基于利益相關(guān)者視角工程隊(duì)建設(shè)及優(yōu)化研究

劉 國(guó) 玲

(中鐵十八局集團(tuán)有限公司 第四工程公司，天津 300222)

高速鐵路進(jìn)入前所未有的大規(guī)模建設(shè)時(shí)期。高速鐵路的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工方法、設(shè)備投入、外部環(huán)境、建設(shè)管理和投融資模式等均有較大變化，按傳統(tǒng)的施工組織設(shè)計(jì)工作思路已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這些新變化，這對(duì)施工企業(yè)組織優(yōu)化工作提出了新要求。同時(shí)，施工企業(yè)面臨著與國(guó)內(nèi)外同行的激烈競(jìng)爭(zhēng)[1]。進(jìn)行高效的人力資源管理，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

為規(guī)范工程項(xiàng)目施工隊(duì)管理，全面提升工程項(xiàng)目施工管理水平，中鐵集團(tuán)公司印發(fā)〈工程隊(duì)建設(shè)試行辦法〉的通知(公司人資[2011]80號(hào))，對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目比較成熟的架子隊(duì)進(jìn)行了工程隊(duì)的組建。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視工程隊(duì)的建設(shè)，成立公司工程隊(duì)建設(shè)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，協(xié)調(diào)人力資源部、工程部等相關(guān)部門(mén)開(kāi)展工作，希望新組建的工程隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、隊(duì)伍穩(wěn)定都可控的目標(biāo)。工程隊(duì)被看作是工程公司的“正規(guī)軍”，在公司發(fā)展中的戰(zhàn)略地位越來(lái)越明顯[1]。但工程隊(duì)建設(shè)中也存在一些亂象：工程隊(duì)定位不準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)性缺員；務(wù)工人員多憑熟人介紹，技能培訓(xùn)落實(shí)不到位；缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)與利益分配機(jī)制，人員流動(dòng)頻繁[2]。這些亂象致使工程隊(duì)運(yùn)行效果不佳，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，主要是缺乏定位、待遇、利益、前途等方面的組織管理體系，導(dǎo)致工程隊(duì)及其內(nèi)部職工在利益訴求等方面無(wú)法達(dá)成共識(shí)，為此，一方面應(yīng)該從管理體制上明確工程隊(duì)的定位；另一方面使利益相關(guān)者的利益得到合理分配。

一、工程隊(duì)建設(shè)研究現(xiàn)狀

施工單位的工程隊(duì)建制由來(lái)已久，工程隊(duì)為建筑施工企業(yè)的發(fā)展壯大起到了不可替代的作用。[3]對(duì)工程隊(duì)的研究主要集中在兩方面：一是工程隊(duì)存在的問(wèn)題和改進(jìn)策略；二是工程隊(duì)的典型經(jīng)驗(yàn)研究和推廣研究。

(一)工程隊(duì)發(fā)展中存在的問(wèn)題

近年來(lái)，工程隊(duì)經(jīng)歷了“整編—松散—整編”的過(guò)程，除個(gè)別工程隊(duì)具備持續(xù)發(fā)展的能力以外，大部分工程隊(duì)建設(shè)仍在傳統(tǒng)模式內(nèi)徘徊，沒(méi)有創(chuàng)新和突破，沒(méi)有向更高層次發(fā)展[3]，也沒(méi)能有效解決企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大與自身優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力不足這對(duì)矛盾，甚至隨著施工規(guī)模的增大和項(xiàng)目的增多，有的工程隊(duì)在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大和資源整合過(guò)程中自然消亡，部分實(shí)力較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)工程隊(duì)也面臨“肢解”的趨勢(shì)。趙廣發(fā)總裁提出工程隊(duì)要實(shí)現(xiàn)“四化”(專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍、機(jī)動(dòng)化用工、軍事化管理、規(guī)范化運(yùn)作)，并指出工程隊(duì)形式上應(yīng)該靈活多樣。在具體實(shí)施中，鐵二局提出抓工程隊(duì)的內(nèi)部改革策略，實(shí)行可控成本包干，管理層和作業(yè)層分離的措施。中鐵二十局集團(tuán)四公司專(zhuān)注提升工程隊(duì)資源整合、協(xié)調(diào)公關(guān)、現(xiàn)場(chǎng)管控、風(fēng)險(xiǎn)防范、創(chuàng)新創(chuàng)效、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、人才培訓(xùn)，以及執(zhí)行力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等九個(gè)方面的能力，全面提升工程隊(duì)的整體素質(zhì)。

