左 睿

（天津廣大進出口貿(mào)易有限公司，天津 300142）

子曰：三人行必有我?guī)熝桑瑩衿渖普叨鴱闹?，其不善者而改之。對標管理又稱標桿管理、基準管理、目標管理、參照管理等，是指企業(yè)根據(jù)自身在行業(yè)中的地位，選擇出適合的企業(yè)作為自己學習的標桿，再將自身經(jīng)營管理方式、目標控制等與標桿企業(yè)對比后找出加以改善的地方，學習、借鑒標桿企業(yè)管理上的長處和優(yōu)點，充分消化吸收，從而實現(xiàn)自身經(jīng)營管理水平、企業(yè)實力的提升。[1]

一、煤化工企業(yè)對標管理的應用

（一）實行對標管理的準備條件

1.要實現(xiàn)會計核算規(guī)范的統(tǒng)一。在對標管理過程中，各企業(yè)對標桿企業(yè)的比較指標必不可少的是會計核算指標。如果會計核算規(guī)范無法做到統(tǒng)一，那么就會造成對標指標計算數(shù)據(jù)的不準確，對標指標便失去了比較的意義，對標管理也就無法走進預期。因此，煤化工企業(yè)在進行對標管理之前，各企業(yè)一定要進行包括會計要素、成本項目、核算對象、會計政策在內(nèi)的統(tǒng)一規(guī)范化。

2.要統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計中依據(jù)的指標體系。煤化工企業(yè)要依據(jù)我國企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計相關法律法規(guī)以及行業(yè)慣例，嚴格按照統(tǒng)一的統(tǒng)計方式、統(tǒng)一的統(tǒng)計范圍進行企業(yè)各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作?？梢哉f，數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作中統(tǒng)計口徑的一致性是煤化工企業(yè)實施對標管理的基礎和前提。

3.要實現(xiàn)企業(yè)計量標準的統(tǒng)一化。煤化工企業(yè)要對與國家標準規(guī)定不符的企業(yè)內(nèi)部計量標準進行改進處理，使之符合國家計量標準、行業(yè)標準。如果某一項計量對象沒有國家計量標準，企業(yè)可以按照行業(yè)統(tǒng)一慣例進行。另外，企業(yè)還要保證計量過程中采用的各種計量器具的精確性和適宜性，要做好各種計量器具日常維護、校對以及檢驗工作，保證計量器具的完好。

（二）實行對標管理的策略

1.根據(jù)企業(yè)本身的運營特點設立合理的對標體系。每個行業(yè)的對標體系都具有較大的個性特征。對于煤化工企業(yè)來說，對標管理體系建設的中心是增產(chǎn)增效、節(jié)能降耗以及安全生產(chǎn)等內(nèi)容。按照時間周期，煤化工企業(yè)對標體系可分為月度對標和年度對標兩大類。進行月度對標體系建設時，應該在企業(yè)銷售、產(chǎn)品質量、儲備以及生產(chǎn)合理劃分的基礎上設置重點突出、客觀、直接的對標體系指標。相比而言，年度對標體系比較復雜，一般會設置10個大指標，即管理工作、現(xiàn)金營運、債務風險、發(fā)展水平、獲利能力、產(chǎn)品質量、銷售、生產(chǎn)、供應以及儲備。每一個大指標下會根據(jù)具體工作內(nèi)容設置若干小指標。[2-3]

2.以可實現(xiàn)性、挑戰(zhàn)性、動態(tài)性、層次性以及可比性為原則，設置科學合理的對標管理標準。挑戰(zhàn)性與可實現(xiàn)性，通常結合使用，企業(yè)要在自身管理水平的基礎上，挖掘潛力，挑戰(zhàn)更高的目標；企業(yè)的發(fā)展具有動態(tài)性，因此對標管理中要不斷改進各項對標管理指標，使之符合企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，保證對標管理指標的有效性；對標管理的一個關鍵點就是標桿的選擇要合理，企業(yè)要先明確自己在行業(yè)中的層次，確定目標是行業(yè)平均水平還是先進水平。標桿企業(yè)太強或者太弱都不適合企業(yè)作為目標追趕；對標管理是在比較的基礎上進行各項企業(yè)管理工作的，所以不同企業(yè)的對比指標應該具有可比性。

