對海外項目實施有效管控的探討

劉 軍， 祝 顯 圖

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610081)

1 概 述

伴隨著經(jīng)濟全球化和市場一體化的發(fā)展，在更深程度與更廣程度上參與國際競爭是眾多企業(yè)需直面的現(xiàn)實問題。在國家“走出去”戰(zhàn)略的支持下，國內(nèi)建筑企業(yè)大力實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略、海外優(yōu)先發(fā)展，紛紛進軍海外市場，力圖將人才、技術(shù)、資金等優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)市場國外延伸優(yōu)勢，實現(xiàn)全球化的資源整合，進一步提高企業(yè)的競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。然而，隨著企業(yè)海外戰(zhàn)略不斷向縱深推進，海外項目所面臨的外部環(huán)境復雜化、多樣化與管控手段、工具的單一化矛盾日益突出，海外項目經(jīng)營風險累積效應(yīng)愈來愈大。如何強化監(jiān)管，規(guī)避海外項目經(jīng)營風險已成為當下企業(yè)“走出去”背景下必須認真思考和應(yīng)對的問題。

2 海外項目管控的困難與挑戰(zhàn)

2.1 海外經(jīng)營環(huán)境的復雜性

不同的國家和地區(qū)，其經(jīng)濟、體制以及文化、宗教信仰等方面都存在較大的差異，文化沖突無處不在，從而給項目管理帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。將國內(nèi)項目的管理方法和模式整體移植或?qū)е滤敛环?、管理失效，嚴重者甚至引發(fā)項目的失敗。

2.2 工程項目的特殊性與不可復制性

海外項目普遍具有規(guī)模大、所需資金量大、涉及層面廣、管理跨度大、建設(shè)工期緊等特點。與其他行業(yè)的重復生產(chǎn)不同，建筑企業(yè)的產(chǎn)品具有一次性特點，即不可復制性特點，因而對項目管理能力的要求較高，綜合素質(zhì)高、諳熟國際市場規(guī)則的高水平項目管理人才成為企業(yè)開拓海外市場和做好項目管理的關(guān)鍵。

2.3 傳統(tǒng)管控工具、手段與海外項目管理需求不匹配

海外項目由于遠離本土、人員分散、信息不暢等特點，導致采用傳統(tǒng)的管控工具、手段難以及時、深入地了解項目的實際情況并據(jù)以作出有效決策，達到管控的目標。企業(yè)在缺乏責任追究機制的情況下，難以對管理對象實現(xiàn)有效的控制、評價、約束及激勵，進而造成很多海外項目整體效益偏低，甚至出現(xiàn)巨額虧損，進而給企業(yè)帶來了沉重的財務(wù)負擔。

2.4 管控體系不全、監(jiān)管能力欠缺

由于受制于企業(yè)管理層級過多、體制不健全、職責不清、管理效率低下等原因，使得企業(yè)的監(jiān)管很難觸及到海外工程項目，項目在執(zhí)行過程中無法實現(xiàn)有效的監(jiān)管，項目經(jīng)營、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)等方面存在管理盲區(qū)，客觀上增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。

3 海外項目管控的目標和重點

3.1 海外項目管控的目標

在海外項目管控中，如何最大程度地實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標來保障企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已然成為企業(yè)走出去共同關(guān)注的核心話題。一般而言，對海外項目的有效管控應(yīng)實現(xiàn)兩個預期目標：(1)保證企業(yè)海外項目的管理行為可控，經(jīng)營結(jié)果符合預期，從而達到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標；(2)建立良好的信息溝通體系，提高管理層的經(jīng)濟決策能力和反應(yīng)效率，從而實現(xiàn)在復雜多變的環(huán)境中及時、有效地應(yīng)對突發(fā)事件并做出科學決策，充分整合資源，提高經(jīng)營績效，確保企業(yè)整體利益最大化。

3.2 海外項目管控的重點

若要實現(xiàn)并達到企業(yè)海外項目有效管控的目標，客觀上要求建立以合同管理為基礎(chǔ)的項目管理體系，推動生產(chǎn)要素配置全球優(yōu)化，實施嚴格的成本控制，采取有效的風險防控措施，緊緊圍繞項目質(zhì)量、成本和進度進行全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理，充分適應(yīng)國際市場規(guī)則，發(fā)揮企業(yè)自身的國際比較優(yōu)勢，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，融入國際市場，實現(xiàn)對目標市場的占領(lǐng)和企業(yè)競爭力的提高。重點應(yīng)強化以下幾方面工作。