(二)工程隊(duì)模式應(yīng)用中的典型經(jīng)驗(yàn)

鐵二局是建設(shè)部確定的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點(diǎn)單位。他們首先從工程隊(duì)的結(jié)構(gòu)上進(jìn)行改革，使工程隊(duì)成為具有人、財(cái)、物可調(diào)度的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算單位。注重工程隊(duì)的基礎(chǔ)管理和制度建設(shè)，在用工和分配制度上采取“上崗憑技能”、“分配看實(shí)績(jī)”的策略。建立了合同工、農(nóng)民工在同一起跑線競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，提高基層工作活力。中鐵十七局集團(tuán)第三工程公司首先是提高認(rèn)識(shí)，由做精做專(zhuān)內(nèi)部作業(yè)隊(duì)為目標(biāo)提升到做盈工程項(xiàng)目、做強(qiáng)工程公司為目標(biāo)；其次，積極探索專(zhuān)業(yè)工程隊(duì)建設(shè)新路，重新調(diào)整和優(yōu)化重組作業(yè)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，使工程隊(duì)與企業(yè)的施工規(guī)模相匹配。中鐵十一局集團(tuán)從“六抓”入手：一是抓領(lǐng)導(dǎo)，精心組織；二是抓培訓(xùn)，提升素質(zhì)；三是抓規(guī)范，有序運(yùn)作；四是抓典型，專(zhuān)業(yè)發(fā)展；五是抓契機(jī)，大力推廣；六是抓宣傳，營(yíng)造氛圍[4]。中鐵十六局集團(tuán)公司提出建立股份制工程隊(duì)，產(chǎn)權(quán)制度明晰后，職工把企業(yè)的事當(dāng)作自己的事來(lái)辦[5]。

綜上研究，組建工程隊(duì)有成功的典型經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，但是工程隊(duì)模式推廣不能依葫蘆畫(huà)瓢的簡(jiǎn)單模仿，只有挖掘成功經(jīng)驗(yàn)背后潛在的理論與機(jī)制，才能找到適合本工程公司組建和優(yōu)化工程隊(duì)的金鑰匙。

二、基于利益相關(guān)者理論的工程隊(duì)建設(shè)調(diào)研及分析

利益相關(guān)者理論是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中使用的概念，是從關(guān)系管理的角度研究問(wèn)題。對(duì)于工程公司來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是其定制的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)得到利益相關(guān)者的認(rèn)同。因此，處理好利益相關(guān)者之間的關(guān)系并且滿足他們的需求對(duì)于項(xiàng)目管理的成功來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的[6]。工程隊(duì)是基層的施工組織，其利益相關(guān)者包括工程公司、項(xiàng)目部、項(xiàng)目部的隊(duì)長(zhǎng)、正式工、合同工和其他務(wù)工人員等。從利益相關(guān)者的角度，工程隊(duì)自身的建設(shè)不僅是工程隊(duì)自身的問(wèn)題，需要集團(tuán)公司、項(xiàng)目部和工程隊(duì)的協(xié)同努力。

為了解工程隊(duì)伍現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題、工程隊(duì)人員的利益訴求差異等問(wèn)題，對(duì)工程公司下屬項(xiàng)目部進(jìn)行調(diào)查，發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷515份, 有效回收505 份。通過(guò)對(duì)調(diào)查問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)工程隊(duì)的建設(shè)和管理存在“四多四少”現(xiàn)象：體制機(jī)制改革的口號(hào)多，管理創(chuàng)新少；管理制度制定的多，實(shí)質(zhì)性落實(shí)的少；招錄人員多，技能培訓(xùn)少；勞務(wù)人員熟人介紹多，簽訂合同率少。針對(duì)上述現(xiàn)象，從管理體制、運(yùn)作機(jī)制和工程隊(duì)內(nèi)部利益相關(guān)者利益訴求差異三方面進(jìn)行分析。