3.對標管理的實施過程是煤化工企業(yè)進行對標管理的核心環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)大型煤化工企業(yè)已基本建立了比較完善的對標管理體系，從上層到各分支機構，依據(jù)自身管理水平，結合企業(yè)實際，分崗位、分部門、分車間、分層次地設置了比較合理的對標管理體系。目前，煤化工企業(yè)還應該進一步改進指標，并且將對標指標細分后落實到相應的車間、班組直至個人。另外，要加強節(jié)能技術改造措施的落實力度，進一步完善能源計量器具的配備，不斷優(yōu)化人力資源，不斷完善企業(yè)規(guī)章制度。

4.建立科學合理的對標管理結果評估機制。煤化工企業(yè)要采用綜合性分析、典型性分析、階段性分析及差異性分析等方法對對標結果進行分析與評價；跟蹤和分析不同年份、不同月份對標指標數(shù)據(jù)，做出準確的趨勢預測；通過分析找出對標指標先進性和合理性受到影響的主、客觀因素，并提出改進指標的方法與措施。在借鑒標桿企業(yè)管理模式的基礎上，依據(jù)本企業(yè)實際情況進行重點改進。另外，本階段還要對各種指標分析結果撰寫分析報告，作為下一步對標管理工作改進的重要依據(jù)。

（三）發(fā)揮行業(yè)內(nèi)部積極因素

通過與標桿單位的全面比對和各自發(fā)展目標的對比，鼓勵各化工公司結合企業(yè)實際，選定標桿單位和指標，進行多個方面的對標。企業(yè)應組織各種激勵活動，強化員工參與對標管理工作的態(tài)度，增強員工意識，讓員工與企業(yè)發(fā)展時刻保持在一條戰(zhàn)線，使員工體會對標管理給企業(yè)帶來的優(yōu)勢以及給自身帶來的好處，讓所有企業(yè)人員能更積極的參與其中，確保對標活動對板塊和各化工公司的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、節(jié)能降耗、科技進步、企業(yè)發(fā)展等方面工作發(fā)揮重要的支撐作用。

二、對標管理的誤區(qū)

千里之行始于足下，千里之堤毀于蟻穴。要重視細節(jié)、局部的小錯誤對整體的影響。如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領先的國際大公司之間的“技術鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后—標桿—又落后—再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。[4-5]

（一）重“結果”輕“理念”

在實際操作中，基層機構不僅要重視可視的結果，更要關注隱藏的理念。從精細化管理角度分析，對標的目的在于通過理性對標準、標桿、標兵的分析，學習和借鑒其經(jīng)營管理理念，提升企業(yè)精細管理水準，其核心理念是“透過成績看問題，透過差距找動力，透過管理挖潛力”，而“比成績，比效果，比結果”的短期化理念將導致對標的結果充滿異變。

對標關鍵是通過思維模式的變革，在理念上不斷追求進步，實現(xiàn)創(chuàng)新，才能取得實效。

（二）重“別人”輕“自己”

在“認、尋、定、貫、對、改”對標五步曲中，要擯棄拿來主義的做法。一個“好標”，既不是“靈丹妙藥”，也并不是“萬能鑰匙”，更不是“圣經(jīng)寶典”，它只是一個參照系?！胺较虮饶繕酥匾保瑢藦娬{(diào)的是“盯準方向，瞄準先進，找準定位，跟蹤改進”，這就要求基層機構在對標中立足自身科學發(fā)展，切忌無的放矢。

（三）重“橫向”輕“縱向”

對標強調(diào)的不是同一水平線和起跑線，而是強調(diào)在同一終點線前，如何做到通過對標提升整體生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。因此，不同的企業(yè)需要根據(jù)各自的不同特點去考慮問題?；A不同、管理不同、模式不同的基層機構在企業(yè)管理、市場營銷等方面都存在較大差異，遠遠不在同一條水平線和起跑線上。橫向可比性缺乏基礎,只有縱向可比性才是真正體現(xiàn)對標的成效。因此，對標應該要把握“分類指導，因地制宜，以企為本，突出特色，注重實效，循序漸進”的原則，杜絕同化現(xiàn)象。

（四）重“速度”輕“質量”