3.2.1 強化合同管理，規(guī)避合同陷阱

合同是以契約形式規(guī)范和約束業(yè)主與承包商方權(quán)利義務(wù)的法律紐帶，是推進項目建設(shè)的核心要素，貫穿于項目建設(shè)的始終。國內(nèi)企業(yè)因?qū)猱數(shù)厥袌霏h(huán)境調(diào)研不足，對合同中所蘊含的風險缺乏足夠的評估，習慣于國內(nèi)的“潛規(guī)則”，倉促進入市場，經(jīng)常導致陷入合同陷阱而不能自拔。因此，在項目招投標階段，必須認真分析招投標文件，分析業(yè)主資信能力，詳細了解當?shù)厥袌霏h(huán)境至關(guān)重要，根據(jù)調(diào)研結(jié)果編制高質(zhì)量的投標文件。在合同談判階段，應(yīng)學會如何進行合同談判和簽訂合同，利用有效的合同管理來防范和規(guī)避風險，捍衛(wèi)自己的權(quán)利和利益是項目管理中能否最終實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在,也是企業(yè)在管控過程中的焦點。在項目實施階段，充分依據(jù)合同管理與維護項目的權(quán)益。

3.2.2 嚴格成本控制，實現(xiàn)經(jīng)營目標

項目作為建筑企業(yè)的主戰(zhàn)場，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉，因此，如何控制工程項目的成本開支，建立起嚴格的項目成本控制機制是避免陷入虧損、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必然。項目作為企業(yè)的成本控制中心，在項目啟動階段就應(yīng)實行量價分離，明晰企業(yè)與項目執(zhí)行團隊在成本管控上的職權(quán)與責任，更好地體現(xiàn)價值創(chuàng)造的增值功能，加強業(yè)績考核過程的監(jiān)督評價，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，以項目的盈利來保障企業(yè)的經(jīng)營目標。

3.2.3 優(yōu)化資源配置，整合全球優(yōu)勢

海外項目在實施過程中需要采購大量的材料、設(shè)備和備品備件，進行資源的統(tǒng)籌整合，實現(xiàn)全球市場化配置的目的是達到物盡其用，貨暢其流，效率最大化。建立和整合國際采購渠道，綜合比較各種材料、設(shè)備采購單價、材料準入限制、運輸費用、關(guān)稅以及材料進場時間要求等因素，優(yōu)選出對整體利益最大化的采購渠道，建立起合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

3.2.4 強化風險防范，降低風險損失

企業(yè)所承攬的工程項目分布于不同國家且實施過程中受到復雜的國際形勢和所在國政局、經(jīng)濟、宗教、信仰、文化等差異的影響，都會給國際工程承包帶來更多的不確定性。在開拓海外市場方面很多企業(yè)不遺余力，但后期跨國管理卻跟不上，突出表現(xiàn)為市場意識強烈，風險意識淡薄，缺乏有效的風險評價與預防體系，往往會蒙受巨額財產(chǎn)損失。因此，加強工程項目所在國別風險識別并制定個性化的應(yīng)對措施是降低風險損失、實現(xiàn)企業(yè)海外擴張的積極戰(zhàn)略。

4 實現(xiàn)海外項目有效管控的途徑

4.1 完善海外內(nèi)控體系，落實監(jiān)管責任

內(nèi)控管理是企業(yè)提高核心競爭力的重要手段，通過制度規(guī)避風險，以機制控制風險，以責任降低風險，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果。海外項目需要因地制宜地制定適用于所在國的法律及環(huán)境的內(nèi)控管理制度，強化內(nèi)部控制活動，落實內(nèi)部監(jiān)督措施，提高內(nèi)控執(zhí)行力，確保所有的決策都符合內(nèi)控要求。眾所周知，企業(yè)所有的經(jīng)營管理行為都不游離在內(nèi)部控制制度之外，因此，必須營造和培育適合內(nèi)部控制的“土壤”，以提高海外項目的持續(xù)發(fā)展及經(jīng)濟效益。

4.2 推動信息化建設(shè)，強化海外監(jiān)管

信息技術(shù)是全球化的主要推動力之一，它大大縮短了在全球范圍內(nèi)交換信息的時間和成本，從而成為全球經(jīng)營的企業(yè)進行海外控制的重要工具。利用信息技術(shù)對有關(guān)信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用，集中整合企業(yè)所有資源來為項目服務(wù)，從而形成國內(nèi)外互動高效的項目監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，突破了以往僅僅依靠項目管理團隊來承擔項目管理職能而導致項目經(jīng)營和管理無法處于受控狀態(tài)。

4.3 實施人才“本土化”戰(zhàn)略，提升管理效率

由于地域、宗教、文化、信仰等的不同，導致跨文化沖突，從而對項目經(jīng)營管理產(chǎn)生了嚴峻的挑戰(zhàn)。實施人才本土化戰(zhàn)略，利用他們深諳當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)與習俗，能順暢地與當局相關(guān)方進行溝通，可以避免因上述差異造成的管理上的不利，而且有利于增強與東道國的聯(lián)系，最大限度地消除隔閡，增強項目部與所在國政府打交道的能力。

4.4 加強項目團隊建設(shè)，打造高績效團隊

管理歸根結(jié)底是對人的管理。若要擺脫海外項目管控不力的現(xiàn)狀，除了制度體系的建設(shè)與有效的執(zhí)行之外，最重要的是要打造一支素質(zhì)過硬的經(jīng)營管理團隊，提高團隊的執(zhí)行力和生產(chǎn)力，對市場做出迅速的反應(yīng)，增強項目管理的決策能力，減少項目風險并避免決策失誤，全面提升對項目的管控能力。