(一)工程隊(duì)定位不明確

首先，工程隊(duì)要想成為管理有效、運(yùn)作高效的團(tuán)隊(duì)必須有明確的定位。中鐵集團(tuán)公司目前采取四層組織結(jié)構(gòu)(最上層是集團(tuán)公司，第二層是工程公司，第三層是項(xiàng)目部，第四層是工程隊(duì))。從組織架構(gòu)看，項(xiàng)目部是工程隊(duì)的上級(jí)，他們之間為了各自的利益進(jìn)行博弈。有的項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理好大喜功,為了政績(jī)死摳下面, 該給工程隊(duì)分割的費(fèi)用不分割,該給工程隊(duì)的利益不給。但從合同主體看，他們又是平等的經(jīng)濟(jì)命運(yùn)共同體，上項(xiàng)目時(shí)，工程隊(duì)聽(tīng)從項(xiàng)目部指揮和管理；無(wú)項(xiàng)目時(shí)，工程隊(duì)由工程公司直管。這種組織管理模式使項(xiàng)目管理層同勞務(wù)層分離, 兩層除了經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系外, 并不構(gòu)成其它方面的關(guān)系。這種關(guān)系使得工程隊(duì)的教育、培訓(xùn)、管理等各項(xiàng)工作依靠后方機(jī)關(guān)提供，但是后方機(jī)關(guān)又很難保證培訓(xùn)和管理工作的針對(duì)性、及時(shí)性和有效性。

其次，工程隊(duì)和項(xiàng)目部的摩擦管理與利益協(xié)調(diào)機(jī)制缺乏。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工程隊(duì)和項(xiàng)目部之間沒(méi)有形成利益共同體，甚至有的項(xiàng)目部管理人員搞權(quán)力和關(guān)系交易，好干的工程、有錢(qián)賺的工程分包給外部勞務(wù)，自己公司的工程隊(duì)只能啃骨頭。

(二)工程隊(duì)管理缺乏創(chuàng)新，運(yùn)作機(jī)制不靈活

工程隊(duì)缺乏管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三方面：一是缺乏管理創(chuàng)新意識(shí)。創(chuàng)新意識(shí)以思想活躍、 不因循守舊、富于創(chuàng)造性和批判性等精神為主要特征。工程隊(duì)的創(chuàng)新動(dòng)力意識(shí)缺乏，一是物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力不足。從經(jīng)濟(jì)方面看，工程隊(duì)長(zhǎng)的待遇約75%在5 000元以上，約有17.1%工程隊(duì)長(zhǎng)的待遇在2 500～3 000元之間，約有8.9%的工程隊(duì)長(zhǎng)待遇在2 000～2 500元。可以看出，經(jīng)濟(jì)收入的驅(qū)動(dòng)還沒(méi)有形成有效的驅(qū)動(dòng)力量。從精神層面看，年齡偏大的工程隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求不高；從升遷的途徑看，項(xiàng)目部和工程公司行政方面領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選配沒(méi)有要求必須有工程隊(duì)長(zhǎng)的工作經(jīng)歷。二是缺乏管理創(chuàng)新實(shí)踐。以成本管理為例，調(diào)查結(jié)果顯示：只有56.4%的工程隊(duì)采取獨(dú)立核算方式，15%的工程隊(duì)不是獨(dú)立核算，28%的工程隊(duì)不清楚自己的核算方式。三是缺乏管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的交流與共享。根據(jù)調(diào)研，工程隊(duì)的典型運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和值得推廣的做法一般是由工程公司和項(xiàng)目部配合，到抓得好的單位深入挖掘并總結(jié)出來(lái)的，這也從側(cè)面反映了工程隊(duì)對(duì)自身的管理創(chuàng)新的做法和經(jīng)驗(yàn)缺乏總結(jié)、整理。在管理創(chuàng)新缺乏下，工程隊(duì)自身的運(yùn)作機(jī)制不靈活，對(duì)施工變動(dòng)的適應(yīng)性不強(qiáng)。