在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些企業(yè)強調(diào)對標工作要“又好又快”地發(fā)展，重點突出速度，限期“比學趕幫超”，恨不得立竿見影馬到功成。其實，對標是一個不斷改進的循環(huán)過程，靜止的標準、標桿、標兵都不存在。“欲速不達”和“欲達不速”的博弈最終表現(xiàn)在對標工作的整體質量上。過分追求速度輕視質量，則會帶來對標根基上的松散。

（五）重“指標”輕“流程”

在對標中，存在只強調(diào)一定要對照達標，而忽視了指標背后潛在的要素，即流程管理的現(xiàn)象?？茖W的標準、標桿、標兵無一不是通過一套科學化的流程管理實現(xiàn)全面管理達到實效的，本末倒置的做法往往是前功盡棄、功虧一簣的結果。因此，對標強調(diào)指標實施上是動態(tài)的觀察指標，而非靜止地追求指標而忽略流程管理。

（六）重“業(yè)績”輕“實效”

當對標和創(chuàng)優(yōu)聯(lián)姻的時候，企業(yè)既要注重業(yè)績，更要注重實效。因此，在“標準，標桿，標兵”的確立上，過低會喪失實操意義；過高會望塵莫及，結果是紙上談兵。由此看來，選擇風險系數(shù)和難度系數(shù)較小的標桿，“起點低，業(yè)態(tài)好，操作易，見效快”則成為了第一選擇，促使企業(yè)在短期內(nèi)飛速達標甚至超標。而從長期發(fā)展戰(zhàn)略觀察，則使企業(yè)活力不再彰顯，造就了適當其反的結果。

三、走出對標管理誤區(qū)的理念

從行業(yè)對標管理工作分析，對標強調(diào)的是質和量兩大要素的均衡，通過“強意識、造氛圍、精管理”可以走出對標的誤區(qū)。

強意識。增強對標意識，前移管理關口，夯實基礎管理?；鶎訖C構要樹立“對標就是效益，對標是常態(tài)”的理念，同時要找到對標的落腳點和切入點與創(chuàng)優(yōu)的結合點，把兩者有機結合起來，達到“對標帶動創(chuàng)優(yōu)，創(chuàng)優(yōu)促進對標”的互動效果。為避免出現(xiàn)曲高和寡的局面，要注重學習方式和技巧，讓員工認識到對標不是形式化，而要進入常態(tài)化。

造氛圍。把對標體系納入企業(yè)文化范疇，營造出良好的、科學的文化氛圍。以征文、競賽等活動為載體，以演講比賽、對標討論為手段，創(chuàng)新思路持續(xù)推進企業(yè)文化建設，不斷提高全員的責任意識、危機意識、效益意識、持久意識，從而營造科學規(guī)范的對標管理氛圍，轉變員工被動服從到主動參與思想，讓員工時時處處、實實在在感受對標的成效。

精管理。加強精細化管理，把對標的各項工作融入流程管理。通過對流程的科學管理達到對標的實效，而不是通過簡單的“分線包干，責任到人”方式進行。同時還要通過對流程的細化、精準化線性管理創(chuàng)新對標管理模式，追求實效而非業(yè)績。

對標管理能夠幫助煤化工企業(yè)優(yōu)化管理體制和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，幫助企業(yè)構建持續(xù)學習、持續(xù)改進的企業(yè)管理理念，提升企業(yè)管理的有效性，提增企業(yè)競爭實力。因而，要理論聯(lián)系實際，進一步深入探索如何在煤化工企業(yè)中充分應用對標管理。對標是一個不斷學習、努力進取、全面提高、周而復始的過程，而不是短期工程。對標既沒有起點，也沒有終點，只有通過持續(xù)不斷地改進，才能使企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工作在對標過程中不斷提升和完善，確保目標的實現(xiàn)。

[1]王克強，劉艷芹.我國煤炭企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟研究[J].武漢理工大學學報，2010，32（4）：95-97.

[2]李新華.搞好對標管理 提升煉化企業(yè)競爭力[J].中國石油企業(yè)，2009，（6）：55-58.

[3]王紹芬，王紹霞，李維波.以“對標”管理為主線全面提升企業(yè)管理水平[J].山東化工，2005，（6）：75-76.

[4]王小中.煤炭企業(yè)對標管理戰(zhàn)略初探[J].煤炭經(jīng)濟研究，2012，（10）：344-348.

[5]孔杰，程寨化.標桿管理理論論述[J].東北財經(jīng)大學學報，2004，（2）.