4.5 推行項目稽查制度，完善內(nèi)部監(jiān)管

一是企業(yè)抽調(diào)專業(yè)人員，組成項目聯(lián)合檢查組定期深入項目，對項目決策、管理、制度執(zhí)行等進行現(xiàn)場稽查。二是強化過程控制和程序監(jiān)督，采用向大型海外項目派遣監(jiān)督員的方式，直接隸屬于企業(yè)總部，對企業(yè)總部負責，促使各項監(jiān)管措施和制度的落實。三是建立信息化遠程監(jiān)管模式，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，構(gòu)建遠程監(jiān)控工作平臺，實現(xiàn)及時了解情況，及早解決問題，堵塞管理漏洞。

4.6 構(gòu)建彈性的激勵約束機制，激發(fā)價值創(chuàng)造潛能

積極探索建立對外有競爭力、對內(nèi)公平合理的彈性激勵約束機制，真正發(fā)揮參建人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，切實解決效率與效益不匹配，管理缺位的問題。對于管理層人員，設(shè)立管理目標，給予充分實現(xiàn)個人價值和發(fā)揮其聰明才智的平臺；對于業(yè)務(wù)層面工作，探索模擬外部市場進行內(nèi)部責任承包，搭建利益共享、風險共擔的雙贏格局；對于當?shù)毓蛦T，在遵守當?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，適當推行計件工資制。

5 海外項目管控的變革管理

企業(yè)管控需隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、模式轉(zhuǎn)變和市場環(huán)境變化對信息管理的要求從局部向整體、從總部向基層、從簡單向復合進行演變，進而推動企業(yè)管理的變革，需要融合現(xiàn)代信息技術(shù)與先進的管理理念，適應(yīng)市場和競爭需要改變企業(yè)組織、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、流程方式，重新整合企業(yè)內(nèi)外部資源來為項目管理服務(wù)，從而提高管理效率和效益、增強競爭力。傳統(tǒng)的海外項目管理方式存在著許多不可克服的缺點：一是企業(yè)難以根據(jù)現(xiàn)場狀態(tài)及時有效地做出決策；二是管理層級過多，有礙于效率的提高，決策周期過長形不成競爭優(yōu)勢；三是信息流動緩慢、不對稱，科學決策難以形成；四是企業(yè)管理制度不易得到有效的執(zhí)行與落實。

5.1 管理鏈條向扁平化轉(zhuǎn)化

海外項目由于時空關(guān)系使項目信息的傳輸和溝通經(jīng)常滯后于施工現(xiàn)場，不能有效應(yīng)對瞬息萬變的市場和適時的管理決策。扁平化管理可以優(yōu)化整合內(nèi)部資源，縮短管理鏈條，以更快的速度響應(yīng)和滿足市場需求，不失為企業(yè)應(yīng)對市場競爭、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效選擇。海外項目應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置業(yè)務(wù)流程,企業(yè)對各業(yè)務(wù)板塊實行專業(yè)化、垂直化的經(jīng)營管理。

5.2 管理決策由單極向多極轉(zhuǎn)變

海外項目由于遠離本土，加之資訊不發(fā)達，導致信息不對稱，管理職能的履行通常倚重于現(xiàn)場的管理團隊，但其具有的知識、經(jīng)驗和能力水平的高低決定了項目的成敗，而多極決策可以有效規(guī)避把雞蛋放到一個籃子里的風險，充分利用企業(yè)長期積累的管理經(jīng)驗和優(yōu)勢來支持并協(xié)同解決項目經(jīng)營管理中的問題。

5.3 管理手段逐步由現(xiàn)場監(jiān)管向遠程協(xié)同轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的項目管理根據(jù)需要由后方派駐人員進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)處理，難以適應(yīng)項目管理面臨復雜多變的環(huán)境及市場衍生的多樣化需求。信息化作為一種管理手段，有利于實現(xiàn)高質(zhì)量的信息溝通和共享，異地協(xié)同辦公，動態(tài)監(jiān)控管理，降低管控成本，易于形成實時高效、靈活互動的管理決策支持系統(tǒng)，保障項目的經(jīng)營符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

5.4 業(yè)績考核由目標管理向綜合績效評價轉(zhuǎn)變

適應(yīng)海外項目管控需求，建立更能體現(xiàn)海外優(yōu)先的激勵和評價機制，逐步改變傳統(tǒng)考核只關(guān)心賬面收益的目標績效考核導向，建立以目標管理為核心，強調(diào)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展的綜合平衡，強化企業(yè)對項目的經(jīng)濟資本約束，形成量化的關(guān)鍵績效指標綜合績效考核評價體系。

作者簡介:

劉 軍(1968-)，男，四川射洪人，高級工程師，從事工程項目管理工作；祝顯圖(1975-)，男，貴州黎平人，高級經(jīng)濟師，從事工程造價管理工作.