工程隊(duì)的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制缺乏靈活性主要體現(xiàn)在兩方面：一是工程隊(duì)對(duì)施工進(jìn)度的響應(yīng)不及時(shí)，不能及時(shí)調(diào)整人員數(shù)量致使項(xiàng)目施工進(jìn)度不滿足業(yè)主要求；二是工程隊(duì)對(duì)淡季和旺季的響應(yīng)不夠靈活，致使淡季工作人員的勞動(dòng)時(shí)間得不到保證。

(三)工程隊(duì)內(nèi)部利益訴求差異沒(méi)有得到重視

工程隊(duì)內(nèi)部的利益相關(guān)者主要是正式工、合同工、臨時(shí)工和農(nóng)民工。根據(jù)調(diào)查，職工對(duì)工程隊(duì)的建議主要分為三方面：一是提高待遇；二是制定工作標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)管理規(guī)范；三是改善工作和住宿環(huán)境，為臨時(shí)工和合同工增加人身安全保險(xiǎn)。在這三方面建議中，提高待遇排在第一位，是所有職工的共同預(yù)期；改善工作和食宿環(huán)境排第二位，落實(shí)技能培訓(xùn)排在第三位。正式工期望提高福利待遇，改善工作環(huán)境。合同工、臨時(shí)工和其他勞務(wù)人員期望與企業(yè)簽訂用工合同，以保障其能享受合同范圍內(nèi)規(guī)定的權(quán)利；同時(shí)希望能夠得到技能培訓(xùn)，能夠通過(guò)技能的提升和勤奮工作轉(zhuǎn)為正式工。事實(shí)上，正式工比其他勞務(wù)人員的數(shù)量少，待遇和升遷機(jī)會(huì)卻高于其它勞務(wù)人員；其他勞務(wù)人員因?yàn)闆](méi)有簽訂用工合同或者缺少技能培訓(xùn)，使新進(jìn)來(lái)的人員與正式工不在同一起跑線，看不到前途，人員變動(dòng)頻繁。調(diào)查顯示，46%的人員感覺(jué)工程隊(duì)人員變動(dòng)頻繁或者很頻繁，在工作一線，工作不到一年的職工約占36.9%，工作不足5年的達(dá)到87.9%，工作5年(含)以上的熟練工僅占12.1%。非正式工與工程隊(duì)簽訂合同率為87.2%。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，參加過(guò)技能培訓(xùn)的人員只有57%，43%的人員沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn)，甚至有的工程隊(duì)的培訓(xùn)率為零。新進(jìn)來(lái)的職工不經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就上崗，一方面使原崗位職工心里不平衡，另一方面也削弱了新職工的發(fā)展機(jī)會(huì)。

三、優(yōu)化工程隊(duì)管理的具體措施

(一)明確工程隊(duì)的定位，理清項(xiàng)目部和工程隊(duì)的關(guān)系

工程公司采取的四層組織結(jié)構(gòu)主要已經(jīng)明確了工程隊(duì)和項(xiàng)目部的層級(jí)關(guān)系，需要進(jìn)一步明確的是作為項(xiàng)目管理層的項(xiàng)目部和作為勞務(wù)層的工程隊(duì)的協(xié)同問(wèn)題。工程公司應(yīng)使項(xiàng)目部認(rèn)識(shí)到工程隊(duì)是從事項(xiàng)目施工的主體, 是直接進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、創(chuàng)造價(jià)值的主力, 工期靠他們拼搏爭(zhēng)取, 安全質(zhì)量靠他們的技能和職業(yè)道德來(lái)保證, 工程成本有賴于他們精打細(xì)算、 厲行節(jié)約來(lái)控制。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，項(xiàng)目部對(duì)工程隊(duì)不是管理關(guān)系，而是幫扶和管控關(guān)系，工程隊(duì)是受到項(xiàng)目部和工程公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，工程隊(duì)可以平等地和項(xiàng)目部就管理摩擦問(wèn)題進(jìn)行溝通，達(dá)到利益的制約和均衡。

