失誤或人事格局的變化而在一夜之間化為烏有。因此，建立符合新能源行業(yè)發(fā)展趨勢的價值觀主導的企業(yè)文化迫在眉睫。

1)要建立團隊精神為主要組成部分的企業(yè)文化。要讓團隊精神成為企業(yè)發(fā)展的中間力量，克服因為“頭狼”的離去而造成群狼無首的“獨狼”式企業(yè)文化，變靠“頭狼”沖鋒為狼群圍獵。

2)要建立具有員工個人價值觀與企業(yè)價值觀兼容性的企業(yè)文化。立足于新能源事業(yè)“綠色、環(huán)保、可持續(xù)”的使命感和責任感，尋找員工個人實現(xiàn)價值與企業(yè)發(fā)展的最大公約數(shù)，形成具有共同價值觀和共同目標的企業(yè)文化。

3)要確立社會責任承擔為根本的企業(yè)文化?；谛履茉措娏ζ髽I(yè)對節(jié)能減排和尋求替代能源的責任，企業(yè)承擔的社會責任越大，存在的必要性越強，企業(yè)也就越有價值。要精心打造企業(yè)的器物文化，不僅要依法治企、規(guī)范管理，實現(xiàn)各項新能源事業(yè)實體的高效運營，而且要熱心公益、回饋社會，塑造新能源企業(yè)所具備的負責任的企業(yè)形象，做好對社會影響和社會成果的管理。

3 展望

作為國家加快培育和發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一，新能源電力企業(yè)管理在發(fā)展過程中出現(xiàn)的波折，從事物發(fā)展的一般性規(guī)律來看都是正常的。要克服管理短板，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立、人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和企業(yè)文化的培育等方面實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，提升管理能力，形成科學完善的管控體系。唯有專注于管理轉(zhuǎn)型，新能源電力企業(yè)才能進入健康、可持續(xù)發(fā)展的快車道，也將為國家新能源大規(guī)模開發(fā)提供堅實的技術(shù)支撐和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。