該舉措在中鐵十八局集團(tuán)第四工程公司的工程隊(duì)建設(shè)中得以實(shí)踐并取得顯著成效。具體做法是：首先，明確工程隊(duì)和項(xiàng)目部的地位和關(guān)系，在工程隊(duì)進(jìn)場(chǎng)之初，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，研究工程隊(duì)建設(shè)、任務(wù)劃分、隊(duì)級(jí)核算等內(nèi)容，使工程隊(duì)成為獨(dú)立核算的實(shí)體。同時(shí)，項(xiàng)目部出臺(tái)一系列管理辦法，如項(xiàng)目部在每月月初根據(jù)總體施工計(jì)劃制定每個(gè)工程隊(duì)的當(dāng)月施工任務(wù)，月底依據(jù)考核辦法，按工程隊(duì)完成的工程量百分比給予獎(jiǎng)勵(lì)，并在當(dāng)月定期或不定期地組織評(píng)選活動(dòng)。如“安全質(zhì)量先進(jìn)單位”、“文明施工先進(jìn)班組”等評(píng)選。第二，在管理方式上，把上下級(jí)管理關(guān)系變?yōu)閹头龊凸芸仃P(guān)系。項(xiàng)目部認(rèn)識(shí)到在項(xiàng)目施工過(guò)程中工程隊(duì)受公司和項(xiàng)目部的雙重領(lǐng)導(dǎo)，及時(shí)幫助工程隊(duì)和工程公司溝通、協(xié)調(diào)解決問(wèn)題。第三，在管控方面，項(xiàng)目部監(jiān)督工程隊(duì)建立并實(shí)行了技術(shù)交底制度，并指派專(zhuān)人對(duì)書(shū)面技術(shù)交底資料歸類(lèi)存檔備查。

(二)引導(dǎo)工程隊(duì)管理創(chuàng)新，建立靈活多樣的工程隊(duì)有機(jī)體

首先，從經(jīng)濟(jì)、精神、升遷路徑等方面激勵(lì)工程隊(duì)，加強(qiáng)管理創(chuàng)新。對(duì)工程隊(duì)管理來(lái)說(shuō)，最主要的是隊(duì)長(zhǎng)，根據(jù)調(diào)查，工程隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的管理能力和經(jīng)驗(yàn)要求最高，協(xié)調(diào)能力次之，因此，短期需要對(duì)有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的人加強(qiáng)管理能力的培訓(xùn)，對(duì)管理基礎(chǔ)扎實(shí)的大學(xué)生加強(qiáng)施工經(jīng)驗(yàn)鍛煉，培養(yǎng)工程隊(duì)長(zhǎng)后備隊(duì)伍。長(zhǎng)期來(lái)看，還要提升工程隊(duì)長(zhǎng)發(fā)展的空間，如項(xiàng)目經(jīng)理、書(shū)記、總工應(yīng)優(yōu)先從工程隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)中選拔。在完善工程隊(duì)長(zhǎng)的選拔、聘任和提拔制度方面，要推行“十佳”工程隊(duì)長(zhǎng)評(píng)比，營(yíng)造人人爭(zhēng)當(dāng)工程隊(duì)長(zhǎng)的氛圍[6]。在工程公司行政方面領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選配時(shí)，有工程隊(duì)長(zhǎng)工作經(jīng)歷的優(yōu)先選拔。同時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)工程隊(duì)長(zhǎng)內(nèi)部管理創(chuàng)新的考核，使其利益與下面的職工利益結(jié)合起來(lái)。在工程隊(duì)長(zhǎng)的創(chuàng)新意識(shí)培養(yǎng)上，應(yīng)鼓勵(lì)其積極學(xué)習(xí)典型經(jīng)驗(yàn)，大膽嘗試。在管理經(jīng)驗(yàn)交流與共享方面，工程公司應(yīng)該擔(dān)負(fù)起發(fā)掘、總結(jié)、交流的任務(wù)，定期組織工程隊(duì)交流管理經(jīng)驗(yàn)，使工程隊(duì)在學(xué)習(xí)中思考，進(jìn)而提高自身的管理水平。

第二，選擇靈活的工程隊(duì)模式，彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)性缺員。目前的工程隊(duì)組織形式主要有三種：一是以多帶少模式[1]，以正式工為主，帶少量的外部勞務(wù)人員；這種形式的戰(zhàn)斗力很強(qiáng)；二是以少帶多的模式，工程隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)、副隊(duì)長(zhǎng)和技術(shù)主管是公司內(nèi)部人員，作業(yè)層班組全部采用招聘人員。三是股份制運(yùn)作模式，該模式模擬股份制運(yùn)作組建工程隊(duì)，股份制使得工程隊(duì)的利益和職工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)。前面兩種模式從利益相關(guān)者的角度考慮并不是最優(yōu)的，第三種模式是最優(yōu)的。

(三)建立工程隊(duì)內(nèi)部利益相關(guān)者的公平競(jìng)爭(zhēng)與利益合理分配機(jī)制

選擇了高素質(zhì)的隊(duì)長(zhǎng)，但如果不加約束和管理，也很難使內(nèi)部各方的利益得到合理分配。中鐵十八局集團(tuán)第四工程公司的具體做法是：項(xiàng)目部每月底核算工程隊(duì)完成產(chǎn)值，根據(jù)完成的產(chǎn)值及隊(duì)長(zhǎng)上報(bào)的考勤表，由財(cái)務(wù)部制作工資發(fā)放表，經(jīng)項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，直接發(fā)放在員工手中，剩余效益由隊(duì)長(zhǎng)提供獎(jiǎng)金分配名單，經(jīng)項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后按分配名單下發(fā)。施工節(jié)點(diǎn)計(jì)劃到期后，項(xiàng)目部勞動(dòng)競(jìng)賽辦公室及時(shí)考核兌現(xiàn)。根據(jù)項(xiàng)目部上半年工資發(fā)放情況來(lái)看，工資及時(shí)發(fā)放，既穩(wěn)定了隊(duì)伍，又使工程隊(duì)職工真正得到了實(shí)惠，也大大增強(qiáng)了他們的施工信心和熱情。勞務(wù)工工資由項(xiàng)目財(cái)務(wù)直接發(fā)放。財(cái)務(wù)部統(tǒng)一為每位勞務(wù)工辦理工資卡，月底發(fā)放工資時(shí)，財(cái)務(wù)部根據(jù)每個(gè)隊(duì)所提供的勞務(wù)工工資表，直接將工資打到勞務(wù)工的工資卡里，既保障了勞務(wù)工工資的足額、及時(shí)發(fā)放，又杜絕了勞資糾紛隱患。

在穩(wěn)定工程隊(duì)伍方面，需要采取靈活用工方式，避免熟人、親戚扎堆，使內(nèi)部職工在同一起跑線上，同時(shí)對(duì)隊(duì)長(zhǎng)的考核指標(biāo)量化、細(xì)化，把管理制度落到實(shí)處，使工程隊(duì)長(zhǎng)的評(píng)比有量化的指標(biāo)為依據(jù)，盡量減少主觀的投票比重。工程公司人力資源部應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)人員的勞務(wù)合同管理、技能培訓(xùn)和利益訴求的調(diào)查。與組織能力強(qiáng)、技術(shù)好、服從管理、有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)的人才簽訂工程勞務(wù)合同，保證其工資待遇和工作食宿要求，讓他們沒(méi)有后顧之憂，安心工作。逐漸使工程隊(duì)趨于正規(guī)、穩(wěn)定，良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著施工企業(yè)人力資源的不斷優(yōu)化管理，工程項(xiàng)目的發(fā)展變化，工程隊(duì)建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展也將是一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。通過(guò)對(duì)所屬工程公司的全面調(diào)查和對(duì)存在問(wèn)題地深入分析，提出了優(yōu)化工程隊(duì)建設(shè)的幾點(diǎn)建議。該建議不是只講責(zé)任和義務(wù)而不顧能力和激勵(lì)的高談闊論，也不是把能力和激勵(lì)問(wèn)題看作理所當(dāng)然的前提，而是依據(jù)利益相關(guān)者理論，從工程隊(duì)與之利益相關(guān)者各方利益的均衡和合理分配方面做出努力。

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